プロダクトの出荷の時間価値

「シッピング・アズ・ア・フィーチャー」がフレームワークを取得

シッピング・イズ・ア・フィーチャー(Shipping is a Feature)」は、プロダクトマネージャーにとって核となる原則である。完璧なプロダクトを作ることはできないので、不完全なプロダクトをいつ、どのように出荷するかを学ぶ必要がある、というものです。

私は、この原則をPMとしての自分の努力の指針として使ってきましたが、ステークホルダーに対して実行可能な最小限のプロダクト(MVP)を管理し合理化するための具体的なフレームワークが欠けているといつも感じていました。

出荷の時間価値は、この原則を適用するためのフレームワークです。これは、貨幣の時間価値と呼ばれる金融の基本的な概念を借用したもので、簡単に言うと次のようなことを提唱しています。

今日の1ドルは明日の1ドルよりも価値がある。

なぜなら、物価は時間とともにインフレになり、将来あなたの1ドルで買えるものは少なくなるからです。


▼ 本記事の内容
  1. 出荷の時間価値
    1. グラフからわかること
    2. スタートラインに立つ、もうひとつのレンズ

*この記事は、「The Time Value of Shipping」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐


簡単な例

今日、バスケットボールが12ドルだとします。毎月1ドルずつ稼げば、1年後には12ドルになりますが、それでもインフレのせいで買えません。

仮にインフレ率が5%だとすると、1年後には12.60ドル(+5%)、2年後には13.23ドル、・・・というように、バスケットボールの値段は上がっていくことになります。

13ヶ月目の給料日まで、コートに立つのを待たなければなりません。

プロダクトに例えると

  1. バスケットボールを買うのは、顧客に出荷するとき。通常はMVPです。
  2. バスケットボールの価格は、ユーザーがそのプロダクトに期待するものです(任意の時点で)。
  3. あなたのチームが時間をかけて築き上げた顧客価値の合計があなたの収入となります。

あなたの仕事は、バスケットボールを購入するのに十分な価値を、時間をかけて構築することです。これをグラフにすると、ほとんどの組織がプロダクト価値とMVPをどのように見ているかがわかります。

The Time Value of Shipping

このグラフの大きな特徴は、顧客の期待が平坦で静的であることです。つまり、プロジェクトを開始したときに顧客が望むものは、出荷するときにも顧客が望むものであるということを意味しています。このような考え方に陥るのは無理もないことですが…。

「調査によって、ユーザーは最低でもxとyを欲しがっていることがわかったので、xとyが揃い、それ以外のものがなければ、すぐに出荷する」。

この考え方は非常に合理的に聞こえますが、顧客の期待に与える時間の影響について深く掘り下げて考えてみる必要があります。

出荷の時間価値

このグラフに時間の効果を加えて描き直してみましょう。

お金の時間価値と同様に、出荷の時間価値もシンプルな考え方です:今、顧客価値を提供することは、後で価値を提供することよりも価値がある。

もし、後で価値を提供することを選択した場合、ユーザーの期待のインフレを考慮する必要があり、それを補うために最終的なプロダクトがより良いものである必要があります。

顧客の期待曲線と価値曲線の軌跡の違いは、はっきりと見て取れます。前者は時間とともに指数関数的に成長し、後者は平坦になります。

顧客価値は、PMが最もインパクトのある仕事を優先させるため、時間の経過とともに価値の伸びは当然低下する。

顧客の期待の成長は加速する。なぜなら、顧客が問題解決を待つ時間が長ければ長いほど、代替プロダクトに乗り換える時間が増えるからである。そのような顧客を引き留めるには、今欲しいものだけでなく、将来(選択肢がさらに豊富になったとき)にも欲しいものを提供する必要があります。

このフレームワークを140字以内でシンプルに考えるなら、

最低限実現可能なプロダクトの範囲は、出荷に時間がかかればかかるほど大きくなる。

グラフからわかること

出荷の時間価値を適用した場合、MVPはまだ簡単に識別できます(この場合、曲線の接線にあります)。

しかし、いくつかの条件を調整し始めると、グラフはフレームワークの興味深い影響を示唆しています。

第一に、上記の例のように、出荷してユーザーを満足させることができるのは、ある時点(接線)だけかもしれません。

PMとしては、それは怖いですね。

第二に、もしあなたのチームがスケジュールでスリップしたら、こんなことが起こります。

価値曲線全体が下がり、顧客の期待に応えられるだけの価値を提供できなくなるということです。その時点で、2つの行動方針があります。

  • プロジェクトを放棄し、ある時点で顧客の期待に応えられるようなプロジェクトに移行するか、あるいは、
  • より多くのリソースを投入して、価値曲線を無理やり交点に戻す。

この「運命の分かれ目」こそが、ほとんどのプロダクトピボットの根底にあるものです。企業は、その特定の業界のペースではイノベーションを起こせないことに気づき、顧客の期待をより達成しやすいところに移動するのです。

PMとして、それは本当に怖いことです

最後に、常にMVPを出荷するべきではありません(つまり、常に曲線の最初の交差点で出荷すべきではありません)。

その代わり、価値と期待の間の最大スプレッドで出荷することです。

これはMVPの福音に反することですが、出荷の時間価値は、時には(期待に応えていても)発売を控えることが最適であることを示唆しています。

最初の交差点でローンチし、代わりに反復すべきではないでしょうか?

もし、あなたがティッピングポイントを信じるのであれば、発売を延期することは全く合理的です。最高のプロダクトは、顧客のニーズを満たすだけでなく、ユーザーを喜ばせることでバイラルという報酬を得ることができるのです。このことは、発売後のネットワーク効果によって強調され、最初のマーケティングプッシュの後、リターンが減少していくことになります。

PMとしては、それが一番怖いのです。

スタートラインに立つ、もうひとつのレンズ

競争力が曲線にどのように影響するかなど、(簡潔にするために)カバーしなかった興味深いことがたくさんありますが、もしこれを面白いと思う人がいれば、別の投稿に取っておくことにします。

もし、出荷の時間価値という目標がPMにとって現実的な成果であるならば、これは小さな一歩なのです。現実の世界できれいな曲線を描くことは、多くの場合、思い込みの上に成り立っていて、迷走しています。

しかし、これはPMが毎日行っている複雑で多変数の意思決定に、別のレンズを追加することなのです。私たちが直感と呼ぶものの集合体です。

ですから、次にロードマップを計画するときは、顧客が今何を望んでいるかを問うだけでなく、出荷するまでに何を望むかを考えてみてください。

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投稿者: PM Library

Cofounder and product manager at Glasp.

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