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ダイレクトレスポンスメーラーからデジタルファーストのアクイジションループまで、マーケティングのツールは変化しているかもしれませんが、企業が世界中でより激しい競争に直面する中で、効果的なマーケティング戦略の必要性は高まる一方です。

一般的に、マーケティングとグロース・マーケティングを混同して考える人がいますが、それは、多くのアーリーステージのスタートアップ企業にとって、グロースとは生き残りのことだからです。グロース・マーケティングは、企業の成功にとって重要な役割を果たしますが、完璧なマーケティング戦略に必要なすべてを網羅するものではありません。

マーケティングリーダーになるためには、従来のグロースの定義を超え、マーケティングの3つの領域、すなわちブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティングを統合することも必要です。そして、マーケット、顧客、ビジネスの変化を積極的に捉え、より強固な戦略を構築することができるようになるのです。

今回は、マーケティング戦略の策定と強化に役立つ情報をお伝えします。

1. マーケティングの3つの領域
   1. 1. ブランド・マーケティング
   2. 2. プロダクト・マーケティング
   3. 3. グロース・マーケティング
2. 統合マーケティング戦略のインパクト
   1. 1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える
   2. 2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする
   3. 3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である
3. 複数ドメインマーケティング戦略の長所
   1. 戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル
   2. 内部要因：オーディエンスの拡大
   3. 内部：ビジネスモデルの進化
   4. 内部：プロダクトの発売
   5. 外部環境：マクロトレンド
   6. 外部環境：競争環境と規制の動向
   7. 外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化
4. ピースをつなげる

この記事は、「Marketing is More Than Growth: The 3 Parts of a Complete Strategy」を著書の了解を得て翻訳したものです。

著者：Stephanie Kwok & Natalie Rothfels
翻訳者：渡辺圭祐

ステファニー・クヮック：リフォージ(Reforge)の客員役員。以前はファンデュエル(FanDuel)の顧客マーケティング担当副社長を務め、戦略・オペレーション、エンゲージメント・リテンションの副社長も兼任。

ナタリー・ロスフェルス：リフォージの客員運営者であり、リーダーシップコーチングを行う。クイズレット(Quizlet)とカーン・アカデミー(Khan Academy)でプロダクトリーダーを務め、それ以前は教室の先生を務める。

マーケティングの3つの領域

マーケティング担当者は、しばしば1つの領域の専門知識からスタートしますが、マーケティングリーダーは、顧客のプロダクト体験に影響を与える3つの異なる領域（ブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティング）に精通し、専門知識を身につける必要があります。

1. ブランド・マーケティング

ブランド・マーケティングは、組織の存在理由を、意味のある感情的な結びつきで表現します。明確な企業ストーリー、ブランド・アイデンティティ、顧客が共感したり、憧れたりするような物語的なポジショニングをカプセル化することで、プロダクトに馴染みのない見込み客を引き込みます。ブランド・マーケティングは、新規顧客を獲得するための認知度と意思を高めるだけでなく、顧客ライフサイクルのあらゆるタッチポイントで（ブランドパートナーシップやドリップキャンペーンなどを通じて）強化し続けることができます。

2. プロダクト・マーケティング

プロダクト・マーケティングは、ブランド・プロミスを実現するために組織が行っていることを共有します。優れたプロダクト・マーケティングは、各プロダクトの背後にある価値、代替品との違い、ユーザーに与えるポジティブな影響などを顧客に理解してもらうためのものです。これは多くの場合、パッケージング、価格設定、ユーザーにとってアクセスしやすく理解しやすい機能の提供といった形で行われます。

3. グロース・マーケティング

グロース・マーケティングとは、顧客を獲得し、維持するために、どのように顧客にアプローチするかということです。グロース・マーケティングでは、トリガー、チャネル、メッセージング、パーソナライゼーションなどを駆使して、顧客をプロダクトに引き込み、その価値を体験させ（アクイジション）、その価値を維持させます（リテンション）。この作業には、既存のグロースループ（例：有料マーケティング、ユーザー生成コンテンツ、口コミによる紹介）やリテンションループ（例：パーソナライズされたコンテンツを推奨するトリガー付きのライフサイクルメール）を強化し、顧客がプロダクトの価値を実感できるようにすることが含まれることが多いです。 

この3つの領域は、あらゆるマーケティング戦略へのインプットとなります。マーケターは、各領域が他の領域にどのように影響するかを理解し、3つの領域が協調して機能する戦略を構築することで、マーケティングリーダーになることができます。

統合マーケティング戦略のインパクト

これらのパズルのピースの接続点を、ステファニーがファンデュエル(FanDuel)に在籍していた時の例を使って説明しましょう。

2015年、ファンデュエルは、多額のリアルマネー賞金付きのデイリーファンタジースポーツトーナメントを提供するゲーム会社でした。ステファニーが入社した当時、同社は元ポーカープレイヤーの大規模なコホートを含むハイステークスゲーマーに最初のマーケット・フィットを見出した後、新しいオーディエンスの拡大を優先していました。

数億ドルの新規資金調達と、2番手のドラフトキングス社との競争激化により、同社はグロース・マーケティングに重点を置くようになりました。過去には、高額賞金を獲得した顧客の声を掲載したダイレクトレスポンス広告で成功を収めたこともあり、このメッセージを継続しながら、有料メディアへの投資を増やしました。この大規模な投資が功を奏し、前年比約5倍の成長を遂げる新規顧客を大量に獲得することができました。

当初は、KPIを達成したかのように見えました。しかし、顧客がプロダクトを使い始めると、すぐに離反し、ファンデュエルは競合他社とともに、世間から大きなマイナス評価を受けるようになりました。

結局のところ、新規顧客は「誰でも大金を手にするチャンスがある」というブランドの約束に引き寄せられたのですが、プロダクトはこの新しい顧客に約束を果たすほどには進化していなかったのです。その一方で、1日に数分しかプレイしないような新しい顧客には、広告に登場するような7桁の賞金を獲得する可能性はほとんどありませんでした。

この例は、すべてのマーケティング領域を効果的に統合することがなぜ非常に重要なのかについて、3つの教訓を与えてくれています。

1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える

グロース・マーケティングは新規顧客の獲得に成功しましたが、約束した価値が提供されなかったため、その顧客は最終的に離反しました。マーケティングチームは、ある領域の変化が他の領域に与える影響を調べることで、より統合された形で活動することができます。グロース・マーケティング・チャネルは、潜在顧客や既存顧客にブランドを提供するものであり、グロース・マーケティング戦略とブランド・マーケティング戦略は連動している必要があります。

同様に、プロダクトの価値提案とグロース戦略で獲得する新しい顧客層が一致しない場合、それらの顧客は最終的に定着せず、グロースへのプラスの影響も減少します。

2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする

ファンデュエルは、有料メディアで新規ユーザーを獲得するために数百万ドルを投じる前に、まずプロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングに注力することで、より良い投資対効果を得られたと思われます。

ファンデュエルは、多額の賞金を獲得するというブランドプロミスを実現することは、この大規模な新規ユーザーにとって非常に困難であることを認識することができたはずです。この層に対するグロース・マーケティング活動を強化する前に、プロダクト・マーケティング戦略を見直すか、あるいはブランド戦略を再検討して修正する必要があったのです。

ドメインごとにサイロ化されたマーケティングチームは、一見バラバラに見えるこれらの要素を統合するのに苦労することが多いです。統合に成功したチームは、より脆い戦略をとることができます。

3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である

グロース・マーケティングのパフォーマンスはすぐに測定できますが、プロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングは開発に数ヶ月かかり、その影響は何年にもわたって広がることがあります。

ファンデュエルは、顧客からの信頼を失い、それを回復するために苦難の道を歩まなければならなくなりました。ファンデュエルのチームは、自分たちが実現できる約束（賞金を保証するのではなく、スポーツをもっと楽しくすることなど）に向けてブランドをシフトさせましたが、疎外された顧客との信頼を回復するには時間がかかりました。このように、マーケティングリーダーは、企業戦略にインパクトを与えるために、3つの領域でどのような変化が必要なのか、積極的に先を見据えることが非常に重要なのです。

複数ドメインマーケティング戦略の長所

ファンデュエルのケースは、極端な例です。ブランド戦略、プロダクト、グロース・マーケティングの間に断絶があり、さらに広告を電波に乗せて流すことへの反発やネガティブなPRスキャンダルが重なり、大幅な顧客離れと会社や業界全体を締め付ける規制に拍車がかかってしまったのです。

しかし、ほとんどの場合はそれほど極端ではなく、領域間の断絶は、より大きなインパクトを与えるための大きなチャンスとなります。

例えば、強力なブランド・マーケティングは、有料チャンネルでできることにハロー効果を発揮します。マスタークラス(MasterClass)はこの点で素晴らしいです。有名な専門家が教えるクラスの高品質なビデオ予告編により、専門家から学び、専門家により楽しまれる場所として、ブランドのポジショニングを強化しているのです。

同様に、プロダクト・マーケティングも、適切なチャネルで適切なオーディエンスを集めることができれば、より効果的なものになります。これは、マーケットプレイスのような複雑なビジネスモデルで、一度に複数のオーディエンスに対応する場合は、さらに重要です。例えば、ユーデミー(Udemy)はアラカルトのコース購入を通じて個人にサービスを提供していますが、コース作成者（プラットフォーム上で供給を行い、収益を求める）や企業（従業員の福利厚生としてサブスクリプションを購入する）にもサービスを提供しています。消費者はスキルを素早く習得するために、クリエイターは専門知識を収益化するために、企業はコスト効率の高い方法で従業員を成長させ、維持するために、それぞれ異なるニーズを持っているため、プロダクトはこれらのオーディエンスに対して異なる位置付けとなっています。また、これらの異なるオーディエンスを獲得するためには、消費者向けのクチコミや有料メディア、企業向けの直接セールスなど、異なるマーケティングチャネルが必要です。

あなたが3つの領域すべてを監督するマーケティングリーダーであろうと、1つの領域を監督するリーダーであろうと、1つの領域に集中する個人の貢献者であろうと、それぞれのパズルのピースが交差する部分に注目し、誰が、どこで、何を、どのように、そしてなぜ、より大きなインパクトを与えるかを調整することによって、あなたのインパクトを増幅させることができるのです。

戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル

会社や四半期の年次計画サイクルは、マーケティング戦略全体（または単一のマーケティング領域の有効性）を拡大評価する自然な瞬間です。これらのタッチポイントは、会社とマーケティング戦略の間の整合性を確保し、来年（または3年から5年のビジョン）の大きなシフトを識別し、それらのシフトをサポートするために今（またはすぐに）変更する必要があるものを示すのに役立ちます。

しかし、それは、変化の激しい多くの組織にとっては希望的観測に過ぎません。もしかしたら、日々の業務に追われ、一歩下がって考える余裕がないのかもしれません。会社の戦略があまりにも頻繁に変わるので、あなたのチームが先に進むことができないのかもしれません。

いずれにせよ、マーケティングリーダーは、刻々と変化する情勢に伴う不確実性にもかかわらず、どこにどのように投資すべきかを明確にする必要があります。マーケティングリーダーは、これらの内的・外的要因を積極的にモニターすることをお勧めします。なぜなら、これらはしばしば、戦略を見直す必要性を引き起こす変曲点のシグナルとなるからです。

内的要因には、以下のようなものがあります。

• オーディエンスの拡大
• ビジネスモデルの進化
• プロダクトの発売

また、外部要因には以下のようなものがあります。

• マクロトレンド
• 競合環境と規制の動向
• 技術やユーザーの行動変化

(追伸: マーケティング戦略コースでは、これらについてより深くお話しています)

内部要因：オーディエンスの拡大

新しい顧客セグメントや地域に拡大するには、現在のブランドのポジショニング、価値提案、チャンネルが新しく獲得した顧客に響くかどうかを評価する必要があります。

例えば、ClassPassが男性向けのサービスを開始したとき、1つの性別の顧客だけを対象にしていると思われないよう、ブランドのポジショニングとグロース・マーケティング戦略を見直す必要がありました。これは、ファンデュエルの例でも見られることです。ファンデュエルは、より多くのレクリエーション・ユーザーに対応するために、ブランドとプロダクトのマーケティング戦略を転換する必要がありました。

内部：ビジネスモデルの進化

マネタイズモデルや価格設定の変更は、LTV/CAC率、投資回収、および顧客の価値観に影響を与えます。同様に、SaaSモデルとエンタープライズモデルでは、異なるブランディングやチャネルへの投資が必要になる場合があります。

例えば、Figmaは、ボトムアップのグロース戦略（デザイナーが自社にデザイナーを増やし、そのデザイナーが他の部門に有機的に広がっていく）で立ち上げましたが、B2Cサービスを補完し、さまざまな規模の企業に対する明確なB2Bセールスチャネルを確立しました。そのためには、パッケージングや価格体系を変更し、最終的には、組織内のより多くの部門に対応するプロダクト（例：FigJam）へと移行する必要がありました。

内部：プロダクトの発売

新プロダクトの発売は、企業が販売するプロダクトのポートフォリオを変化させます。優れたマーケティング担当者は、プロダクト体験全体と顧客層について何が変わったかを理解しようとし、それが自社の戦略をどのように変えるかについて意見を形成します。優れたマーケティングリーダーは、自分たちの戦略がどのように変化すべきかを積極的に見極め、それに応じてプロダクトの発売にも影響を与えます。

ナタリーのチームは、クイズレット(Quizlet)の既存の学生のサブセットに対して、より明確な問題を解決する新プロダクトを発売しました。それは、信頼できるコンテンツ作家による有料コンテンツで、高得点の資格試験に焦点を当てたものでした。学生はすでにクイズレットのプロダクトに慣れ親しんでいましたが、勉強の過程でさまざまなタイミングでプロダクトを使用していたため、新しいプロダクトの提供に対する認識は理想的ではありませんでした。

そのため、クイズレットは、既存の学生が簡単に新しいサービスにコンバートできると考えるのではなく、プロダクト全体とライフサイクル・マーケティングに統合するために、より重い作業を行う必要があったのです。

外部環境：マクロトレンド

パンデミックは、ユーザーの行動、消費習慣、そしてあらゆる種類の新しいニーズを変化させることが分かっています。マーケティング担当者は、現在の戦略が通用するのか、それともさらに大きな波を起こすチャンスがあるのかを知るために、マーケットで何が起こっているかを意識する必要があります。 

在宅医療に特化したヘルスケアスタートアップのNurxは、2020年初頭、コロナウイルスが流行したことで、予定外ながら大きな追い風を経験しました。在宅ケアの需要が急増する一方で、メディアチャネル全体の価格が急落したのです。Nurxの最高マーケティング責任者であるカテリン・ワトソンは、このトレンドをリアルタイムで察知し、テレビなど、これまで深入りしなかったチャネルに支出を向け直しました。

コンバージョンの向上、メディア価格の低下、メディア習慣の変化というパーフェクトストームにより、一夜にして全サービスが100%の成長を遂げました。STI検査、緊急避妊、ヘルペス治療などのサービスは、他に選択肢がなかったため、爆発的に普及し始めました。テレビの前でCOVIDの最新ニュースを見ている人々に、新しいメディアでアプローチすることができたのです。マーケティングチームとしては、「より多くの患者さんを救うために、この瞬間に立ち向かおう」と考えました。できる限り多くのメディアを購入し、新しいチャンネルを学ぼう」と考えたのです。すぐにクリエイティブを再利用し、今ではテレビは私たちのミックスの中核をなしています。

カテリン・ワトソン

外部環境：競争環境と規制の動向

競争環境が変化し、新たなマーケット機会が生まれたとき、企業はマーケティング戦略を転換し、優位に立つことができるはずです。

2018年にスポーツベットが合法化された際、ファンデュエルやドラフトキングスといった初期参入企業は、合法性を強調した同様の広告や、安全・安心な決済に焦点を当てたプロダクト機能など、迅速にマーケットに投入することを優先しました。ここ数年で業界が確立され、競合他社がひしめくようになると、各社はブランド構築のための投資から、差別化されたプロダクト機能（ファンデュエルの同一ゲームパーレイなど）の開発とマーケティングにシフトし、自社を際立たせるためにマーケティング戦略を転換しています。

外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化

新しいテクノロジーが導入されたり、広く採用されたりすると、企業はオーディエンスにリーチし、より良い価値提案を提供するための新しい仕組みやツールを手に入れることができます。

GPSや心拍数、皮膚温度などを追跡する高度なセンサーは、今や一般的なものとなっています。これらの技術により、フィットネス企業は、個人のトレーニングプランを提供し、改善するために、はるかに詳細な活動行動を収集し、利用することができるようになりました。同様に、数クリックで会社設立、送受信、給与計算ができるテクノロジーは、起業のハードルを下げ、起業家精神の成長を加速させます。

ピースをつなげる

明確で効果的、かつ進化するマーケティング戦略は、優れたマーケティングリーダーと優れたマーケティング貢献者を区別するものです。毎週KPIに影響を与えるキャンペーンの実施、プロダクトや顧客に関する深い専門知識の開発、価格設定やプロダクト提供のパッケージ化、ブランドの声の形成、企業戦略への影響など、多くの責任を負わなければならないことに圧倒されることがあります。

あなたは一人ではありません。私たちの新しいマーケティング戦略プログラムは、あなたがより統合された戦略を開発し、これら3つの領域それぞれをより深く理解できるようにするために作られたものです。このプログラムは、現代のマーケティングリーダーとして避けられない紆余曲折に対応するための自信を与えてくれることでしょう。

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私はこれまで、マーケティング、プロダクト、アナリティクスの分野で仕事をしてきました。米国マーケティング協会では、これらすべてをマーケティングと定義していますが、実際には、これらの部門が1つのフィーチャー・チームの範囲に含まれることはほとんどなく、これらのグループの人々は、多くの場合、物事をまったく違った見方で見ています。このことが組織に混乱をもたらす主な原因の1つは、ペルソナの作成にあります。3つのグループはそれぞれ独自の方法でペルソナを定義しており、同じストーリーは語られません。そして、多くの場合、これらは全く異なるものであるにもかかわらず、マーケティング・ペルソナと呼ばれています。それぞれを別々に定義してみるために歩き、それぞれの最適な使い方とよくある落とし穴を避ける方法についてお話しします。

▼ 本記事の内容

1. アナリティクス・ペルソナ
2. プロダクト・ペルソナ
3. マーケティング・ペルソナ
4. ペルソナの違いによる問題点

この記事は、「The Three Personas: How Marketing, Product, and Analytics Attempt to Define The Customer」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐

アナリティクス・ペルソナ

アナリティクス・ペルソナは、このグループの中で最もわかりやすいものです。アナリティクス・ペルソナは、ユーザーの利用状況に基づいてユーザーのクラスタに注目し、その利用状況に基づいてユーザーを定義することによって作成されます。ピンタレストでは、これらをコアユーザー、カジュアルユーザー、マージナルユーザー、休眠ユーザーと定義しました。コアな人は毎日、カジュアルな人は毎週、マージナルな人は毎月、そして休眠ユーザーはピンタレストに全く来なくなっていました。このセグメンテーションは、あなたのプロダクトが時間とともに魅力的になっているかどうかを確認するのに役立つことがあります。重要なプロジェクトには、2つのグループの統計的な違いを理解することで、例えば、マージナルからカジュアルへの移行が含まれることがあります。そして、カジュアル層が行っていてマージナル層が行っていないことを、マージナル層にも行うように仕向けることができるかもしれません。これらの違いの中には、単なる相関関係（行動そのものが重要なのではなく、より人を表している）もあれば、因果関係のあるものもあり、マージナルユーザーへのインセンティブや教育といった実験によって、彼らがカジュアルユーザーになる可能性があります。

プロダクト・ペルソナ

プロダクト・ペルソナは、アナリティクス・ペルソナと同様、既存のユーザーを理解することに重点を置いています。アナリティクス・ペルソナとは対照的に、プロダクト・ペルソナは定性調査に基づき、ユーザーがどのような行動を取るかだけでなく、そのユーザーがどのような人物であるかを定義します。プロダクトを毎月使っている人と、毎日使っている人は、同じペルソナである可能性があります。Grubhubでペルソナを作成する際には、定性・定量調査を組み合わせて定義する必要がありました。お客様との電話やアンケートのやり取りを経て、2つの具体的な基準に基づいてGrubhubを利用する4つのペルソナを定義することができました：自発的に注文するか、前もって計画しておくか、そして自分のために注文するか、他の人と一緒に注文するか。これらのペルソナをデータと照らし合わせてみると、あるセグメントはカスタマーサービスに高いコストがかかるため、サービスを提供するには不利であること、またあるセグメントは潜在能力は高いが、まだ適切なプロダクトを構築していないため、現状では価値が低いことがわかりました。これは、今後のプロダクト戦略の参考になりました。

マーケティング・ペルソナ

マーケティング・ペルソナは、最初の2つのペルソナとは異なり、通常、将来を見据えたペルソナで、企業が到達しようとする顧客に関するものです。このペルソナは、「今いる顧客」ではなく「欲しい顧客」です。マーケティングペルソナは、プロダクトの発売時やマーケットの拡大時によく使われます。なぜなら、アナリティクスやプロダクトペルソナを構築するための既存のユーザーやデータが存在しないからです。

マーケティング・ペルソナは、狙うべきターゲットマーケットを定義するために存在します。マーケティング担当者は、すべての人をターゲットにしようとすることはほとんどありません。特定のニーズ（物理的、感情的）を持つニッチを定義し、そのグループにとって魅力的なプロダクトを作ろうとするのです。マーケティング担当者は、このペルソナを定義するためのツールを数多く持っています。人口統計学や心理学的データに目を通し、競合の状況を把握し、新しいマーケットの機会を見出します。このペルソナは、プロダクト以外の人々をターゲットにしているため、このプロセスで作成される一般的なツールの1つは、ターゲット顧客の典型的な1日をマッピングすることです。通勤時にラジオで何を聴いているか、朝のコーヒーはどこで飲むか、夕食時にテレビで何を見るか、などです。そこから、マーケティング担当者は、その時間帯にターゲットに広告を出し、プロダクトを紹介する機会を特定するのです。

ペルソナの違いによる問題点

これらのペルソナにはすべて長所と短所があり、一律に考えるのではなく、組み合わせて使うことをお勧めします。アナリティクス・ペルソナの危険な点は、人々をその活動のみに基づいて見てしまい、その動機や性格などを見ないことです。データからは決して得られない重要な洞察が、顧客と話すことで10分以内に得られることがあるのです。また、プロダクトやアナリティクスのペルソナは、現在の顧客が理解すべき最も重要な顧客であることを前提としています。これは必ずしもそうとは限りません。多くの場合、マーケットを拡大する必要があります。また、既存のユーザーに焦点を当てることで、これから入ってくるユーザーにとってプロダクトが悪くなることもあります。

マーケティング・ペルソナにも欠点があります。ペルソナは二次的なデータに基づいているため、マーケティング担当者は、存在しないペルソナや小さすぎて重要でないペルソナを作り出してしまうことがあるのです。そのため、多くのマーケティングチームが、自分たちをよりクールにしたようなペルソナを作ってしまうのです。ファッションデザイナーが、誰のためにデザインするのかと聞かれたときに、「ニューヨークのギャラリーのオーナー」などと答えるのはそのためです。そのような人たちは、世界に500人ほどしかいないのです。さて、最後のシナリオでは、マーケティング・ペルソナと真のペルソナの願望との間に曖昧な線があることを明記しておきますが、ご理解いただけると思います。

また、マーケティング・ペルソナは、ニッチとターゲティングに基づいているため、オーガニック・グロース戦略やマーケットが無限に広がるようなプロダクトには役立たないことがあります。ピンタレストで約5,000万人のユーザーを対象にマーケティング・ペルソナを作ろうとしたとき、「これで一体何をするつもりなのか？私たちは、広告にお金をかけているわけではありません。私たちのターゲティングは、ピンタレストが関連するものをインターネットで検索した人によって定義されています。」と問いかけました。同じように、グーグル検索にもターゲットがあるのでしょうか？もちろん、インターネットに接続しているすべての人をターゲットと呼ぶことができるのであれば、そうです。しかし、グーグル・ホームのチームは、発売時に非常に具体的なターゲットを想定していたに違いありません。

また、多くのインターネットプロダクトにおいて、パーソナライゼーションの代わりにあらゆる種類のペルソナが誤って使用されています。電子メールはその代表的な例です。多くの企業はいまだに、特定のペルソナのために専用のメールを作成し、リストをセグメント化し、カスタムコピーを書き、カスタムコンテンツを追加して、多くの時間を費やしています。しかし、パーソナライゼーションとワン・トゥ・ワンメッセージの世界では、このようなことはあまり意味を持ちません。ピンタレストは、2億人以上のユーザーに対して、Eメールとプッシュで自動化されたパーソナライズされたワン・トゥ・ワンメッセージを行っています。ピンタレストは、あなたがどのようなアナリティクス、プロダクト、マーケティング・ペルソナであるかを知らなくても、効果的なメッセージを送ることができます。これは、独自の技術でもありません。多くのサードパーティ企業が、データの少ない中小企業向けにこれと同じタイプのシステムを構築する手助けをすることができるのです。

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ペルソナは、ビジネスを成長させ、顧客によりよいサービスを提供するための機会を特定するのに役立つ、非常に便利なツールです。企業のほぼすべてのフェーズで、ペルソナを使用する必要があります。ペルソナの種類、使用方法、間違いを防ぐ方法を理解することは、ペルソナを定義する労力に見合うものであることを確認するための鍵です。

現在、SquarepusherのBig Loadaを聴いています。

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1. 第1章 一番手の法則
2. 第2章 カテゴリーの法則
3. 第3章 心の法則
4. 第4章 知覚の法則
5. 第5章 集中の法則
6. 第6章 独占の法則
7. 第7章 梯子の法則
8. 第8章 二極分化の法則
9. 第9章 対立の法則
10. 第10章 分割の法則
11. 第11章 遠近関係の法則
12. 第12章 製品ライン拡張の法則
13. 第13章 犠牲の法則
14. 第14章 属性の法則
15. 第15章 正直の法則
16. 第16章 一撃の法則
17. 第17章 予測不能の法則
18. 第18章 成功の法則
19. 第19章 失敗の法則
20. 第20章 パブリシティの法則
21. 第21章 成長促進の法則
22. 第22章 財源の法則

著者プロフィール: アル・ライズ
アメリカ合衆国のマーケティング戦略家。インディアナ州のDePauw大学を卒業。ジャック・トラウトと共に、「アドバタイジング・エイジ」誌に連載した「ポジショニング時代の到来」で注目され、現代マーケティングの第一人者として知られるようになった。

著者プロフィール: ジャック・トラウト
アメリカ合衆国のマーケティング戦略家。ゼネラル・エレクトリック社の広告部門でキャリアをスタートさせた。その後、アメリカのタイヤ・メーカーユニロイヤル社の宣伝部長になった。アル・ライズと共に、「アドバタイジング・エイジ」誌に連載した「ポジショニング時代の到来」で注目され、現代マーケティングの第一人者として知られるようになった。

今回の本は、マーケティングでトップクラスに有名な本です。マーケティングは概念枠組みの組み立てであるという内容は、マーケティングの本質を突いていると言われています。
今回は、読んだ際に各章でハイライトした内容を若干の修正を加えてリストアップしています。

第1章 一番手の法則

• マーケティングの基本的な課題は、あなたが先頭を切れる分野を創造することである。
• マーケティングとは、知覚をめぐる戦いであって、商品をめぐる戦いではないのだ。

第2章 カテゴリーの法則

• 一番手になれる新しいカテゴリーを見つければいいのだ。

第3章 心の法則

• 市場に最初に参入するよりも顧客の心の中に最初に入り込むほうがベターなのである。一番手の法則においては、心の中に最初に入り込むことはあまり強調されないが、実はこれこそマーケティングのすべてである。

• もし人の心の中にある何かを変えたいのであれば、それは諦めたほうがいい。あるマインドがすでに出来上がっている場合は、それが変わることはまずありえない。マーケティングにおいて最も無駄な行為は、人の心の中を変えようとする試みである。
• あなたが他人に強い印象を与えたい場合には、その人の心の中に徐々に入り込み、ゆっくりと時間をかけて好意を醸成しようとしたのではだめだ。心というのはそんなふうには動かない。心の中には一気に入り込まなければならない。徐々にではなく一気に勝負すべき理由は、人々は自己の心を変えたがらないという点にある。

第4章 知覚の法則

• マーケティングの世界に存在するのは、ただ、顧客や見込客の心の中にある知覚だけである。知覚こそ現実であり、その他のものはすべて幻である。
• ある商品に関して、自分自身の知覚ではなく、だれか他の人の知覚をもとに購入決定をするのである。これが「周知の事実の法則」と呼ばれるものだ。

第5章 集中の法則

• 会社が見込客の心の中に一つの言葉を植えつける方法をみつけることができれば、信じがたいほどの成功を収めることが可能である。複雑な言葉である必要はない。独自な言葉である必要もない。辞書からすぐに引っ張りだせるような、簡単な言葉がベストである。
• マーケティングにおいておよそ無駄と思われるのは、自分が使ってきた言葉をほったらかしにして、他人の支配下にある言葉を物色することである。
• マーケティングの基本は、焦点を絞り込むことである。活動の領域を絞れば絞るほど、立場が強力になる。

第6章 独占の法則

• 自分の競合会社が顧客の心の中にある言葉を植えつけていたり、あるポジションを占めている場合に、その同じ言葉を植えつけようと試みるのは無駄である。

第7章 梯子の法則

• 二番手、二番手のブランド用に使える戦略がいくつかあるのだ。
• 顧客の心の中ではあれこれ選択が行なわれる。顧客は、どの情報を受入れ、どの情報を斥けるかを決めるに当たって、自分なりの梯子を使う。一般に心の中は、当該カテゴリーにおける自己の商品の梯子に合致する新しいデータのみを受け入れる。ほかのものはすべて無視される。
• 梯子の段数の上限はいくつであろうか。顧客の心の中には「七段の法則」なるものが存在しているように思われる。

第8章 二極分化の法則

• 初めのうち新しい商品カテゴリーの梯子には、多数の段がついている。ところが次第に、その梯子が二段式梯子に変わっていく。
• 明確なナンバーツーが不在というケースがしばしばある。その場合、以後の推移は、競争各社の戦術の巧みさによって決まる。

第9章 対立の法則

• あなたが梯子の上から二段目にしっかりした足場を築きたいのであれば、まずあなたの上段にいる会社を研究しなさい。その会社の強みはどこか。どうすればその強みを弱みに転じることができるか。
• あなたがしなければならないことは、ナンバーワンのエッセンスを見つけ出し、顧客にそれと反対のものを提供することである(相手の上を行こうとしないで、相手との差別化を図るのである)。これが、しばしば見られる伝統企業対新興企業の図式である。

第10章 分割の法則

• マーケティングの舞台は、たえず拡大を続けるカテゴリーの海とみなすことができる。
• カテゴリーは分割されこそすれ、結合することはないのだ。

第11章 遠近関係の法則

• 化学的に見れば、アルコールは強い抑制剤である。しかし飲んだ直後は、人の心の抑圧を押え込むことによって、あたかも興奮剤であるかのような働きをするのである。多くのマーケティング活動が同じような現象を示す。長期的なマーケティング効果は、短期的な効果の正反対である場合が多いのである。

第12章 製品ライン拡張の法則

• 本書の法則のうちで、断トツに破られている法則といえば、何と言っても「製品ライン拡張の法則」である。さらに悪いことに、ラインの拡張は企業サイドが意識的な努力をほとんどしないでも、連続して起こるプロセスなのである。
• 会社が商品や市場、提携先を増やせば増やすほど、収益は減少するのだ。「あらゆる方角にフルスピードで突っ走れ」というのは、危険な吊橋からの呼び声であるといってよい。

第13章 犠牲の法則

• 「犠牲の法則」は「製品ライン拡張の法則」の反対である。
• 犠牲にできるものとしては、三つのものが考えられる。すなわち、製品ライン、ターゲット市場、絶えぎる変更の三つである。

第14章 属性の法則

• あなたは独自の言葉を見つけ出して顧客に植えつけなければならない。何か別の属性を探し出さなくてはならないのである。
• ナンバーワンと張り合えるような正反対の属性を探してみるほうが、はるかに利口なやり方だ。ここでのキーワードは「正反対の」である。「同じような」ではだめだ。

第15章 正直の法則

• まず何よりも正直は、相手の心を開かせる。あなたが自分について語るネガティブな言葉は、即座に本当のこととして受け入れられるのである。
• 正直の法則は注意深く、かつ巧みに利用しなくてはならない。第一に、あなたのネガティブなメッセージが、ネガティブなものとして広く認知されることが肝心である。顧客の心に瞬間的に同調心が湧くようぞないといけないのだ。もしネガティブ性がとっさに理解されないようだと、顧客は戸惑い、「いったい、これは何だ」と、疑間を抱くことになるからだ。

第16章 一撃の法則

• 歴史の教訓によれば、マーケティングにおいて実効を上げうる唯一の行動は、一回きりの、大胆な一撃である。さらに、いかなる状況においても、実質的な成果を上げうる作戦行動は一つしかありえない。

第17章 予測不能の法則

• たいていのマーケティングプランにそれとなく含まれているのが、未来についての仮説である。けれども、未来予測に基づいて立てられたマーケティングプランは、たいがい失格である。
• 競合各社の反応を見通せないことが、マーケティングで失敗する主な理由である。

第18章 成功の法則

• あちこちで見られる製品ライン拡張の背後にある決定的なきっかけは、ブランドの成功である場合が多い。あるブランドが成功すると、会社はブランド成功の主な理由が、ブランドネームにあると思いがちである。そこで彼らはすぐさま別の商品を探してきて、それにそのブランドネームをくっつけるのだ。
• あなたが自分のブランドや社名にこだわればこだわるほど、ライン拡張の危険な罠にはまりやすくなる。

第19章 失敗の法則

• たいていの会社はとかく物事を見限るよりも、何とか取り繕ってみようとする。

第20章 パブリシティの法則

• 実態は、マスコミに現われる姿とは逆である場合が多い。
• 万事が順調であるとき、会社はパブリシティを必要としない。パブリシティを必要とするのは、たいてい困った時である。

第21章 成長促進の法則

• 成功するマーケティング計画は、―時的流行現象(ファッド)の上に築かれるのではない。トレンドの上に築かれるのだ。
• もしあなたが疑いもなくファッドの恩恵に浴して、急成長しているビジネスに携わっているとすれば、一番いいのはそのファッドに水を差すことである。水を差すことによって、ファッドを長持ちさせるのだ。そうすれば、ファッドがトレンドにより近いものとなる。

第22章 財源の法則

• マーケティングとは、顧客の心の中で争われるゲームである。顧客の心の中に入っていくには、資金が要る。そしていったん入り込んでも、そこに留まるにはまた資金が必要なのである。
• 金のないアイデアは全く無価値であるとはいえないにしても、まあ、無価値に近い。

ご興味のある方はこちらからご購入いただければと思います。

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著者プロフィール: 秋元康
作詞家。高校時代から放送作家として『ザ・ベストテン』など数々の番組構成を手がける。1983年以降、作詞家として、美空ひばり『川の流れのように』をはじめ、中島美嘉『WILL』、EXILE『EXIT』ほか、数々のヒット曲を生む。2008年11月、ジェロ『海雪』にて第41回日本作詩大賞受賞。1991年、松坂慶子・緒形拳主演『グッバイ・ママ』で映画監督デビュー。企画・原作の映画に『着信アリ』シリーズ、『伝染歌』など。2005年4月、京都造形芸術大学教授、2007年4月、同大学副学長。TV番組の企画構成、新聞・雑誌の連載など、多岐にわたり活躍中。アイドルユニット “AKB48″と”SKE48″の総合プロデューサーも務める。

今回は敏腕プロデューサーである秋元康さんの本です。
企画力で有名な秋元さんがどのようにアイデアを生み出しているかについて綴った本です。

本書の構成は以下のようになっていますが、今回は企画力に絞って紹介していきます。

第１章　企画・発想力をつける基礎体力術
第２章　抜群の切れ味を生む発想・企画術
第３章　「引き出し」と「裏切り」の企画術
第４章　相手に「ＹＥＳ」と言わせるプレゼンテーション術
第５章　感性と知性を磨きあげる勉強術
第６章　知的生活のための情報整理術
第７章　発想・企画のセンスを磨く恋愛術
第８章　信頼と人脈を広げる「つきあい」術
第９章　ツキを味方にする企画・発想術

本記事で扱っていくポイントは以下です。

• 1. 企画の基本
• 2. 企画・発想術
• 3. 勉強・情報整理術

1. 企画の基本

一番はじめに述べられているのは、自信を持てということです。企画とはそもそも正解のない仕事であり、企画する際に自分以外信じられるものがないのです。これはどの仕事にも当てはまることですね。
以下、企画の基本です。

企画はこだわり・思いつきから生まれる
どんな大きな企画でも、最初の種は小さな記憶やこだわり、気付きから生まれてくるもので、それを大きく育てているのです。ここでは、苺の季節に苺の香りのお茶を出すという例が出されています。

プロデューサーたれ
アーティスト的な観察眼ではなく、プロデューサー的な観察眼・状況判断が必要です。「求められているものは何か？」と考え、そこから何かを作ったり、指示を与えたりするのがプロデューサーです。アーティストは逆に自分が作りたいものを作るという視点なので、それが世の中にうけるかどうかという視点は入っていません。

専門性・得意分野を持つ
ビジネスマンの基本は人付き合いです。そして人付き合いは自分の専門性によって深度が異なります。自分の専門性は自分の興味の対象や得意分野で決まってきます。ここでは記憶に残る幕の内弁当はないと述べられていますが、薄く広くのタイプは印象に残らないですね。

負の要素を持つ
意外かもしれませんが、自分の苦手分野を持つということも大事です。どんなに素晴らしい企画でも、必ず負の部分は存在するので、あえてそれを言って得意分野を際立たせる方が重要です。

日常からはみ出す
日常のルーティンから外れるというのは基本です。喫茶店で知らないメニューを頼む、違う道を歩くなど、抜きん出るためには同じ日常のリズムからどうはみ出していくかということ非常に大事になります。

武器を探す
武器を探す＝「自分なら何で勝てるかを知る」ということです。武器は笑顔が素敵かもしれませんし、我慢強い、裏切らないかもしれません。自分はどうすれば勝てるのかというのを自分自身の中に探すことが大切です。

2. 企画・発想術

そもそも発想には2つの方法があります。
１つは机上で考える発想で、もう１つは街に出てからの発想です。

机上で考える発想は「モグラ叩き」と述べられていて、「〇〇のための企画を作る」といったゴールがあり、上のプロデューサー的視点が使われます。

本著の中では、

人と違うところに種を蒔く
時代はケーキ
「あの」がつくもの
予定調和をくずす

と表現されています。一つずつ見ていくと、

人と違うところに種を蒔く
「歴史は繰り返す」という基本の下、どこに種を蒔くかというのを考慮します。当たり前ですが、流行ったものの後追いでは優れた発想にはならず、今流行っているもの、かつ、世の中には反動があるという知識・前提の上に、世の中に受けそうなものを先回りして作らなければならないということですね。

時代はケーキ
世の中で流行るもののベースは同じだということです。ケーキはたくさんの種類がありますが、基本的には三角の形、上にはデコレーション、下はスポンジケーキというベースの構造は共通しています。企画を考える際には、「デコレーション」と「スポンジ」はどう変化していくか？と考えるのが原点になります。

「あの」がつくもの
「あの」コギャルの神様、「あの」モノマネしてるニューハーフ、「あの」節約生活対決。
ヒットする時は必ず、一言で言える「あの」が付きます。逆に企画視点では、どうやって「あの」を作り出すかが大切なポイントです。秋元氏の場合は売る対象物を思い浮かべてから、「あの」を考えまわすそうです。

予定調和をくずす
勝てる企画は、どう裏切っていくかが常に大事です。誰もが考えるような企画からは新しいものは生まれません。「セーラー服」ならおそらくこう来るだろうと予想される時、どれだけ違うモグラを出していけるかが発想して面白く、勝てる発想術です。

次に街に出てからの発想です。
こちらは普段の生活の中で、自分のフィルターを通して、どれだけ面白いものをインプットし、蓄積しておけるかに関してです。

そもそも、街の中にはたくさんのものがあり、その中から面白いものに気づくかどうかが一番の鍵です。そのためには、意識的に街を観察する、興味を持つ、見てみるといったように行動に移していかねければなりません。同じ街を歩くにしても、その景色をどれだけ目に入れられるか、面白いものに気づいて蓄積していけるかが、発想の豊かさにつながります。その蓄積したものを組み合わせていくというのが企画というわけです。

秋元氏の例では、「アメリカになぜガムシロップがないのか？」「ニューヨークの工事現場の塀にはなぜ穴が空いているのか」「ニューヨークのミュージカルでは開演の合図をシャンデリアの点灯で合図する」「ネギはそもそも万能なのになぜ万能とついているのか」といった例が紹介されています。

僕の理解した中では、ヒットする企画というのは時代の流れにあっていて、根本が優れており、キャッチーであるという要件を満たしています。
「時代がこうなる」という読みの下に、先回りしてリリースする感覚です。
時代の流れを読むというのは、マーケティング的＆プロデューサー的視点です。上の「人と違うところに種を蒔く」「時代はケーキ」というのが当てはまります。

根本が優れているというのは、面白いものを作るということですね。時代が違っても、ヒットするものは根本が共通しています。これを秋元氏はカルピスの原液と表現していますね。これは人々の蓄積してきた面白いものの組み合わせによって生まれます。

キャッチーというのもセールス的・プロデューサー的視点です。時代のニーズに合うような対象物を人々の心に刺さるようなキャッチフレーズで売り込むことでヒットにつながります。

3. 勉強・情報整理術

ヒットする企画はユニークな価値ある情報から生まれます。

では、そもそも価値ある情報とはどういう情報のことを言うのでしょうか。
秋元氏によると、価値ある情報は「混沌としている整理できない、自分だけが面白いと思っている情報のこと」です。誰もが知っている情報は知識であり、価値はありません。

これを言語化すると、整理はされていないけれど、何か自分の面白いフィルターに引っかかって頭の中に蓄積されている情報となるでしょう。

これは先ほどの「万能ネギ」や「ニューヨークの工事現場の塀の穴」と言ったものです。

企画はこのような無数の、自分の面白いフィルターに引っかかった情報の組み合わせでできるものなのです。

では、このような状態をどのように作り出すことができるのでしょうか？
以下がポイントです。

専門・得意分野を持つ
勉強と身構えない
他人が捨てた情報に目を向ける
独断と偏見を意識する
整理できない情報こそ重要
ツールに踊らされない
時代の最先端にいる必要はない
何を捨てるかを考える

専門・得意分野を持つ
上でも出てきましたが、勉強の方向性と深度が重要です。ある分野に詳しければ、他の人に教えてあげることもでき、武器を作ることができます。

勉強と身構えない
勉強すると身構えるのではなく、普段の生活の中でアンテナを高く張っておき、吸収していく姿勢が重要です。勉強と身構えて、他の人と同じ情報を仕入れていても、それは知識に過ぎず、価値はありません。

他人が捨てた情報に目を向ける
逆にどんな情報を自分は持てば良いのかについてですが、他人が捨てた情報の中で、自分なりの読み方で面白いと思うものです。ここでも情報は整理する必要はなく、自分なりの解釈で面白いと思うものをピックアップすることで、アイデアが出やすい脳の状態にすることができます。

独断と偏見を意識する
上の項目とも重複しますが、情報は自分なりの読み方・面白いと思うものをピックアップするのが重要です。同じものを見ても、そこからどういう気付きを得るか、どういうフィルターをかけるかは完全に自分の独断と偏見によって良いのです。

整理できない情報こそ重要
これはなかなか理解が難しいかもしれませんが、価値ある情報は自分が面白いと思って頭に蓄積したもので、それは混沌としたまま「原石」として頭に蓄積されます。それが企画立案やアイデア出しの時に、何かの引っ掛かりで出てくるのです。その整理されていない情報をどう磨いていくかは、その人の感性によるところです。

ツールに踊らされない
カルピスの原液にも似ていますが、重要なのはツールではなく、面白いものを作るということです。ツールが面白いものを作るわけではないですね。

時代の最先端にいる必要はない
何か最先端の情報を取得していないと競争に関わる仕事の人以外、情報の最先端にいる必要はありません。情報の最先端には熱があり、それは人々を惑わせます。大事なのはそのねつに踊らされず、根本的に何が大事なのかを見極めることです。

何を捨てるかを考える
一番上の専門・得意分野を持つと表裏一体ですね。全てに詳しくということはありません。専門分野を持つために何かを捨てるという表現の方が正しいかもしれませんね。

興味のある方は、こちらからご購入いただければと思います。

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