プロダクトマネージャーの仕事もさることながら、そのキャリアパスもまた曖昧なものです。プロダクトマネージャーを目指すなら、どうすればいいのか？そして、プロダクトマネージャーという仕事のゴールは何なのか。世間では「プロダクトマネージャー」とだけ言われていますが、プロダクトマネージャーにもいろいろな種類があり、それぞれ専門的になることができます。今回は、プロダクトマネージャーのキャリアパスの全体像、専門性、ステップアップの方法、ヒエラルキーなどを紹介する記事をリストアップしてみました。
この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。Glasp – Product Management
準備ができたら、さっそく始めましょう。
▼本記事の内容
プロダクトマネジャーのキャリアパス プロダクトマネジャーの専門性 (アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ プロダクトマネージャー – 階層 この記事はProduct Manager’s Career Path を翻訳したものです。渡辺圭祐
プロダクトマネジャーのキャリアパス
プロダクトマネージャーのキャリアパスとは？ (What is the Product Manager Career Path?) https://www.productplan.com/learn/product-manager-career-path/ @ProductPlan )
Source: What is the Product Manager Career Path? アソシエイトプロダクトマネージャー アソシエイト・プロダクトマネージャーは、プロダクトマネージャーが行うすべてのことを行いますが、その規模は小さいです。プロジェクトの優先順位を決める必要はありますが、プロダクト戦略やロードマップを定義する必要はありません。
この役割では、ユーザーへの共感を示し、問題発見と問題定義の能力をアピールする必要があります。また、他の人と協力し、あらゆる方面の話に耳を傾けることができることを示す必要があります。
仕事中は、関係するすべてのステークホルダーにプロダクトの状況を伝える必要があります。ビジネスの目標と顧客のニーズを調整し、利益とのバランスを保つ必要があります。
アソシエイト・プロダクト・マネージャーは、「これは我々がやっていることで、なぜそれをやっているのか」という質問に絶えず答えています。彼らは、成功を決定するための指標を頼りにしているのです。
採用担当者は、候補者がユーザーへの明確な興味と情熱を持っていることを望んでいます。CS、ビジネス、その他関連分野の学士号を取得している傾向があります。
💡 プロダクトマネージャーになるには？
プロダクトマネージャー プロダクトマネージャーは、他のチームメンバーにとって「頼りになる」存在です。戦術的な動きやプロセス、人間関係を聞かれることが多いでしょう。そして、あなたはデータによってよく知られているはずです。このポジションに就くには、ある程度の専門的な経験と、コラボレーション、優先順位付け、コミュニケーションなどのスキルが必要です。
💡 シニアプロダクトマネージャーになるには？
シニアプロダクトマネージャー シニアプロダクトマネージャーの多くは、アソシエイトプロダクトマネージャーやプロダクトマネージャーと同じ職務を担当します。しかし、シニアプロダクトマネージャーの職務は、より影響力が強く、より可視性の高いプロダクトです。そして、彼らはより広いプロダクトプロセスを見ています。
シニアプロダクトマネージャーは、自分自身で検討する能力を示す専門的な経験を持っているべきであり、それは相互依存的な要素を持つ説明可能でデータ駆動型の意思決定であるべきです。
シニアプロダクトマネージャーは、経営者やその他の主要なステークホルダーを巻き込みながら、依存関係にあるチームとプロダクト戦略を共有する必要があります。
言うまでもなく、シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトおよび市場に関する深い知識を持っている必要があります。
そして、シニアプロダクトマネージャーは、アソシエイトプロダクトマネージャーやミッドレベルプロダクトマネージャーを指導することができます。
💡 プロダクト・ディレクターになるには？
プロダクト・ディレクター プロダクト担当ディレクターには、リーダーシップの経験が必要です。そして、役員へのプレゼンの経験や、以前行った仕事をするためのチーム作りの能力が必要です。
プロダクトのディレクターは、より良いプロセスを作り、チーム全体のパフォーマンスを上げ、組織全体のコンセンサスを構築することに重点を置いています。 そして、定期的に社内のメンバーと会い、物事が起きていることとその理由、プロダクトに必要なものなどを説明するのです。そのため、この役割はデータに依存します。
市場の動向、最新情報、競合の動き、新プロダクトのベストプラクティス、プロダクト開発プロセスの改善方法など、プロダクト担当ディレクターは多くの市場調査を行っています。
プロダクト・ディレクターは、他のプロダクト・マネージャーのメンターでもあります。プロダクトマネージャーのメンターとしてだけでなく、プロダクトチームの強みを見つけ、それを彼らのために発揮する必要があります。
そして、会社や市場のエグゼクティブレベルで起こっていることをすべてチームが理解できるようにするのです。
プロダクト担当副社長 プロダクト担当副社長は、プロダクト組織のハイレベルなサポートリソースであり、プロダクトビジョン全体とそれが組織にどのようにフィットするかについて責任を負います。
プロダクト担当副社長の仕事と責任は、プロダクト組織の予算を管理し、プロダクトに関する戦略的な決定がビジネスゴールと一致していることを確認し、社内政治や内紛からチームを保護することです。
通常、プロダクト担当副社長は、1年後にチームに何が必要かを検討することに時間を費やします。そして、その目標を達成するために、チームを組織し、戦術的に行動させる必要があります。
プロダクト担当副社長は、ほとんどの場合、プロダクト管理における10年以上の実務経験が必要です。そして、少なくとも5年以上、開発チームと仕事をし、管理し、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアを率いてきたことが必要です。
チーフ・プロダクト・オフィサー チーフ・プロダクト・オフィサー(最高プロダクト責任者)は、通常、プロダクトリーダーとして多くのプロダクト担当副社長を管理する人か、プロダクト担当副社長の単なる拡大版のどちらかです。
チーフ・プロダクト・オフィサーは、プロダクトポートフォリオに目を配り、予算、人員リソース、リサーチが適切に投資され、ROIが最大化されることを確認します。
3年から5年の時間枠の中で戦略的な意思決定をするのです。そして、チームを鼓舞するためにプロダクト目標を設定するのです。
組織全体のパフォーマンスを上げるために、人を指導し、動機づけをする責任があります。この役割で成功するためには、客観的な基準に基づいて開発、測定、改善する必要があります。
この役割の経験要件は様々ですが、通常10年以上から15年以上、あるいは20年以上となります。
プロダクトマネジャーの専門性
専門化が進むプロダクトマネジメント (The Growing Specialization of Product Management) https://www.reforge.com/blog/product-specializations @fishmanaf ) and Keya Patel (Linkedin @keyapat )
PMには専門分野があるにもかかわらず、多くの人はPMには標準的なタイプがあり、その役割は同等であると考えています。これは、PMのキャリアが浅かったり、PMへの理解が浅かったりするために起こることです。しかし、PMの役割がすべて同じだと考えてしまうと、問題が生じてきます。
1.ツールが伝わらない: PMは、どのような問題に対しても、自分が使い慣れた同じツールやアプローチを適用します。
2.地道な努力の積み重ね: PMにとって新しいプロダクト分野である場合、PMは苦労し始める可能性があります。
3. 集中の低下: PMの役割が均等であれば、どこに焦点を合わせればいいのかがわかりません。その結果、プロダクトマネジャーの学習は通常遅くなります。
4. 才能の混乱: 具体的な専門分野やスキルを確認せず、他組織での実績に基づいてPMを採用します。
5. 競合する同僚: 企業や採用担当者が、頭の片隅でPMを比較します。
PMの役割はそれぞれ異なりますが、どのPMにも共通して求められるスキルがあります。それは、通常、
「分析、ダッシュボードや主要なコールアウトの解釈、指標や財務目標の理解・設定、開発者・データサイエンスとの協働などに関する技術的・データ的な快適さ 。」コミュニケーションとコラボレーション : 部門横断的なチームを動機付け、目標に向かって導くと同時に、他者(他のチームや経営幹部など)からの賛同を得る。」問題解決力 。」ユーザー理解 。」戦略的思考 。」
そして、PMの専門性には4つのタイプがあります。
フィーチャー・ワーク
グロースワーク グロース プロダクトの仕事は、既存の市場をより多く獲得することで価値を創造し、獲得します。」
スケーリングワーク プロダクト・マーケット・フィット 拡大作業にわたって新しいものを出荷する能力を維持することを保証します。」
プロダクト・マーケット・フィットの拡大
最後に、これらのプロダクトワークの各領域が、PMのスペシャリティにどのように直接マッピングされるかを見てみましょう。
フィーチャー・ワーク → コアPM
グロースワーク → グロースPM
スケーリング → プラットフォームPM
プロダクト・マーケット・フィットの拡大 → イノベーションPM プロダクト・マーケット・フィット に到達し、それを拡大するための新しい機会を特定し、実験することにレーザーフォーカスしています。」
(アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには
HubSpotのPMが語る、プロダクトマネージャーになるための方法 (How to Become a Product Manager, Straight From a HubSpot PM) https://blog.hubspot.com/service/become-product-manager
(アソシエイト)プロダクトマネージャーになるには、創造的な問題解決能力、戦略的な考え方、協調的な姿勢、卓越したコミュニケーション能力、高い共感力などのスキルが必要です。しかし、これらのスキルは経験を通じて成長させることができますので、それを高めていく姿勢が必要です。
まだプロダクトマネージャーになっていない人は、基本的にプロダクトマネージャーになるには2つの方法があります。1つ目は、今働いていない会社でプロダクトマネージャーになる方法です。おそらく、こちらの方法の方が一般的であることは想像がつくと思います。では、その手順をみていきましょう。
1. 役割について調べ、現役のプロダクトマネージャーと話をする
リンクトインで既存のプロダクトマネージャーとつながったり、YouTubeでプロダクトマネージャーが自分の役割を説明しているビデオを見たりしてもよいでしょう。そうすることで、その仕事に何が必要なのか、また、プロダクトマネージャーを募集しているのはどのような企業なのか、よりよく理解できるようになるはずです。
2. プロダクトマネジメントの認定コースを受講する
PMの役割は外から見ると複雑そうで、それについて調べるのも大変だと思うので、プロダクトマネジメントのコースを受講することをお勧めします。
また、資格を持っていれば、他の候補者の履歴書と差をつけることができます。
3. サイドプロジェクトを立ち上げ、失敗も含めて記録する
サイドプロジェクトを始め、それを最初から最後まで監督することは、あなたにできる最良のことです。プロジェクトを最初から最後まで管理したのですから、プロダクトの開発から発売までのライフサイクルを管理することができます。プロジェクトを通してどのように問題を解決したかを示すだけでなく、失敗や間違いを伝えることで、あなたがそれを学び、プロダクト開発のライフサイクルを管理するスキルを持っていることを証明することができるのです。
4. コミュニケーションとストーリーテリングのスキルを磨く
プロダクトマネジメントには、高いインパクトを与えながらアイデアを簡潔に伝えることができるよう、強いコミュニケーション能力とストーリーテリング能力が必要です。
5. 技術的なバックグラウンドを身につける
プロダクトマネージャーは通常、技術系企業で働くため、初歩的な技術的バックグラウンドを持っていると良いでしょう。そして、この知識を得ることで、必要に応じて新しい技術的なことを学ぶ意欲があることを将来の雇用主に示すことができます。
6. 該当する場合は、アソシエイト・プロダクト・マネジメント・プログラムに応募する
アソシエイト・プロダクト・マネジメント(APM)プログラムは、新卒や早期キャリアのプロフェッショナルに、プロダクトマネジメント分野に参入する機会を提供します。未経験者でも応募可能です。ポジションは一時的なものですが、多くのプログラムは企業内の正社員につながるものです。
7. PM職への応募
APMプログラムに合格した場合は、このステップを行う必要はありません。しかし、キャリアが進んでいる方やAPMプログラムに参加しなかった方は、今こそPMのポジションに応募する時です。小規模な組織から始めて、より大きな企業や有名な企業へとステップアップしていくことをお勧めします。
2つ目の方法は、現在働いている会社でプロダクト・マネージャーになることです。あなたの会社にプロダクト・マネジメント・チームがあれば、このステップを踏むことができます。
1. 仕事でエンド・ツー・エンドで自分の担当できるプロジェクトを見つける
プロダクトマネージャーの認定コースを受講しているのであれば、その例になります。コースだけでなく、会社でも、自分が最後までオーナーになれるプロジェクトがあるかもしれません。あるいは、自分でビジネスを始めることもできます。ただ、大事なのは、新しいアイデアを試して失敗してもいいように、問題設定に取り組むことです。プロダクトマネージャーへの道程で、役に立つヒントを拾ってください。
2. 職場のサイドプロジェクトとして、ボランティアで問題解決に取り組む
企業は、スタートアップ企業であろうと大手組織であろうと、最も困難な課題に取り組む権限を労働者に与えています。本業とは関係のない課題に取り組む自主性や時間がない場合は、自分と上司がやりがいを感じられる課題を見つけるまで模索を続けましょう。
問題を特定したり、チームメイトや上司に問い合わせたりすることも可能です。通常の業務に加え、自分が所有するソリューションの研究、テスト、実装などの雑務を引き受けましょう。
3.困難な問題に取り組み、調査を行い、部門を超えたコラボレーションを主導する実績を作る
会社でも、資格取得コースでも、困難な問題はたくさんあります。プロダクトマネージャー候補として、協働することが必要です。そして大切なことは、取り組んでいるプロジェクトや実験を記録し、発見したことを記録し、学んだことを活かして、プロダクトチームとのネットワーク作りを始めることなのです。また、現在の会社以外でPMのポジションを求めている場合は、個人のブログやリンクトインのプロフィールに自分の成果を記録しておくとよいでしょう。
4. 会社のPM職の募集に応募する
上記のような経験や実績があれば、あなたの会社のプロダクトマネージャーの求人に応募することができます。見込み客や顧客と気楽に話ができる、応募するプロダクトの役割について専門知識がある、測定・分析し、社内の関係者に重要な結果をパッケージングできる、などのスキルをアピールすることができます。そして、これらのスキル、成功や失敗の経験、部門を超えたコラボレーション、プロジェクトのオーナーシップが、面接でのあなたのアピールポイントになることでしょう。
プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ
シニアプロダクトマネージャーになるには (Becoming a senior Product Manager) https://www.lennysnewsletter.com/p/senior-product-manager @lennysan ) and Jackie Bavaro (@jackiebo )
プロダクトマネージャーのキャリアは神秘的です。個人の貢献者としてスタートし、CPOやプロダクト担当の副社長になるために出世する、という認識を私たちは共有しています。しかし、その中間はどうなっているのでしょうか？
Jackie Bavaroは、シニアPMにレベルアップするために何にフォーカスすべきか、最高のフレーミングを説明します。シニアPMには、3つの最も重要な差別化要因があります。
1. 戦略 シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトの長期的な戦略をどれだけ推進するかによって、仕事の優先順位を決めます。
2. 自律性 優れたシニアPMは、多くのフィードバックやアドバイスを求めますが、上司の助けがなくても、チームを率い、ステークホルダーに対応し、問題を処理し、優れたプロダクトを出荷することができます。彼らは、与えられた指示をそのまま受け入れるのではなく、どのタイミングでそれに異議を唱えるべきかを理解しています。
自律性とは、単に能力が高いということではなく、自律的に機能するために必要な信頼を勝ち取ることを意味します。そのためには、積極的なコミュニケーションと、立ち上げを成功させた実績が必要です。上司と意図的に仕事を共有することも必要でしょう。
3. ニュアンス 上級になればなるほど、「ケース・状況による」が正しい答えのはずなのに、判断を迫られることが多くなります。これらの判断を認識し、整理して推論するのがシニアPMです。彼らは、混乱した状況や難しいトレードオフに対処することができます。
同僚や関係者は、あなたが洗練された思考に磨きをかけるための理想的なガイドです。彼らの悩みを真剣に受け止め、その裏にある複雑さに目を向けてください。彼らが正しいと思う条件とは何でしょうか？
シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ
渓谷を渡る。プロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ – リフォージ (Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge) Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge Navigating a product manager career path can be tough. Our ex www.reforge.com @far33d ) and Casey Winters (@onecaseman )
シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーの間には、峡谷があります。シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で、数多くのキャリアが行き詰まるのを目の当たりにします。なぜなら、それはほとんど別の仕事であり、いくつかの新しいスキルが必要だからです。また、シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーのインセンティブが一致していないため、難しいのです。
アソシエイト・プロダクト・マネージャーからシニア・プロダクト・マネージャーになると、同じような問題を解決し続けることになりますが、問題は難しくなっていきます。
シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で重要なのは、1つのタイプのプロダクトワークの深さ→複数のタイプのプロダクトワークの広さ。
プロダクトマネジメントには、1.フィーチャー・ワーク、2.グロースワーク、3.スケーリングワーク、4.PMF拡大ワークという4つのタイプの仕事があります。このうちのどれかの分野で専門性と深みを身につけるのです。
プロダクトリーダーとして成功するために、
自分の仕事をうまくやること → 他人の仕事をうまくやるように訓練すること。
プロダクトリーダーとしてのあなたの価値は、あなたのアウトプットではなく、チームのトータルアウトプットで評価されます。そのため、他の人を上手に育てることが必要です。しかし、あなたが生まれ持った強みというのは、教えるのが最も難しいということを覚えておいてください。
そして、これが招く最も一般的な罠は、最も重要なプロジェクトを自分のために残しておくことです。これは、マネージャーのデス・スパイラルと呼ばれるものです。
今ある資源で解決する → 資源を配分し、周囲に影響を与えることで解決する。
組織横断的にリーダーワークをプロデュースする。自分の直接のコントロール範囲外の問題を解決するために、組織内の他者に影響を与える必要があります。しかし、通常、難しいのは、1．上にも横にも影響を与えることは新しいスキルであり、2. 自分が成功したかどうかを判断されることがない
個人のスコープを広げる → 組織のスコープを広げる。
プロダクトリーダーとして、新しいチームを可能にするために、自分の責任の一部を脱ぎ捨てて、自分の範囲を狭める必要があるのです。そして、軌道修正やエスカレーションを行うべき問題を特定するために、十分なコンテクストを取得し、一貫して十分なコンテクストを提供できるようなシステムを構築する必要があるのです。
プロダクトマネージャー – 階層
クワンの「プロダクトニーズの階層構造」。プロダクトマネジャーの4つのレベル Kwan’s Hierarchy of Product Needs: The Four Levels of Product Managers https://www.heavybit.com/library/blog/kwans-hierarchy-of-product-needs-the-four-levels-of-product-managers/ @Conniekwan_ )
プロダクトマネージャーの仕事は、意思決定をすることです。意思決定のリスクが高ければ高いほど、その意思決定をサポートするプロダクト・マネージャーには、より多くの経験を積ませたいものです。このように、プロダクトマネージャーには4つのレベルがあります。
レベル1：出荷⛵️(PM)
「PMが満たすべき最も基本的なニーズは、機能を出荷することです。」このレベルの仕事には、正しい仕様について設計と議論し、顧客のニーズを持ついくつかの機能をテストすることが含まれます。また、エンジニアと仕様についてコミュニケーションをとりながら、日々エンジニアと協力してプロダクトを成功裏にリリースしていきます。
レベル2：企画 🚂（シニアPM）
プロダクト・マーケット・フィットに挑戦し続け、3〜6ヶ月の中期的なビジョンを持ってチームをマネジメントしていく役割です。そして、顧客の真のニーズを引き出す必要があります。また、複数のインプットを用いてプロダクトのビジョンを描き、そのビジョンに基づいてチームをまとめることが求められます。
レベル3 戦略的 ✈️（ディレクター〜VP）
戦略PMは、会社のビジョンを掲げ、BHGへの道筋を見える化します。各経路の検証を行い、テストやリスク低減の方法を見出します。
レベル4戦略的パートナー 🚀（CPO）
企業が急成長するとき、CPOは必要です。CPOは、会社のプロダクト文化を設定し、強化するのに役立ちます。また、CPOはCEOやCFOと社外とのパートナーシップの機会をもたらします。また、CPOは、チーム、取締役会、ユーザーに対して、プロダクトストーリーを作り、伝え、会社の収益と資金調達の流れを維持する手助けをします。
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次に何をすべきか覚えていますか？
この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。Glasp – Product Management
では、また次回。
Kei
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