良いリテンションとは何か

こんにちは、そして私の週刊ニュースレターの無料月刊版へようこそ。レニーです。毎週、プロダクト、グロース、人間との仕事、その他オフィスでストレスを感じていることに関する読者の質問に取り組んでいます。

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  1. プロダクト・マーケット・フィットを確認する方法
  2. 上司に悪い知らせを伝えるには
  3. コンバージョン機会の中で優先順位をつけるコツ

今週の記事もとても楽しみですので、さっそくご紹介します。


▼ 本記事の内容

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?
    1. 良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション
    2. 良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率
  2. エキスパートへの謝辞
  3. 免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由
  4. 1. 良いユーザーリテンションとは?
    1. コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」
    2. コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
    3. コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
    4. 中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」
  5. 2. 良い売上継続率とは?
    1. コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    2. ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」
    3. 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
    4. 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」
  6. まとめ

この記事は『What is good retention』を、著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者:Lenny Rachitsky
翻訳者:渡辺圭祐


Q:良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?

「優れたリテンションは、プロダクトをグロースさせるためのスケーラブルな方法です。リテンションは、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の指標であり、ユーザーの生涯価値を決める最も重要な要素であり、高いリテンションはあらゆる最適な獲得戦略の原動力となるのです。これは、グロースのトリプルワード・スコアに相当するものです。」

ケイシー・ウィンタース

リテンションは、ビジネスを構築する(そして投資する)際に最も重要な指標であると広く考えられていますが、最も理解されていない指標の1つでもあります。なぜでしょうか?なぜなら、あなたがグロースのエキスパートか経験豊富な投資家でない限り、逸話や古いブログ記事、見当違いのベンチマークに頼ってしまうことが多いからです。私自身、スタートアップ企業と仕事をしているときに、何度もこの問題にぶつかりました。

そこで、ケイシー・ウィンターズ(Casey Winters)(元ピンタレスト、グラブハブのグロース責任者、現在はイベントブライトのCPO)が私たちの会話の中でこの問題を提起したとき、私たちはこの機会に新しい調査をすることにしました。そこで私たちは、最も経験豊富な20人のグロース・プラクティショナーに連絡を取り、2つの簡単な質問を投げかけました。

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?(6ヶ月時点
  2. 良い売上継続率と素晴らしい売上継続率について、どのようにお考えですか?(12ヶ月)

これらのインサイトをもとに、入手可能な公開データを組み合わせて、私たちは、ほとんどのタイプのビジネスにおける「良い」「素晴らしい」リテンションのための一連の具体的な推奨事項を導き出しました。以下では、これらの結論を視覚的に要約し、各エキスパートによる詳細な推奨事項と、今日の多くの大企業の公開データをご覧いただけます。

この記事の関連記事として、ケイシーはリテンションを高める方法などを掘り下げたエッセイも発表していますので、ぜひご覧になってください。

それでは、さっそく本題に入りましょう。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?

良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション

  • コンシューマーソーシャル:~25%で「良い」、~45%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けSaaS:~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
  • 中小企業/中堅企業SaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~70%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率

  • コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、~120%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaSの展開:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

このビジュアルガイドは、高解像度のPDFにリンクしています。

ソース:LennysNewsletter.com

エキスパートへの謝辞

アダム・フィッシュマン(Adam Fishman) (パトレオン、Imperfect Foods)、 アンドリュー・チェン(Andrew Chen) (ウーバー、a16z)、アンディ・ジョン(Andy Johns) (ツイッター、フェイスブック、ウェルスフロント)、 ブライアン・バルフォア(Brian Balfour) (リフォージ)、 ブライアン・ローゼンバーグ(Brian Rothenberg) (イベントブライト、タスクラビット)、 チェンリー・ワン(ChenLi Wang) (ドロップボックス)、ダン・ホッケンマイアー(Dan Hockenmaier) (サムタック)、 エレーナ・ヴェルナ(Elena Verna)(サーベイモンキー、ミロ)、ファリード・モサバット(Fareed Mosavat) (スラック)、 ジェイミー・クイント(Jamie Quint) (Notion、レディット)、ジェフ・チャン(Jeff Chang) (ピンタレスト)、 ジュリー・ズオ (Julie Zhou) (Hipmunk、Yik Yak、アドロール)、 ケビン・クオック (Kevin Kwok) (グレイロック)、リー・ジン (Li Jin) (a16z)、メルシー・グレース(Merci Grace) (スラック)、マイク・デュボー(Mike Duboe) (スティッチ・フィックス、グレイロック)、ナオミ・イオニータ(Naomi Ionita) (エバーノート、メンロー・ベンチャーズ)、ニック・ソマン(Nick Soman) (ガスト、ディーセント)、サラ・グォ(Sarah Guo) (グレイロック)、 ショーン・クラウズ(Shaun Clowes) (アトラシアン、ミュールソフト)、ユーリ・ティメン(Yuriy Timen) (グラマリー)。 そしてもちろん、この研究の素晴らしいパートナーであるケイシー・ウィンターズも。

免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由

ある人にとっては、これらのリテンションベンチマークは高く見えるでしょう。これは、大成功するビジネスを構築するためのハードルが高いからです。正直なところ、ほとんどのスタートアップが失敗するのはそのためです。しかし、リテンションは正しく把握すべき重要な指標ではありますが、真空地帯で生きているわけではありません。リテンション率が低くても問題ない場合もあります。

  1. まだ始めたばかり:すぐにこのレベルのリテンションが見られなくても、絶望しないでください。これらのベンチマークを参考に、リテンションとアクイジションの間で優先順位を決めましょう。また、リテンションを高めるための3つのアプローチについては、ケイシーの投稿をお読みください。しかし、スタートアップ企業がリテンションを大幅に向上させることはほとんどない、ということを知っておいてください。
  2. CACと限界費用が低い:グロースは、CAC、リテンション、ユニットエコノミクスの間でバランスを取る必要があります(SEO、口コミ、バイラルなど)。安く新規ユーザーを獲得できるのであれば、より多くのユーザーを失う余裕があります。ダン・ホッケンマイアーによるこのスレッドでは、スポティファイやツイッターのようなビジネスで低いリテンションがOKである理由を説明しています。
  3. ベンチャースケールのビジネスを構築しているわけではない:これらのベンチマークは、象徴的で大規模なスケーラブルビジネスの構築を支援した人々から得たものです。このレベルのリテンションは、プロダクト・マーケット・フィット、あるいは持続可能なビジネスの構築には必要ありません。しかし、拡張性のある獲得戦略を推進するための平坦なリテンションカーブは、あなたのビジネスを存続させるために十分なものです。

最終的に重要なのは、リテンションが持続的なグロースを支えることなのです。

ファリード・モサバット(Fareed Mosavat)

では、その詳細をご紹介しましょう。

1. 良いユーザーリテンションとは?

ユーザーリテンションとは、サインアップしたユーザーのうち、6ヶ月後にまだアクティブ(プロダクトを使用したり、購入したり、写真を投稿したり)である割合と定義しましょう。

コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」

スナップチャット、ツイッター、インスタグラムなど、無料で利用でき、一般的に広告でサポートされている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、登録ユーザーです。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:25%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • ケイシー・ウィンタース:25%以上で「良い」、45%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:25%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:30%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジュリー・ズオ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アンドリュー・チェン:50%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • フェイスブック:6ヶ月間のユーザーリテンション:60 – 70%
  • インスタグラム:6ヶ月間のユーザーリテンション:50 – 60%
  • スナップチャット:3ヶ月間のユーザーリテンション:33%、24ヶ月間のユーザーリテンション:30%(ソースソース
  • ツイッター:3ヶ月間のユーザーリテンション:31%、24ヶ月間のユーザーリテンション:22% (ソースソース)

コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」

エアビーアンドビー、リフト、ターボタックスなど、一般的に単発の購入で支えられている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、少なくとも1回のトランザクションを行ったユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:15%以上で「良い」、35%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイヤー:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • リー・ジン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • ターボタックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:77% (ソース)
  • リフト:12ヶ月のカスタマーリテンション:22% (ソース)

コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業も含まれます。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ダン・ホッケンマイアー:40%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:40%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • エレナ・ベルナ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アマゾン・プライム:12ヶ月間のカスタマーリテンション:93%(ソース
  • ドロップボックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:80%以上
  • スポティファイ:6ヶ月間のカスタマーリテンション:72%(ソースソース
  • ネットフリックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:66%(ソース)
  • フールー:12ヶ月のカスタマーリテンション:53% (ソース)

中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

アサナ、スラック、アトラシアンなど、主に従業員数100~1000人程度の企業に対してサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。このカテゴリの分母は、有償サブスクリプションを開始した企業です。

エキスパートの意見

  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アトラシアン:12ヶ月のカスタマーリテンション:98%(ソース
  • スラック:12ヶ月のカスタマーリテンション:90-95%(ソースソース
  • クイックブックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:79% (ソース)

エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に大企業(従業員数1000人以上)向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:75%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ニック・ソマン:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ショーン・クラウズ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」

エキスパートの意見

  • ワークデイ:12ヶ月のカスタマーリテンション:95% (ソース)
  • セールスフォース:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90% (ソース)
  • ADP:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90%以上 (ソース)

2. 良い売上継続率とは?

売上継続率とは、1年前の企業の月間経常収益(MRR)を、同じカスタマーグループからの当月分のMRRで割ったものと定義しましょう。基本的には、1つのカスタマーグループからどれだけの収益を長期間にわたって得ているのでしょうか?

このセクションは、前のセクションとは少し異なるカテゴリがあることにお気づきでしょう。これは、ビジネスが販売するカスタマーが、(ユーザーリテンションとは異なり)売上継続率に影響を与えるためです。例えば、ボトムアップ型SaaSではネットワーク効果によって売上継続率が向上しますが、VSB(超小規模企業)では多くの企業が倒産するため、不本意な解約が一般的で、ランド・アンド・エクスパンド・モデル(導入・拡大)では高いユーザー解約率を補う形でユーザーあたりの収益が増加します。

では、売上継続率の良し悪しについて、ビジネスタイプ別に見てみましょう。

コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業がこれにあたります。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:55%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:65%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」

スラック、フィグマ、ズームなど、企業内の個人貢献者にセルフサービスのプロシューマー向けサブスクリプションプロダクトを提供する企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:100%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニータ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」

ガストなど、従業員数100人未満のアーリーステージ企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ブライアン・バルフォア:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、105%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」

導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」

アトラシアン、ボックス(Box)、ゼンデスクなど、従業員数100~1000人程度の企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • マイク・デュボー:85% で「良い」、110%は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:100%以上で「良い」、125%以上は「素晴らしい」

上場企業

エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に従業員数1000人以上の大企業向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:110%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニタ:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

まとめ

この記事から他に何も得られないとしたら、それはリテンションが重要であるということです。非常に重要です。あなたのビジネスが成功するか失敗するかは、他のどの指標よりも重要なのです。そして、あなたのビジネスにとって良いリテンションがどのようなものかを理解すればするほど、前者をより良く達成することができるのです。このリサーチが、ビジネスを構築している方、投資をしている方、あるいは単に興味がある方にとって、お役に立つことを願っています。

この記事に関するご意見、ご感想、ご質問などがありましたら、ぜひお寄せください。また、ケイシーの関連記事もお読みください

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レニー 👋


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プロダクトチームとフィーチャーチームの比較

この記事は多くの人を動揺させるに違いありません。

それは残念なことですが、テック企業におけるプロダクトの役割をめぐる継続的なノイズと混乱の度合いは、悪化の一途をたどっています。 さらに、プロダクト担当者のためのカンファレンスでの講演やトレーニングプログラム、いわゆる認定プログラムにおいて、問題点や問題行動が制度化されつつあるのを私は目の当たりにしています。

私は過去に何度かこの問題について話しており、特にEmpowered Product Teams(権限を与えられたプロダクトチーム)に関する記事と基調講演で述べています。 しかし、多くの人はその中で自分の聞きたいことだけを聞いており、私はもっと明確に伝える必要があることが分かってきました。

ですから、この記事は読むのが辛いかもしれませんが、もしあなたがプロダクトの世界の人々からの矛盾した混乱したメッセージにイライラしているなら、ここで我慢していただければ、私は必要な明瞭さを提供できるのではないかと期待しています。


翻訳者注:
この記事の翻訳にあたり、マーティ・ケーガンにお願いしたところ、この記事の内容は既にEMPOWEREDの中に記載されているとのことでした。しかし、この記事の内容より幅広く、深く学びたい場合は、INSPIREDとEMPOWEREDの本で勉強するのが良いと言及すれば記事を公開して大丈夫だろうとのことでしたので、以下にリンクをシェアしておきます。この記事は、以下の本の軽量版で、より深く広く勉強されたい方は下の本よりお願いします。

この記事は、『Product vs. Feature Teams』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Marty Cagan
翻訳者: 渡辺圭祐


技術者の世界では、大まかに言って3種類の「プロダクトチーム」が存在します。

最も一般的なのは、数の上ではプロダクトチームではなく、デリバリーチームです。「開発チーム」「スクラムチーム」「エンジニアリングチーム」とも呼ばれ、もしあなたの会社がSAFeのようなものを行っているなら、残念ながらこれはあなたのことです。 この状況では、何人かの開発者と、プロダクトオーナーがいます。 このモデルにおけるプロダクトオーナーは、私が「バックログマネージャー」と呼んでいるものです。 誰かがこのマネジメント作業を行う必要がありますが、これはアウトプットを提供するためのものであり、私が懸念している、顧客のための真の一貫したイノベーションの必要性とは、実はほとんど関係がないのです。 このモデルがなぜウォーターフォールを再パッケージ化したものに過ぎず、真のテックプロダクト企業では使われないのかについては、別のところで書きました。 そこで、この話は終わりにしましょう。

この記事は、他の2つのタイプのチームの違いについて書いているのです。

さて、これから非標準的で合意もされていない用語集を紹介することになるので、公正に警告しておきましょう。 しかし、今日、業界として、他の2種類のチームを「プロダクトチーム」または「スクワッド」と呼んでいるので、それらの用語集を使わなければならないのです。 しかし、これからわかるように、表面的なレベルでは似ていますが、特にプロダクトマネージャーの役割について話すと、両者は劇的に異なっているのです。

エンパワードプロダクトチーム(権限を与えられたプロダクトチーム)の良さについて書いたとき、私はここでプロダクトチームと呼び続けることにしました。 具体的には、プロダクト、デザイン、エンジニアリングのクロスファンクショナルであること、(アウトプットではなく)結果に焦点を当て、それによって評価されること、そして、解決するよう依頼された問題の最善の方法を見出す権限を与えられていること、です。

この意味でのプロダクトチームの目的は、顧客が好む方法で問題を解決し、かつ私たちのビジネスに役立つようにすることです。

そうでないことを望むかもしれませんが、世の中のチームのうち、このような意味でのプロダクト・チームはごく一部であることは分かっています。

多くの場合、チームにはまったく権限が与えられていません。 それに対して、彼らはビジネスに奉仕するために存在しています。

この記事では、この第3のクラスのチームをフィーチャー・チームと呼ぶことにします。 私は、フィーチャー・チームの確立された定義を少し曲げていますが、これらのチームがすべてアウトプットについてであるということを強調するのに役立つので、この用語を使用しています。 フィーチャー、そして時にはプロジェクトもそうです。 通常、ロードマップと呼ばれる優先順位付けされたリストという形でチームに提供されます。

しかし、ここでさらに深く掘り下げる必要があります。

プロダクトには常に4つのリスクがあることを思い出してください。

  • 価値リスク(人々はそれを買うか、あるいは使うことを選択するか?)
  • ユーザビリティリスク(使い方がわかるか?)
  • 実現可能性リスク(今ある時間、スキル、テクノロジーで構築可能か?)
  • ビジネス実行可能性リスク(このソリューションは、私たちのビジネスの様々な局面で有効か?)

プロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値実行可能性を確保することに明確に責任を持ち、デザイナーはユーザビリティを確保することに責任を持ち、テックリードは実現可能性を確保することに責任を持ちます。 このようなチームでは、全員が納得できる解決策を見出すために、激しいギブアンドテイクで真に協力し合うのです。

私が、エンパワードプロダクトチームの真のプロダクトマネージャーであることがいかに大変であるかを話したり書いたりするとき、それはまさに価値と実行可能性を確保するのが難しいからです。 もし、これを簡単に考えているのなら、この記事をぜひ読んでみてください。

しかし、フィーチャーチーム(機能チーム)には、ユーザビリティを保証するデザイナーがいますし、実現可能性を保証するエンジニアもいます。しかし、これは理解すべき重要なことですが、ロードマップにその機能を要求したステークホルダーや経営者の責任は、価値とビジネスの実現性にあるのです。

もし彼らが「機能xを作って欲しい」と言えば、彼らは機能xがある程度の価値をもたらすと信じており、機能xがビジネスにとって実現可能なものだと信じているのです。

ステークホルダーは、価値と実行可能性に対して暗黙の責任を負っているにもかかわらず、彼らが期待した結果が実現されなかった場合、あなたとあなたのチームを非難する原因を探すことは、指摘しておく価値があります。 時間がかかりすぎた、デザインが悪かった、期日までに間に合わせるために重要な機能を削った、などなど。 そしてもちろん、あなたのチームは、そもそもこのプロダクトが作る価値があるとは思ってもいなかったでしょう。 この問題については、昔からよく言われていることで、私も何度も書いています。

表面的には、フィーチャーチームも真のエンパワーメントを受けたプロダクトチームも、どちらもスクワッドです。 そのため、両者は似ているように見えますが、その違いは深いのです。

まず、プロダクトマネージャーの役割から見ていきましょう。 エンパワードプロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値と実行可能性を保証する必要があり、顧客、データ、業界、特にビジネス(セールス、マーケティング、財務、サポート、法務など)についての深い知識は絶対に譲れず、不可欠なものです。

しかし、フィーチャーチームでは、その知識は(せいぜい)関係者の間で分散しているのが現状です。

いずれにせよ、このモデルにおけるプロダクトマネージャーの責任は、フィーチャーチームの場合、非常に異なることがおわかりいただけると思います。

フィーチャーチームのプロダクトマネージャーの仕事は、最も一般的には、機能をデザインし提供するための「猫の群れ」、または、特定の何かに責任を持つわけではない、漠然とした弱いクロスファンクショナルリーダーという形で説明されます。 このようなフィーチャーチームは、しばしば自分たちがプロダクト発掘を行っていると思っていますが、実際には単なるデザインとちょっとしたユーザビリティ・テストのようなものです。

しかし、フィーチャーチームがプロダクトマネージャーの役割に与える影響は他にもあります。

チームに権限が与えられていないため、(はっきり言えば、アウトプットを提供するように言われても、意味のある権限は与えられていない真のプロダクトデザイナー(サービスデザイン、インタラクションデザイン、ビジュアルデザイン、ユーザーリサーチに長けた人)を惹きつけ、維持することは非常に難しいのです。

フィーチャーチームがある場合、デザイナーは(もしいれば)グラフィックデザイナーであることがほとんどです。 グラフィックデザインやビジュアルデザインが重要でないわけではありませんが、ここで重要なのは、誰かが少なくともインタラクションデザインを理解し、できればユーザーリサーチを行う必要があるという大きなギャップがあることです。 したがって、このモデルでは、これらのギャップを埋めようとするプロダクトマネージャーへのプレッシャーが非常によく見られます。

デザイナーが使うツールを学ぶことは難しくありませんが、良いデザインとユーザーリサーチの方法を学ぶことは難しいからです。 悲しいことに、多くのプロダクトマネージャーは、本物のプロのプロダクトデザイナーと仕事をする機会がないため、自分が何を失っているのかさえわかっていないのです。

幸運にも、あなたのチームに真のプロダクトデザイナーがいる場合(少なくとも、彼らがそのスキルを十分に発揮できる会社に転職するまでは)、彼らは通常(そして当然)プロダクトマネージャーの目的とは何かを疑問に思うでしょう。

その結果、フィーチャーチームでは、プロダクトマネージャーの役割は主にプロジェクトマネージャーであり、一部(未熟な)デザイナーであるということになります。

エンジニアにも同じようなフラストレーションがあります。 プロジェクトマネージャーであるプロダクトマネージャーは、エンジニアが考える仕事のやり方としばしば対立します。 言うまでもなく、このモデルではエンジニアは納品に追いやられており、何度も言うように、もしそうであれば、エンジニアの本当の価値は半分程度しか得られません(したがって、優秀なエンジニアは退職して、本当に自分の技術を発揮できる、エンパワードプロダクトチームに入りたいと思うでしょう)。

プロダクトマネージャーは「会社で最も強力な人材の一人である」必要があり、「CEOはプロダクトマネージャーを会社の将来のリーダー候補とみなすべきである」、そして「強力なプロダクトマネージャーはプロダクトのCEOである」と私が書くとき、私は間違いなくフィーチャーチームのプロダクトマネージャーについて話しているのではありません

この時点で、あなたがフィーチャー・チーム・モデルで仕事をしているのか、それともエンパワーメントされたプロダクト・チーム・モデルで仕事をしているのかが分かっていればいいのですが、私は、人々がしばしば、自分がフィーチャー・チーム・モデルであることを認めたがらないことを学びました。

そこで、あなたのチームに適用できるテストをいくつか紹介しましょう。

  • 優先順位をつけた機能と日程が記載されたロードマップが提供されているか、または、ビジネス上の成果とともに解決すべき問題が割り当てられているか?
  • あなたとデザイナーの間に役割の混乱があるか?
  • あなたとデリバリー・マネージャーの間に役割分担の混乱はあるか?
  • 一日の大半をプロジェクトマネジメントに費やしていないか?
  • OKRを使用したが、結局拒否されるか、成果と機能を意図的にマッシュアップして納品するのか、混乱したか?
  • あなたのチームには、宣教師や傭兵がいるか?
  • 説明責任のレベルはどの程度か?

フィーチャーチームとプロダクトチームは、表面的には非常によく似ていますが、その運営方法、権限委譲と説明責任のレベル、そして特にプロダクトマネージャーの責任において、劇的に異なっています。

私は、いくつかの例外を除いて、最高の企業の最高のプロダクトチームは、エンパワードプロダクトチームモデルであると断言します。 しかし、私が最高のプロダクト会社と考える会社であっても、すべてのプロダクトチームが権限を与えられているわけではないことを認めます。 実際、いくつかのチームはフィーチャーチームです。 通常、それはリーダーシップがその特定のチームをまだ信頼していないためです。 信頼を得るには、まずその信頼が必要な場合もあります。 また、リーダーが解決策を指示することが問題である場合もあります。

私は、真にエンパワードプロダクトチームに対する強い偏見を、これまで隠そうとはしてきませんでした。 しかし、私は、単にエンパワードチームを支持するだけでなく、フィーチャー・チームや、彼らが引き起こす問題、そして、彼らがもたらす悪い結果を呼び起こす必要があると信じています。

今日、数え切れないほどの企業が、デリバリー・チーム・モデルの無駄さに気づき、テクノロジーを駆使した真のプロダクト・カンパニーに変身する必要があることを知りながら、フィーチャー・チームに移行するための表面的な変更で「その条件を満たせる」と思っているのです。

最後に、フィーチャーチームのプロダクトマネージャー権限を与えられたプロダクトチームとの違いを強調しておきたいと思います。 これは、全く異なる仕事であり、全く異なるスキルセットを必要とします。 おそらく、同じ職種であるべきでさえないでしょう。

多くのデザイナーやエンジニアが、真のプロダクトマネージャーに触れたことがなく、真にエンパワーメントされたチームで働くことができないのは、私にとって悲しいことです。 だからこそ私は、世の中には十分に活用されていない人材がたくさんいると主張し、優れた企業が行っているような働き方をするよう説得を続けているのです。

今すぐできることの1つは、次にプロダクト関連の記事やツイートを読んだり、カンファレンスの講演に参加したり、プロダクトトレーニングに参加したりするときに、著者や講演者やトレーナーが、エンパワードプロダクトチームモデルについて話しているか、それともフィーチャーチームモデルについて話しているか、考えてみることです。

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マーティ・ケーガン

SVPG 創設者・パートナー・プロダクト担当


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プロダクトの付加価値の測り方

この記事は、Oleg Yaによるプロダクトマネジメントの基礎と、人々に必要とされるプロダクトを作るための連載の一部です。

今回は、プロダクトの付加価値を測定する方法を学びます。

簡単な例を使って、さまざまな種類のプロダクトでどのように機能するかを紹介します。これまでの記事で、なぜ付加価値を高めることがプロダクト業務の核心であるのかについて説明しました。また、プロダクトメトリクスが必ずしも問題解決の効果を明確に特徴付けるものではないことを説明し、問題解決効率と付加価値メトリクスという概念を導入しました。

効率や付加価値の測定は、意外と複雑です。このエッセイでは、それらを測定するための試行錯誤の方法を探っていきます。

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▼本記事の内容
  1. 付加価値測定の課題
  2. 特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定
  3. プロダクトの付加価値をどう評価するか
  4. 効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定
  5. 効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定
  6. アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか
  7. 変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる
  8. 「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定
  9. ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク
  10. 付加価値は重要な成長ドライバー

この記事は、「How to measure the added value of a product」を著者の了解を得た上で翻訳し、公開するものです。

著者: Oleg Ya
翻訳者: 渡辺圭祐

付加価値測定の課題

プロダクトの問題解決効果や付加価値を測定することは、いくつかの理由から困難です。

  • 効率性は、プロダクトそのものだけでなく、それが使用されるタスクにも依存します。例えば、SUVがアイスランドの広い道路を走るのと、ローマの狭い道路を走るのとでは、その性能は大きく異なります。
  • プロダクトの有効性は、その状況に応じて変化します。例えば、日陰のテーブルの付加価値は、涼しい日と暑い日とでは大きく異なります。
  • プロダクトの価値は主観的なものです。ドラマ映画が好きな人もいれば、コメディ映画が好きな人もいます。黒が好きな人もいれば、紫が好きな人もいます。
  • 価値観は必ずしも合理的なものではありません。人は自分の認知バイアスに影響されることもあれば、不完全な情報を持っていて感情的に判断することもあります。

にもかかわらず、一般に人々は価値について非常によく理解しています。私たちは、どの靴がランニングに適しているか、どの靴が劇場に行くのに適しているかを知っています。どのテレビシリーズが面白くて、どのテレビシリーズがつまらないかも知っています。また、ある仕事をするときに、どの社員がより適任であるかということもわかります。

これらの判断には、たとえ定量的に測定できなくても、問題に対するさまざまな解決策の有効性や価値を判断し、比較できることが必要です。

しかし、他人のためにプロダクトを作るとなると、事態はさらに複雑になります。プロダクトの有効性を評価する方法は、タスク、コンテクスト、個人の特性によって異なるからです。

ですから、プロダクトの効果や代替品との比較による付加価値を測定することは、プロダクトワークの基本中の基本なのです。そのような測定なしに、プロダクトを良くすることの意味を語ることはできないでしょう。しかし、その前に、付加価値を測定するためのコンテキストを絞り込む必要があります。

特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定

ここでは、プロダクトの付加価値を測定することについて、次のような話はしないことにします。

  • 特定の競争相手(代替品)に関して。
  • 特定の競合他社(代替品)に対して、または「片付けるべきジョブ」(Job To Be Done)の特定のタスクの中で。

ここでは、クレイトン・クリステンセン版JTBDのフレームワークに従って「Job To Be Done」を定義することにします。

  • 人が解決したい問題
  • その問題が発生する背景

プロダクトの付加価値をどう評価するか

プロダクトの付加価値を推定するための大まかなプロセスは以下の通りです。

ステップ1.「片付けるべきジョブ」を解決する有効性を定義する変数を決定する。重要:変数は、問題を解決する特定の方法に依存すべきではありません。それらは「ジョブ」によって定義されるため、どのような方法の有効性を測定するのにも適しているはずです。

例えば、「ジョンはUberを使って空港まで行きたい。」という表現は、問題を解決する特定の方法を参照しているので、適切ではありません。しかし、「ジョンはできるだけ早く空港に行きたい」という表現は、問題を解決するさまざまな方法に適用できるので、適しています。目的地に着くまでの時間を使って、さまざまな解決策の効率を比較することができるのです。

ステップ2.これらの変数に基づいて、利用可能な解決策を比較します。

  • すべての特性が1つの測定単位で測定される場合、それらを組み合わせてプロダクトの有効性を特徴付ける1つの指標にする。
  • もし特性が異なる単位で測定されるのであれば、ユーザーにとっての各要素の重みと重要性を理解するようにする。そして、それに基づいて、どのプロダクトがよりよく問題を解決してくれるかを理解する。

例えば、ジョンが移動に費やす時間を基準に、空港へのさまざまな移動方法を比較することができます。しかし、空港までのさまざまな移動手段のコストと利便性の両方を考慮する必要があるかもしれません。その場合、ジョンにとって何が最も重要なのかに基づいて、それらの要因に優先順位を付ける必要があります。

この方法は、具体的な「片付けるべきジョブ」と「状況」によって、さまざまに応用することができます。以下、いくつかの例を見て、あなたのプロダクトの付加価値を測定するために、この方法を適用するのに役立てましょう。議論をしやすくするために、例を簡略化しています。

効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定

オンラインマーケットプレイスで決済を受け付けるという「片付けるべきジョブ」を考えてみましょう。

現在利用している決済代行会社は、決済ごとに3%の手数料を取っています。そこに競合するサービスが現れ、競争力のある2%の手数料でオンライン決済を提供します。

この段階で、2番目のプロバイダーの付加価値は、御社の売上高の1%のになります。御社の事業規模であれば、この付加価値でサービスを統合し、実験を行うことができます。

新サービスを統合して一部のユーザーに提供した後、新しいプロバイダーの決済スループット(開始されたトランザクションのうち正常に処理された割合)が古いプロバイダーより悪いことに気づきました。この問題のために、古いプロバイダーの0.3%に比べ、新しいプロバイダーは売上高の1.5%を失うことになります。

現在、オンライン決済プロバイダーの効率性を評価するための 2 つの特性があります。サービスの手数料率と決済スループットです。これらの特性は両方とも同じ単位で測定されるので、それぞれのソリューションの全体的な有効性を特徴付ける複合的な指標を計算することができます。

実験を始めてから1ヵ月後、もうひとつの重要な変数である、各プロバイダーがどれだけ効果的に不正取引を検知しブロックしているかについての最初のデータが届きました。

この場合、旧サービスはよりずさんな作業で0.5%の不正取引があったのに対し、新プロバイダーは0.1%まで不正取引を削減しました。

3つの特性はすべて同じ単位で測定されるため、オンライン決済ソリューションの効率性を特徴付ける1つの指標に簡単にまとめることができます。この結合された指標は、異なるソリューションの付加価値を評価し、比較するのに役立ちます。

導き出された変数が、決済受け入れの問題を解決する有効性を完全に特徴づけるものであれば、新しい支払いプロバイダーは、古いプロバイダーと比較して付加価値を生み出すことになります。旧サービスでは、マーケットの売上高の 3.8% のコストがかかっていたのに対し、新サービスでは 3.6% でした。したがって、新サービスは売上高に対して 0.2%の付加価値を持つことになります。

この例では、「片付けるべきジョブ」のすべての特性が共通の測定単位を持ち、その結果、単一の効率指標を導出することができました。しかし、これは常に可能なことではありません。別の「ジョブ」の例を見てみましょう。

効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定

ネットで商品を買うというジョブを考えてみましょう。

まず、問題解決の効率を決定する変数を定義します。

  • プロダクトの入手可能性:プロダクトが入手できなければ、問題を解決することは不可能である。
  • 商品のコスト:店頭での商品価格が安ければ安いほど、購入者にとってはありがたい。
  • 配送料:送料は安ければ安いほどよい。
  • 配送スピード:購入者が商品を受け取るのが早ければ早いほど良い。
  • 配送の信頼性:定期的に配送に支障をきたすようなサービスであれば、他のサービスを選択する理由になる可能性がある。
  • 返送の条件と費用:購入者は、商品が合わなかった場合、簡単に返品できることを望んでいる。

オンライン決済の例では、問題解決のためのパフォーマンス変数はすべて売上高に占める割合として測定されたので、総合的なパフォーマンス指標を簡単に導き出すことができました。しかし、オンラインショッピングのユースケースの場合、状況は異なります。

配送スピードは時間で、コストはお金で、信頼性は時間通りに配送された注文の割合で測定されます。これらの情報を複合して1つの効率指標にすることはできません。

代わりに、それぞれの変数を個別に比較して、利用可能なオンラインストアの付加価値を計算する必要があります。

これらの変数を比較することで、自社プロダクト(あるオンラインストア)がユーザーにとって付加価値を生み出しているかどうかを把握することができます。

また、この方法を発展させ、ショップのさまざまなカテゴリーの商品について、これらの変数を計算することもできます。これにより、自社プロダクトの効果が高いユースケースと低いユースケースを把握することができます。

効率性の変数(異なるカテゴリーの商品の品揃えと価格、コスト、信頼性、配送の容易さ、返品条件など)に関して、自社のオンラインストアと他社プロダクトを比較するダッシュボードがあれば、自社の効率性が高いところと遅れているところを理解することができます。例えば、プレミアムブランドから高価な服を買うという問題解決においては競合他社より優れているかもしれませんが、スポーツシューズのカテゴリーでは大きく遅れをとっているのではないでしょうか。

多くの場合、効率性の変数で自社プロダクトを代替品と比較することで、ユーザー行動やマーケットシェアの動態を理解することができます。これは、より広範なプロダクト戦略について考え始めるための良い基礎となります。これらの変数に対する理解やプロダクトの関連性能を、プロジェクトの優先順位付けや実行のガイドとして使用する必要があります。

以前の記事で、私たちは同様の方法を用いて、通常のタクシーサービスと比較したUberの付加価値を評価しました。すべての変数を1つの指標にまとめることができなかったので、それぞれの変数について個別にプロダクトを比較しました。

アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか

Invent and Wander(発明と放浪)』は、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスが株主に宛てたスピーチや手紙を集めたものです。

これらの手紙は、ベゾスが創業当初から、顧客の問題解決の効率を高める方法を見つけることを中心にプロダクト作りを行ってきたことを明確に示しています。次の引用がそれをよく表しています。

「今後10年で何が変わるのか」という質問をよく受けます。これは非常に興味深い質問で、よくある質問です。しかし、「今後10年で変わらないものは何か」という質問はほとんどありません。そして、この2つの質問のうち、実は2番目の質問の方がより重要であると申し上げたいのです。なぜなら、時間的に安定しているものを中心にビジネス戦略を構築することができるからです。[中略]私たちの小売ビジネスでは、お客様が低価格を望んでいることは分かっていますし、それは10年後も同じだとも思っています。お客様は、迅速な配達を希望し、豊富な品揃えを求めるのです。10年後にお客様がやってきて、「ジェフ、アマゾンは大好きだけど、もう少し価格が高ければいいのに」とか「アマゾンは大好きだけど、もう少しゆっくり配達してくれたらいいのに」と言う未来は想像もつかないでしょう。ありえないことです。だから、私たちがこうしたことに力を注ぎ、それを紡ぎ出すことで、今日注いだエネルギーが10年後にもお客さまに還元されることが分かっているのです。長期的に見ても真実であるとわかっているものがあれば、それに多くのエネルギーを注ぐことができるのです。

ジェフ・ベゾス

低価格、迅速な配達、豊富な品揃え。アマゾンのプロジェクトのほとんどは、顧客の問題を解決するために、これらの点を改善することを目的としています。以下はその例です。

  • 2004年に開始されたプライム契約は、契約者のコストと配送時間を削減しました。この値下げにより需要が増え、商品の固定費の割合が減少したため、再び値下げが可能になりました。
  • サードパーティー向けマーケットプレイスの立ち上げにより、利用できる商品の幅が広がり、アマゾン自社商品との競争も激化し、消費者の価格も低下しました。
  • FBA(Fulfilled by Amazon)の開始により、マーケットプレイスからの商品の配送の信頼性とスピードが向上し、再び需要が高まり、価格が低下しました。

下のグラフは、米国の様々なマーケットプレイスにおいて、納期が2日以内で購入可能な商品数を示しています。

アマゾンは競合他社を大きく引き離しており、他のプレーヤーが直接競合するチャンスはもはやありません。

  • 販売者にとっては、アマゾンに商品を置く方が収益性が高い。売上が高いということは、アマゾンがより効率的に問題を解決してくれることを意味します。
  • その結果、アマゾンは最も多くの販売者を抱え、ひいてはほとんどのカテゴリーで最も優れた商品のセレクションを持っているのです。
  • 販売者の数が多いということは、競争が激化し、アマゾンが競合他社に比べて低価格であることを保証することになります。
  • アマゾンが販売チャネルとして重要であるため、販売者はアマゾンの厳しい要件を遵守し、高いレベルのサービスを提供することを余儀なくされます。

このように、アマゾンは直接の競合他社の多くよりも効率的にエンドユーザーの問題を解決しているのです。アマゾンの顧客が、ウォルマートやイーベイを含む代替品に乗り換える理由はないのです。

長年にわたるオンラインショッピング体験の効率化のための一貫した取り組みにより、アマゾンは代替品よりも大きな付加価値を生み出し、米国をはじめとする各国のEコマースマーケットにおける優位性の基盤となっているのです。

変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる

もしアマゾンがオンラインショッピングの問題を解決するあらゆる面で強いのであれば、他のEコマースプラットフォームはどのように対抗できるのでしょうか。

それは簡単なことです。特定のタスクやコンテキストの中では、アマゾンは効率性の面で競合他社に負けることがあるのです。

例えば、高価なデザイナーズ・ブランドの購入には、アマゾンよりもファーフェッチの方が適しています。多くの高価な衣類やアクセサリーのブランドは、安価な代替品を遠ざけるために、アマゾンへの出品を渋っています。一方、ファーフェッチは高級品の販売に力を入れており、このセグメントではより完全で高品質な品揃えを実現することができます。

アリエクスプレスは、他の店舗があまりカバーしていない地域に住む人々が低価格の商品を購入するという問題を解決するのに適しています(オンライン、オフラインともに)。このようなタスクや状況では、配送時間や返品の利便性はあまり重要ではありません(アリエクスプレスの平均配送時間は数週間で、返品には購入した商品よりも多くの費用がかかることがよくあります)。このユースケースで重要な変数は、低価格と、地元の店舗では手に入らない「ユニークな」品揃えです。

フランスのVeepeeのようなフラッシュセールサービスは、売れ残りから在庫を形成するため、ブランド品を最大70%割引で提供することができます。もし、あなたが新しいコレクションの中から特定のモデルのナイキスニーカーを必要としているなら、このサービスは役に立ちません。もし、あなたがナイキのスニーカーを大幅に値引きして買いたいだけなら、Veepeeはアマゾンを凌駕するでしょう。

マイケル・ポーターが言ったように、あなたの目標は業界で一番になることではありません。特定のセグメントのタスクとコンテキストに合わせたユニークなプロダクトを提供することです。タスクとコンテクストを絞り込むことで、付加価値を生み出すセグメントを見つけ、そこに最適化することができます。そのために、特定の「片付けるべきジョブ」のコンテクストで付加価値を評価するのです。

「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定

上記では、オンライン決済やショッピングの付加価値を評価するアプローチを考えました。1つ目のケースでは、すべてのパフォーマンス変数を1つの指標に還元することができました。2つ目のケースでは、変数を分離し、それぞれの変数に基づいたソリューションを比較しました。

しかし、変数の選択と比較がもっと難しいタスクがあります。その一例が、デートの相手を見つけるというタスクです。

出会い系サイトやアプリを利用したことがある人なら、多くのプロフィールに目を通し、メッセージを書き、相手候補と関係を築き、会う約束をするなど、この活動には努力と時間が必要なことを知っているはずです。

この場合、「ジョブ」を理解した上で、パフォーマンス指標を定義することができます。例えば、1回のデートに要する時間と労力を一つの選択肢とすることができます。

例えば、2つのデートアプリをダウンロードし、それぞれに1時間かけたとしましょう。

  • 1つ目のアプリでは、7件のマッチングと4件のチャットが成立し、2件のデートの約束を取り付けたとします。
  • 2つ目のアプリでは、2件のマッチングと1件のアクティブなチャット、そして1件のデートの約束をしました。

最初のプロダクトでは、時間と労力の投資に対してより大きなリターンを得ました。つまり、より多くの価値を生み出しました。このアプリケーションに時間と労力を投資し続ける可能性が高くなります。

この指標は、「ジョブ」の有効性をかなりよく特徴づけています。しかし、どのように測ればいいのでしょうか?

最も簡単な方法は、実際のプロダクト使用データに基づいています。例えば、ユーザーがデートやアクティブなチャット(デートの良い代理指標)を得るためにどれくらいの労力(アプリ内の時間、閲覧したプロフィール、送信したメッセージ)がかかるか、などです。

このような指標は簡単に計算できますが、競合プロダクトに対して計算することができないため、自社のパフォーマンスが競合プロダクトと比べてどうなのかがわからないという問題があります。付加価値を生み出しているのか、そうでないのか。

もう一つの方法は、定期的に、自社プロダクトと競合プロダクトに同じ労力を投入してもらう調査を行い、その結果(アクティブチャットや日付)を比較することです。この方法はコストがかかりますが、代替品との関係で付加価値を分析することができます。

ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク

問題解決の効率や付加価値を評価するための指標を定義することが非常に困難なタスクが数多く存在します。

例えば、夜の余暇活動として、本を読むより映画が良いのかどうか、どのように判断すれば良いのでしょうか。Netflixの新シリーズは、プレイステーションの新しいゲームよりも面白いでしょうか?

タスクによっては、効率の客観的な尺度を定義することが不可能なものもあります。このような場合は、プロダクトメトリクスに目を向け、ユーザーのフィードバックやアクティビティに基づいて効果を測定する必要があります(プロダクトメトリクス)。

前回の記事では、これは最善の方法ではないことを説明しました。理想的には、パフォーマンス・メトリクスは、問題を解決するための特定の方法(つまり、特定のプロダクト)に縛られるべきではありません。しかし、状況によっては、この方法に頼らざるを得ないこともあります。

同じようなジャンルのモバイルゲームでは、どのプロダクトがユーザーの問題を最もよく解決しているかを比較するために、リテンションとエンゲージメントが良い指標になるでしょう。映画の場合、ユーザーレビューに基づく平均評価は、どのプロダクトがより楽しい時間を過ごすのに役立つかを理解するのに役立ちます。

付加価値は重要な成長ドライバー

人々が新しいプロダクトを選ぶのは、そのプロダクトが自分の生活をより良くしてくれるからです。だからこそ、付加価値を高めることがプロダクト・ワークの核となるのです。

このような仕事を意識的に行うには、プロダクトの付加価値を代替品と比較して測定できるようにする必要があります。

ステップ1.課題を解決する有効性を特徴づける変数を決定する。重要:選択する変数は、問題を解決する方法に依存してはなりません。それらは問題そのものによって定義され、したがって、どのような解決策の有効性を測定するのにも適しているはずです。

ステップ2.これらの変数に基づいて、問題を解決するために利用可能なプロダクトを比較する。

  • すべての特性が共通の単位で測定される場合、プロダクトの有効性を特徴付けるために複合指標を使用することができます。
  • もし、特性が異なる単位で測定されているのであれば、それぞれの要素がユーザーにとってどのような重みと重要性を持っているのかを理解するようにします。そして、それに基づいて、どのプロダクトがより良い問題解決につながるかを理解するのです。
  • 場合によっては、あなた自身の「ジョブ」に対する理解から、パフォーマンス指標を定義する必要があります。

タスクやコンテキストによっては、プロダクトに結びつかないパフォーマンス指標を決めることはできないでよう(例えば、仕事が終わった夜に見る映画を選ぶなど)。そのような場合は、プロダクトメトリクスを使用することができます。

付加価値の測定は複雑ですが、プロダクト開発に有意義に取り組むためには非常に重要です。


プロダクトマネジャーのためのプロダクトポジショニング

プロダクトがどのように位置づけられるかを理解することが重要である理由

プロダクトマネージャーの重要な責務は、プロダクトがマーケットにおいてどのように位置づけられるかを定義することです。価格、ユーザーエクスペリエンス、機能、性能、ブランディング、カスタマーサービス、パートナーシップは、ターゲットとなる顧客が、既存のマーケットにおける代替品と比較して、あるプロダクトの価値をどのように認識するかに影響を及ぼします。

ポルシェ、アウディ、フォルクスワーゲンは、VWグループ内のポートフォリオとして、ユニークなプロダクトを持つグローバルブランドとして、同じ自動車マーケットに共存しています。これは、独自のプロダクトポジショニングの結果です。ポルシェを求める顧客がフォルクスワーゲンを検討することはないでしょうし、その逆もまた然りです。しかし、アウディのターゲットとなる顧客は、ポルシェとのつながりによって、より高い価値を感じるかもしれません。

▼ 本記事の内容
  1. ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説
  2. プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト
  3. プロダクトマネージャーにとって重要なこと
    1. 1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる
    2. 2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる
    3. 3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

この記事は、「Product Positioning for Product Managers」を著者の了解を得て翻訳したものです。
著者: Stephen Pittman
翻訳者: 渡辺圭

ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説

新しいマーケットや破壊的なプロダクトは、顧客が認識し、求めるものを再定義する余地があります。例えば、キャッシュアプリ(Cash App)のユーザーは、友人や家族から払い戻しを受けるために無料アプリをダウンロードするかもしれませんが、その後、そのユーザー体験を好むと判断し、直接口座振込を追加します。次に、デビットカードを追加し、最終的にはETFやビットコインを購入するようになります。

地方銀行と競合するこれらのサービスはすべて、ピアツーピア決済のためにダウンロードした同じアプリで可能なのです。これは、プロダクトを試すための障壁が低い、いわゆる「ランド・アンド・エクスパンド」戦略です。時間の経過とともに、顧客の特定のニーズに対応するために収益を生むサービスが追加されます。そして、Cash Appのエコシステムは、親会社ブロック(Block)傘下のスクエア(Square)のエコシステムに効果的な顧客獲得戦略を提供します。

プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト

アーキモト(Arcimoto) (NASDAQ: FUV) は、オレゴン州ユージーンに拠点を置く電気自動車会社です。同社の使命は、持続可能な交通システムへの移行を促進することです。しかし、このミッションにはひねりが加えられています。アーキモトは、このシフトは、大型で価格が高く汚染を引き起こす自動車から、適切なサイズで超効率的かつ手頃な価格の電気自動車(EV)へと移行したときに実現されると考えています。

マーク・フローンマイヤーは、アーキモトの創設者兼CEOです。彼は、ソフトウェア会社Garage Gamesを売却した後、より小型の車両デザインでEVマーケットを追求することを決意し、同社を設立しました。プロダクト戦略は、材料とバッテリーの必要量を減らすために、車両の重量を大幅に削減することでした。主な成果は、エネルギー効率の向上と材料費の削減です。これにより、最終的な小売価格と車両運用にかかる総費用を下げることができるのです。

彼らのプロダクトのひとつであるファン・ユーティリティ・ヴィークル(Fun Utility Vehicle: FUV)は、安定性を高めるためのリバーストライク構成の3輪に、前輪駆動、デュアルで独立した電気モーターを加えたタンデム2シーターです。低重心と1,300ポンドの車体重量が安全性をさらに高めています。また、スチールフレームは乗用車のルーフクラッシュ耐性をクリアしています。また、従来の自動車に比べ、重量が軽いため、エネルギー効率は173マイル/ガロン相当(MPGe)となっています。

FUVの目標小売価格は、2〜3年後のスケールアップ生産で12,000ドル前後からとなります。しかし、少量生産での現在の小売価格は17,900ドルからとなっています。より標準的な4輪EVの平均小売価格は約46,000ドルで、テスラ・モデルYのような人気モデルは62,990ドルからとなっています。FUVは、短時間の通勤や街中での用事のために、セカンドカーとしてより手頃な価格のEVの選択肢として位置づけられるでしょう。

アーキモトは、2021年1月にオレゴン州ユージーンのティルティングモーターワークスを買収し、特許取得済みのティルティングトライク技術をマイクロモビリティに焦点を当てた新プロダクトに使用することを発表しました。今年初め、マーク・フローンメイヤーは、操縦性を向上させるために傾斜技術を搭載した第3世代のプロトタイプeTrikeを公開しました。

アーキモトはこのeTrikeをミーンリーンマシン(Mean Lean Machine: MLM)と呼び、今年(2022年)の第4四半期を目標にプロダクトを発売します。MLMの販売開始価格はまだ発表されていませんが、eBikeを参考にすると、基本構成に含まれる内容によって、4,000〜7,000米ドルの範囲になると推測されます。

MLMの構成と価格は、FUVをより多く販売するために慎重に設定されるのだと思います。FUVにはもっとたくさんの機能があるけれども、MLMに比べると価格はそれなりに上がる、というのが価値観でしょう。MLMがFUVの販売台数とカニバリゼーションになるとは思えませんが、都市部の個人はよりコンパクトなデザインを好むかもしれません。マーケットが判断することです。また、MLMは生産台数が増えれば増えるほど、FUVよりも早く粗利率を改善できるかもしれません。

近年、eBikeの人気は高まっており、その大半は1,000~4,000米ドルの価格で販売されています。しかし、バッテリーの大きさ、航続距離、2輪での安定性などの面で制約があります。また、従来の自転車よりもはるかに重いのですが、坂道を登るのを助けてくれます。アーキモトは、eBikeを検討している消費者に、より安定性と航続距離のあるeTrikeをアップセルすることができると予測しているのでしょう。アーキモトMLMは、風雨からライダーを保護するオプションやタンデム構成も含む予定です。

価格だけを見れば、アーキモトはMLMやFUVなどのコンシューマー向けから、デリベレーター(Deliverator)やラピッドレスポンダー(Rapid Responder)などの企業向けまで、3輪をベースにしたオプションを揃え、EVを倍増させています。また、旅行先でFUVをレンタルする企業向けには、フリート販売も可能です。DoorDash、UberEats、Grubhub、Postmatesなどのブランド向けのデリベレーターフリートは、主要マーケットにおけるギグ・エコノミー向けのレンタルを可能にします。

アーキモトのプロダクトのポジショニング


上図は、4 輪EVの平均価格が 46,000 ドルであるのに対し、アーキモトMLM (eTrike)、FUV、デリベレーター、ラピッドレスポンダーの3輪構成が、推定 4,000 ドルから 35,000 ドルという価格で、複数の用途に対応していることを示しています。

アーキモトは、GMC e-Hummer 1 台の材料とバッテリーで、Tesla EV 2 台、アーキモトFUV 8 台、アーキモトMLM 100 台を製造できると見積もっています。アーキモトは持続可能なエネルギーへの移行に向け、自律走行型 EV の Robotaxis が1 マイルあたり 1 ドル以下の価格で大規模なライドシェアに容易に利用できるようになるまで、4 輪 EV が高い小売価格で達成できることを加速させます。

リチウムイオン電池と半導体チップは、EVの需要が指数関数的に増加する一方で、近中期的には供給制約が続くと思われます。テスラは昨年からEVの価格を複数回引き上げ、需給のバランスを取っています。ガソリン価格が上昇を続ければ、そのEV需要はさらに加速する可能性が高いです。

供給制約が続き、価格が上昇すれば、アーキモトの省資源・低価格のオプションの需要が高まる可能性があります。つまり、持続可能なエネルギーへの移行を加速させるためには、3輪のプロダクトポジショニングにおいて、リバーストライクEVがより重要になる可能性があるのです。MLMは、高価格のFUVには乗りたくないが、自転車では無理な合理的な通勤のためにEVを導入したいという見込み客を転換させる重要な役割を果たす可能性があります。

また、デリベレーターは、都市部でのラストワンマイル配送のニーズに応えるため、ブランドEVフリートに対して強力な価値を提供します。食品、食料品、薬、花、パッケージ商品、電子機器などは、従来の4輪車の選択肢を覆すこのEVの構成で簡単に配達することができます。そして、より高いデリベレーターの価格設定は、ビジネスユースケースによって支えられています。

MLMの最小限のフォームファクターは、FUVのより多くの機能がより高価であるべきということをサポートします。また、デリベレーターの価格が高いことで、量産によってFUVの初期価格がMLMの価格帯に近づくまで、現在の17,900ドルの初期価格を維持することができるのです。MLMとデリベレーターは、FUVの価格設定をサポートするブックエンドとして機能します。

アーキモトのポジショニング

アメリカ北東部のような多くの地域では、EVを囲う付属品があっても、冬季の天候が問題になります。これらのEVは、小さな子供のいる家庭や、通勤時間が長い人にとって、主要な車の代わりとなるものではありません。しかし、通勤時間が短い家庭や、用事を済ませるためのセカンドカーとしてなら、アーキモトEVは有力な選択肢となります。現在、アーキモトEVは、アリゾナ、カリフォルニア、フロリダ、ネバダ、オレゴン、ワシントンのみで販売されていますが、アーキモトが新施設で生産規模を拡大するにつれて、他の州への販売も拡大していく予定です。

アーキモトの 1~2 人乗り 3 輪リバーストライク EV は、従来の 4 輪クーペ、セダン、SUV、ピックアップトラック、バン、スポーツカーのデザインから大幅に軸足を移したものです。しかし、推定4,000ドルから35,000ドルの価格帯で展開するアーキモトのEVプロダクトラインは、適切な価格であれば、FUVデザインだけよりもはるかに早く収益の成長を促進することができます。

また、デリベレーターとラピッドレスポンダーは、EV生産の大部分を効率化するために、FUVのシャーシの上に最終的な構成を載せたものに過ぎないのです。今年は、2025年までに第一工場で週1,000台のFUV(デリベレーター、ラピッドレスポンダー、FUVシャーシをベースにした他のデザインを含む)を生産する目標に向けて、アーキモトにとって重要な年になるでしょう。

プロダクトマネージャーにとって重要なこと

それでは、アーキモトのケーススタディやプロダクトポジショニングから得られる重要なポイントは何でしょうか。

1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる
プロダクトポジショニングにおける複数プロダクト

上図は、X軸が価格の上昇、Y軸が性能の上昇で、複数のプロダクトが図示されています。つまり、左下がローエンドプロダクト、右上がハイエンドプロダクトということになる。

「X」、「Y」、「Z」は、より高性能で高価格なプロダクトの採用を目指すプロダクトポートフォリオ戦略です。「Z」は「Y」と大きな価格差をつける位置づけにあります。 そのため、同クラスで高性能な「Y」は「Z 」に対してお得感があります。そして、「X」は、「Y」の優位性をさらに確立しつつ、提供される性能に対してより良い価格設定でローエンドマーケットにも対応する、という位置づけになります。

この戦略は、よりプレミアムなプロダクトでより高い粗利を追求するのに適しているでしょう。ブランドは重要であり、高性能プロダクト間のシナジーを活用して、中性能プロダクトをサポートする必要があります。これは、共通のプラットフォームやブランドの核となる技術を使うことで実現できます。

2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる

上図の「XX」は、ローエンドでは「x」に対して性能面で、価格面では「yy」に対して相対的に競争力のある位置にあります。そして、「yy」は「Y」に対して、価格面でより有利な価格設定になっています。つまり、「XX」と「yy」の両プロダクトは、そのポジショニングと連動して、より低価格でマーケットが大きそうな「XX」を中心に売上を伸ばしているのです。プロダクトZのポジショニングは、「XX」と「yy」の売上に焦点を当てたこの戦略にはあまり影響を及ぼしません。

戦略を促進するポジショニング
3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

ウェアラブルやスマートデバイスなどのスマートハードウェア技術に関連したプロダクト販売やサービスでは、主要なビジネスの前提条件を検証するために、初期展開の範囲や条件について交渉する必要があります。プロダクト会社によっては、無償トライアルを実施し、顧客企業の負担を軽減しています。

私は、クライアントには発注書を持ってゲームに参加してほしいと思っています。しかし、新しいもののリスクを軽減するために、私は「アルファ展開」を提案することも好きです。これは、たとえ多くの企業で使われているプロダクトであっても、特定の顧客に対して初めて導入するものだからです。90日間のトライアルで終了するのではなく、最低90日間の継続的な導入の最前線となります。その後、「ベータ展開」にアップグレードされるか、30日前に通知してキャンセルされるまで、月ごとに自動更新されます。

90日間に限定され、その後は月単位となり、規模は50~100台程度となるため、サブスクリプションサービスの価格は上図の「A」のように高く、デバイスは定価で販売されます。しかし、規模を小さくすることで、トータルコストは抑えられます。価格については、範囲(例:12ヶ月)や規模(例:1,000台)を大きくすることで安くなります。

しかし、これらの「アルファ展開」を成功させる鍵は、以下の通りです。

  1. 8週間のプログラムで顧客の成功を検証するための目標を定義する。
  2. 8週間を2週間のスプリントに分割して展開する。各スプリントには、8週間の目標に対する進捗を追跡するための重要な結果を設定する。
  3. ラーニングプランを使用して、何がうまくいっていないか、何がうまくいっているか、プロダクト機能、トレーニング、コミュニケーションなどの改善方法に関するフィードバックなど、主要なインサイトを収集する。
  4. スプリント後のアップデートやデータレビューを行い、主要なステークホルダーが進捗や次のステップに関与できるようにする。
  5. 8週間プログラムの結果をもとに、「ベータ展開」スケーリングプランの推奨事項を、途中経過と完全な形で提示する。サブスクリプションサービスは、上の図の「B」のように、より多くの範囲と規模を持つ低価格のサービスです。10倍のステップアップは、より詳細な目的をテストするためです。


プロダクト、セールス、カスタマーサクセス、エンジニアリングの各チームが協力し合い、主要アカウント内での展開が拡大するにつれ、プロダクト体験とサービスのパフォーマンスが顧客固有のニーズと比較して向上していきます。このように、キーステップごとに導入規模が10倍になると、「A」→「B」→「C」→「D」のように、パフォーマンスが向上する一方でサブスクリプション価格が低下することがあります。 このように、共通の目標に向かって協力し合うことで、ウィンウィンの結果を得ることができるのです。そして、100台のデバイスから始まる「アルファ展開」は、「D」の「デルタ展開」に到達すると10万台のデバイスになり、大企業のアカウントでも同じプロセスでスケーリングを続けることができるようになるのです。


ステファンは、マサチューセッツ州ケンブリッジに拠点を置き、睡眠時無呼吸症候群とその関連疾患の新規治療法の発見に取り組む臨床段階の企業、アプニメッド社のウェアラブル担当ゼネラルマネージャーを務めています。それ以前は、自身の会社であるSD Pittman & CoやLuminopia、Philips、Respironicsを通じて、ウェアラブル、デジタル治療薬、医療機器に関する顧客のプロダクトをリードしてきました。チュレーン大学で生物医学工学の理学士号と理学修士号を取得しています。

ステファン・ピットマン(Stephen Pittman)

sdpittman.substack.com


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プロダクトの機能の肥大化をどのように防ぐか?

プロダクトを作るとき、どの機能を作り、どの機能を手放すかの線引きが難しいことがあります。この線引きがうまくいかないと、「フィーチャー・ブロート(Feature Bloat)」という、プロダクトが遭遇する最も恐ろしい用語に行き着くことになります。

フィーチャークリープ、フィーチャーファイト、フィーチャーオーバーロードとも呼ばれるように、機能が多すぎることは、すべてのチームが気をつけなければならないことです。顧客離れ、複雑すぎるプロダクト、そして予期せぬ技術的負債につながる可能性があります。

このような罠を回避し、目的を持って機能を構築する方法について、以下にいくつかのヒントをまとめました。

ポイント
  • 問題を解決しようとするときは、常に「何を」「なぜ」と問うこと。
  • チームが機会を特定するのに役立つプロダクト問題テンプレートを使用する。
  • フィードバックを重視し、リクエストを実行に移さないことで、偏りを避ける。
  • 目的を念頭に置き、ロードマップの優先順位を決める。
  • 光り物よりもユーザビリティを優先する。
▼本記事の内容
  1. 機能の「何を」「なぜ」作るか
  2. プロダクト問題テンプレート
  3. 検証をやめ、無効化を始める
  4. フィードバック vs リクエスト
  5. すでに知っていることを検証しない
  6. ロードマップの優先順位をつける
  7. ユーザビリティを優先する

この記事は「How To Avoid Feature Bloat」を翻訳したものです。
著者: Andrea Saez
翻訳者: 渡辺圭祐

機能の「何を」「なぜ」作るか

次に何に注力すべきかを考えるとき、プロダクトマネージャーは常に2つの重要な質問をする必要があります。

  • 私たちが解決しようとしているのは、どんな問題なのか?
  • なぜ、それを解決しようとするのか?

これにより、チームはアウトプットや解決策ではなく、プロダクト戦略に集中することができます。言い換えれば、最終結果ではなく、目的にフォーカスを置くということです。

これにより、チームは適切な発見を行い、仮説を立て、実験を行い、アイデアを進める価値が実際にあるかどうかを理解することができるようになるのです。

プロダクト問題テンプレート

手始めとして、プロダクト問題のテンプレートを使用することから始めるとよいでしょう。このテンプレートは、チームの誰もが新しいアイデアを提案するときに使うことができます。

  • どのような問題を解決しようとしているのか?
  • 仮説
  • ユーザーにとってどんな価値があるのか?
  • 私たちの会社にどんな価値をもたらすか?

では、実際に誰かが送ってきそうなアイデアを例にとって考えてみましょう。

顧客のための社内コミュニティを作ろう。

なぜ、これが問題提起ではなく、解決策なのかわかりますか?

上の提案は、「××をしよう」という一点だけに焦点を当てています。理由を説明しておらず、単に何かをするための生の発言です。

代わりに、チームにテンプレートに記入してもらうことができます。上の例をとると、次のようなものになるでしょう。

  • どのような問題を解決しようとしているのか?
    私たちは、顧客とより密接に関わり合いたいと考えています。
  • 仮説
    もし、ユーザーとのより良い関わり方を見つけることができれば、彼らの知識を活用し、より多くの質問をし、より多くの実験を行い、より良い関係を築くことができるようになるはずです。これがあれば、解約を減らし、初期ユーザーを適用させることができるのです!
  • ユーザーにとってどんな価値があるのか?
    当社とのコミュニケーションと透明性が高まります。
  • 私たちの会社にどんな価値をもたらすか?
    より多くの顧客と話し、発見し、彼らの問題を理解することができる。

上記のようなシンプルなテンプレートがあれば、チーム全体が成果や解決すべき問題について考えるようになります。「Xをやろう」という会話から、「この問題を解決するにはどうしたらいいか」という会話に変わり、組織全体でプロダクトシンキングを確立することができるのです。

この時点で初めて、オーディエンス(コミュニティもその一つかもしれません)を巻き込む方法に焦点を当て、最終的な解決策のためにあらゆる可能性を模索することができるのです。

検証をやめ、無効化を始める

機能追加を評価する際、プロダクトマネージャーはしばしば顧客の声を参考にします。

しかし、多くのチームが2つの重大な間違いを犯しているのを私はまだ見ています。

  1. 「要件」と「新機能のリクエスト」を集めようとする。
  2. すでに知っていることを検証しようとする

これこそが、多くのプロダクトチームが不要な機能のループに陥っている原因です。

ここでは、その対策について説明します。

フィードバック vs リクエスト

プロダクトマネジメントとは、フィードバックを受けることであり、リクエストを受けることではありません(もちろん、代理店で働いている場合は別ですが)。

その会話を変え、「機能リクエスト」という言葉を捨てましょう。

代わりに、これらの機能リクエストを「顧客フィードバック」と呼ぶようにしましょう。

これは、リクエストに基づいて新しい機能を構築するのではなく、お客様のフィードバックに基づいて機能追加を慎重に検討することを意味します。これにより、質問をして問題を理解し、顧客とプロダクトに利益をもたらす解決策を実行することも可能になります。

覚えておいてほしいのは、顧客は自分の現在の経験に基づいて機能追加を依頼する傾向があるということです。彼らは問題があることを知っていますが、最善の解決策は何かを定義するのはあなた次第なのです。

すでに知っていることを検証しない

フィードバックを分析し、すでに知っていることに基づいて質問をすると、自分自身を牽制することになり、まったく何も学べません。

そうではなく、今までとは違うアプローチで、自分が知っていることを無効にするような質問を始めてみてください。そうすることで、プロダクト機能を追加することを避けることができるかもしれません。悪い機能は、偏見や狭い視野から生まれることが多いのです。

適切な顧客調査によってこのサイクルを断ち切り、現在の仮説がいかに間違っているかを理解することができます。

ロードマップの優先順位をつける

明確なロードマップを持って、ファネルの一番上の意思決定プロセスから始めることで、作る必要があると思われるものの半分に優先順位をつけることができます。

ロードマップの作成には、遅延によるコストの分析、マーケットリサーチ、競合他社の分析など、多くのことが必要ですが、シンプルで堅実なスタート地点は、明確な目標を設定することです。

この目標を設定することで、組織全体が集中力を維持し、実際にプロセスの早い段階で機能の肥大化を避けることができます。

つまり、もしあなたが作ろうと思っているものが、現在その目的に合っていなければ、すぐに選択肢として捨てることができるのです。

ユーザビリティを優先する

新しいプロダクトをデザインする場合、機能を増やしたからといって、ユーザーが幸せになるとは限りません。

顧客にとっての使いやすさを優先することで、ソリューションの複雑さをある程度取り除いてください。

言い換えれば、あなたは、世界中のすべてのベルとホイッスルと魔法のユニコーンをデザインすることができますが、それはあなたがそれを構築する必要があることを意味するものではありません。

実際に役立つものを最も現実的で本質的な形で作り、顧客に提示し、次のイテレーションで再評価を行います。

これを「構築、測定、学習」のループと呼びます。

構築、測定、学習のループ

  • あなたのユニコーンの最小限の愛すべきバージョンを構築する。
  • 作ったものの成功を測定する。
  • その経験から学習する。

そして、必要であれば、その上にさらに構築することができます。多くの場合、人々が欲しがっていると考えていた光り輝くものの半分が、そもそも必要でなかったことがわかります。

おめでとうございます!あなたのチームは機能の肥大化を避けることができました。

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原文はUserpilot Blogに掲載されています。


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Caseyによるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

プロダクトリーダーとして、またグロースの経歴を持つ者として、私が実際に取り組んでいることの多くが、プロダクトとマーケットのフィット(適合性)であることに驚かされます。プロダクト担当者は、プロダクトが価値を提供していることを確認した後、人々にプロダクトの価値を伝えるなど、あくまでもグロースに注力すべきなのです。ですから、グロースに投資する前に、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかをしっかりと理解することが重要です。しかし、創業者やプロダクトリーダーはこの質問に答えるのに苦労しています。インターネット上のアドバイスやブログ記事では、「プロダクト・マーケット・フィットを見ればわかる」「突然、すべてがうまくいくようになる」と頻繁に唱えられています。これは、あまり実用的なアドバイスではありません。私は世界一の専門家だとは言いませんが、複数のスタートアップをスケールアップし、新しいプロダクトをローンチし、何十社もの企業にアドバイスや投資をしてきた中で、私が学んだことは以下のとおりです。


▼ 本記事の内容

  1. プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
  2. プロダクト・マーケット・フィットへの道
  3. マーケット投入までの時間
  4. フォーカス
  5. ローンチ当初の目標
  6. ビジョンの変更
  7. グロース戦略
  8. リスク
  9. 適用可能な企業タイプ
  10. では、どちらを使うべきなのでしょうか?

この記事は、「Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ

私は、プロダクト・マーケット・フィットを、持続的なグロースを可能にする満足度と定義しています。なぜなら、顧客が本当に満足することはほとんどないからです。ジェフ・ベゾス氏は株主通信で頻繁に真珠のような知恵を落としていますが、その中で私のお気に入りは次の言葉です。

私が顧客について好きなことのひとつは、顧客が神懸かり的に不満を抱いていることです。彼らの期待は決して静的なものではなく、上昇するものです。これは人間の本質です。私たちは、狩猟採集時代から満足することで成長してきたのではありません。人々はより良い方法を求めて貪欲であり、昨日の「すごい」はすぐに今日の「普通」になる。

それをプロダクト・マーケット・フィットの用語で言うと、プロダクト・マーケット・フィットは正の勾配を持ちます。顧客の期待は時間とともに高まり続け、実際、完全な満足は達成不可能な漸近線である可能性が高いのです。では、プロダクト・マーケット・フィットとは何でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。不満がなくなることはありません。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が離れていくのを止めることです。視覚的に表現すると、顧客の期待は、プロダクト体験が達成することをほとんど望めない漸近線ですが、プロダクト・マーケット・フィットは、プロダクトが飛び越え、時間とともにそれ以上の傾斜を維持しようとすることができる線です。

すべてのプロダクトは、理論上のプロダクト・マーケット・フィット線より低いところから始まり、あるものはその線を越えて、時間とともにその線より上に留まろうと努力する。

ですから、ほとんどの企業にとって、満足度を測定する代わりに、リテンションを測定することが、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の信号なのです。リテンションを測定するのはとても簡単です。コホート分析を行い、時系列でグラフ化し、リテンションカーブが平らになっているかどうかを確認します。以前にもお話したように、リテンションカーブの測定は非常に重要です。プロダクトの場合、通常、プロダクト価値を最もよく表す、顧客がプロダクトで取る重要な行動があります。ピンタレストの場合、それはコンテンツの一部を保存することでした。Grubhubの場合は、オンラインで料理を注文することでした。また、商品には、その商品を使う頻度というものがあります。ピンタレストの場合、人々は週単位で興味のあるトピックのサイトを閲覧していると判断しました。Grubhubの場合、人々は通常、月に1、2回食べ物を注文していました。キーアクションと指定頻度が決まれば、コホートグラフはキーアクションをY軸、指定頻度をX軸とします。これは、企業が他の満足度測定を無視すべきということではなく、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを明確に理解するためには、これが最良のスタートとなるのです。

このグラフは、ユーザーのグループを測定し、そのうち何人がプロダクトの主要なアクションを実行したかを時系列で表示します。通常、最初のうちは急激に落ちますが、プロダクト・マーケット・フィットしているプロダクトでは、一定の割合で一貫して価値を見出し続けます。

スタートアップに長く携わっている人なら、顧客維持率が高くても、なかなかグロースしないスタートアップを間違いなく見てきたはずです。もしあなたがグロースしていないなら、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットがないのです。つまり、プロダクト・マーケット・フィットはリテンションだけでは測れないのです。リテンションは、持続的なグロースを生み出すものでなければならず、つまりリテンションの割合が重要なのです。なぜリテンションが重要なのか?新規顧客のアクイジションは、いくつかの重要なアクイジションループを経て、リテンション顧客から直接行われることがほとんどです。リテンション顧客は、

  • 商品の魅力を伝えるために、他の人に商品の話をする。
  • 人々をプロダクトに直接招待し、プロダクトに惹きつける。
  • 自分または会社がコンテンツを作成し、他の人と共有することで、その人をプロダクトに引きつける。
  • 自社に十分な資金をもたらし、その資金を健全な投資回収期間のある有料会員獲得や販売ループに投資し、顧客をプロダクトに引きつける。

私は、多くの創業者がこのことを誤解し、グロースを促進するためのグロースハックやPRバンプを探しているのを目にしてきました。この種の戦術は、持続可能なグロース戦略への順序付けを助ける場合にのみ有用ですが、直接持続可能なグロース戦略になることはほとんどありません。そのため、他の満足度の測定がやはり重要になることがあります。それが存在しない場合、これらのループの最初の2つは、そこからグロースを促進することは不可能です。

持続可能なグロースとは、これらのループのうち1つ以上が、毎月のアクイジションコホートのサイズを大きくし、リテンションカーブを平坦にすることで測定されます。指定された頻度で主要なアクションを行い、新規顧客の前月比伸び率が平坦化されたリテンションカーブは、私が見つけた真のプロダクト・マーケット・フィットを測定する最良の方法です。もしリテンション率が、新規ユーザーを獲得し続けるループをサポートできないのであれば、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるためにリテンションを改善する必要があります。10%のリテンションユーザーでスケールできる企業もあれば、40%必要な企業もあり、これらはすべてアクイジションループの強さによって決まります。以下のグラフは、1ヶ月のコホート・リテンションと新規ユーザーの月次成長率を示しています。

ある月のリテンションカーブが時間とともに一貫して平坦になり、さらに毎月新規ユーザーが増加することが、真のプロダクト/マーケットフィットと言えるでしょう。

プロダクトの満足度がリテンションで測れないとしたら?こんなことが起こります。プロダクトの中には、1回しか使わないものや、使用頻度が極端に少ないものがあります。そのような場合、私はプロダクトの性質に応じて、満足度を測定するためのカスタムアンケートを使用するのが好きです。Rahul Vohraは、Superhumanでこのために使用したプロセスについて説明しており、それは素晴らしいものです。しかし、新規ユーザーのコホートを月ごとに測定することを忘れないでください。このようなシナリオでは、アクイジションがより重要になります。

プロダクト・マーケット・フィットへの道

ほとんどのプロダクトは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのに2、3年かかります。上記の測定フレームワークでまだそこまで到達していなくても、心配する必要はありません。まずは、自分がどの程度進んでいるのか、改善するためのアプローチを理解することが大切です。プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。

  • プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、プロダクトビジョンを十分に構築すること。
  • あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。

第一段階にいる場合、一般的には、プロダクト・マーケット・フィットを測定するために、とにかく顧客にプロダクトを使わせてはいないでしょう。私は、エリック・リースモデルとキース・ラボイスモデルと呼んで簡略化していますが(両者とも不公平です)、顧客アクセスを許可するまでの構築期間を含め、多くの軸で正反対の考え方を持っています。これらの軸を考えることで、次に何をすべきか、成功した企業がこのフェーズで何をしたかを理解することができます。以下に、主な違いの概要を説明します。

これは確かに単純化しすぎですが、新しいプロダクトで考慮すべき事柄の範囲を示すのに役立つはずです。それでは、もう少し詳しく見ていきましょう。
(オリジナルの表はこちらをご覧ください)

マーケット投入までの時間

リースモデルは、何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をすることを重視しています。ラボイスモデルは、創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。

成功はどちらのモードでも達成できます。フードデリバリーの分野では、Doordashの創業者Tony XuとZerocaterの創業者Arram Sabetiが、スケールのために多くのテクノロジーに投資する前に、スプレッドシートと創業者の手作業で初期モデルを証明したことは有名です。Codaの創業者兼CEOであるShishir Mehrotraは、一般公開の前に4年間かけてプロダクトを作り上げ、現在、会社は急成長しています。実際には、マーケットに出るまでに時間がかかる企業は、たいていアルファ版またはベータ版の顧客を持ち、プロダクトへのフィードバックループをまだ駆動しています。Codaは、例えばUberの従業員を使っていました。

フォーカス

リースモデルは、顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする傾向があります。ラボイスモデルは、問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。リースモデルは、データサイエンティストやゼネコンなどのセグメントを深く理解し、プロダクトソリューションが解決できる問題を特定し、そのセグメントで構築とテストを行いたい企業ビジネスで一般的なモデルです。この場合、同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。私がグレイロックにいた頃、このようなタイプの企業をいくつかインキュベートして成功しましたが、最初のイテレーションが成功することはほとんどなかったのです。

ここで、リースのモデルの問題点の1つは、プロダクト・マーケット・フィットが成功しても、すべてのスピードバンプを回避できることは稀であるということです。創業者が強いビジョンとモチベーションを持ち、「問題に惚れ込んでいる」状態でなければ、スピードバンプはかえって障害となり、企業は早々に方向転換して、多くの「早く失敗する」ことを引き起こしてしまうのです。Thumbtackの創業者たちは、このような状況を切り抜け、最終的なプロダクト・マーケット・フィットをあきらめなかった良い例である。

ビジョンを持った創業者の多くは、プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。TikTokとHousepartyは、当初、子供向けのプロダクトを作ろうとしたわけではありません。クラブハウスはアトランタで爆発的に売れ始め、その創業者達は二人ともシリコンバレーにいます。しかし、スクエアとFaireは、最初のターゲットマーケットについてかなり強い考えを持っており、それらのマーケットとのプロダクト・マーケット・フィットを見いだしました。

ローンチ当初の目標

エリック・リースモデルでプロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。ラボアモデルにおける初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。たとえターゲットとなるマーケットに関する強力な論文があったとしても、ローンチ初日からその価値を提供できるようなプロダクトでなければならないため、可能な限り多くのマーケットに参入しようと、より大規模な立ち上げを行う可能性が高くなります。ネットワークビジネスでは、人々がプロダクト・マーケット・フィットを体験するために必要な流動性を確保するために、より大きな努力が必要となる場合があります。マーケットプレイスでは、まず供給と需要のどちらをターゲットにするかで順序が決まりますが、直接的なネットワーク効果では、量によってより推進されます。ツイッターと フォースクエアは共に初期流動性を正しく得るために SXSW でローンチしました。Grubhubでは、新しいマーケットを立ち上げるときはいつも、最初の2 週間で50 のレストランと契約し、顧客に見せる良いセレクションを持つことを目標としていました。

ビジョンの変更

エリック・リースのモデルは、ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。インスタグラム、ツイッター、グルーポン、Slack、ピンタレスト、GOAT、その他多くの成功者は、ある方向からスタートし、失敗や最初のアイデアの一部しかうまくいかなかったり、新しい考えによってプロダクトやミッションを大きく変え、プロダクト・マーケット・フィットを見い出しました。ラボアモデルでは、最初から1つのビジョンが会社を動かしています。Opendoorは、データサイエンスとインスタントセールスによって不動産を作り変えるというミッションでスタートし、そのビジョンから大きく外れることなく現在に至っています。

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

グロース戦略

エリック・リースモデルでは、初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。ラボアモデルは、プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。もちろん、私は、拡張可能なループの観点から考えることは、支配的な戦略であると信じています。

リスク

ほとんどの会社が失敗しているので、起業における失敗モードについて話すのは奇妙なことです。しかし、それぞれのモデルには、回避可能な失敗のタイプの傾向があり、創業者はそれをよく理解しておく必要があります。エリック・リースのモデルは、最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。ラボアモデルには、まったく異なるリスクがあります。これは、最近耳にする多くの暗号のピッチのように、問題を探している解決策を見つけることができる場所です(どれだけのICOがプロダクト・マーケット・フィットを見つけたでしょうか? 1つでもあるでしょうか)。過去にこの分野で記憶に残る失敗をしたのは、Color LabsとClinkleです。これらの企業は、人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがあるのです。また、この分野のスタートアップは、ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。マジックリープは、ARの分野では最近の例です。ラボイスモデルは、注意深くなければ、マーケットを解放するための重要な洞察のいくつかを隠してしまうこともあります。インスタグラムやピンタレストは、当初のビジョンのほんの一部しかうまくいかなかったので、その要素だけにフォーカスしてピボットを行い、巨大なビジネスを築き上げたのです。

適用可能な企業タイプ

これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。

では、どちらを使うべきなのでしょうか?

これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。


プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを理解する理由は、もちろん企業の創業者にとっても重要です。プロダクト/マーケットフィットのラインを直接測定することは不可能ですが、リテンションカーブと新規ユーザーの伸びを測定することで、その会社がその上にいるかどうかを測定することは可能です。毎月のリテンションカーブが平坦になり、健全な投資回収期間で新規ユーザー数が増加すれば、プロダクト・マーケット・フィットがあると確信できます。自分のプロダクトでこうは言えないという方は、具体的に何に取り組めばいいのか、どう応用すればいいのか、いくつかの軸を示すことができたのではないでしょうか。次の問題は、それをスケールアップし、お客様の期待が高まり続ける中で維持することです。これらのコンセプトについてもっと知りたい方は、Reforgeプロダクト戦略プログラムの中で劇的に展開しています。

現在、私のScrambled Eggsプレイリストを聴いています。

この記事のドラフトを読んでフィードバックをくれたKevin KwokとEmily Yuhasに感謝します。


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3つのペルソナ:マーケティング、プロダクト、アナリティクスはどのように顧客を定義しようとしているのか?

私はこれまで、マーケティング、プロダクト、アナリティクスの分野で仕事をしてきました。米国マーケティング協会では、これらすべてをマーケティングと定義していますが、実際には、これらの部門が1つのフィーチャー・チームの範囲に含まれることはほとんどなく、これらのグループの人々は、多くの場合、物事をまったく違った見方で見ています。このことが組織に混乱をもたらす主な原因の1つは、ペルソナの作成にあります。3つのグループはそれぞれ独自の方法でペルソナを定義しており、同じストーリーは語られません。そして、多くの場合、これらは全く異なるものであるにもかかわらず、マーケティング・ペルソナと呼ばれています。それぞれを別々に定義してみるために歩き、それぞれの最適な使い方とよくある落とし穴を避ける方法についてお話しします。


▼ 本記事の内容
  1. アナリティクス・ペルソナ
  2. プロダクト・ペルソナ
  3. マーケティング・ペルソナ
  4. ペルソナの違いによる問題点

この記事は、「The Three Personas: How Marketing, Product, and Analytics Attempt to Define The Customer」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


アナリティクス・ペルソナ

アナリティクス・ペルソナは、このグループの中で最もわかりやすいものです。アナリティクス・ペルソナは、ユーザーの利用状況に基づいてユーザーのクラスタに注目し、その利用状況に基づいてユーザーを定義することによって作成されます。ピンタレストでは、これらをコアユーザー、カジュアルユーザー、マージナルユーザー、休眠ユーザーと定義しました。コアな人は毎日、カジュアルな人は毎週、マージナルな人は毎月、そして休眠ユーザーはピンタレストに全く来なくなっていました。このセグメンテーションは、あなたのプロダクトが時間とともに魅力的になっているかどうかを確認するのに役立つことがあります。重要なプロジェクトには、2つのグループの統計的な違いを理解することで、例えば、マージナルからカジュアルへの移行が含まれることがあります。そして、カジュアル層が行っていてマージナル層が行っていないことを、マージナル層にも行うように仕向けることができるかもしれません。これらの違いの中には、単なる相関関係(行動そのものが重要なのではなく、より人を表している)もあれば、因果関係のあるものもあり、マージナルユーザーへのインセンティブや教育といった実験によって、彼らがカジュアルユーザーになる可能性があります。

プロダクト・ペルソナ

プロダクト・ペルソナは、アナリティクス・ペルソナと同様、既存のユーザーを理解することに重点を置いています。アナリティクス・ペルソナとは対照的に、プロダクト・ペルソナは定性調査に基づき、ユーザーがどのような行動を取るかだけでなく、そのユーザーがどのような人物であるかを定義します。プロダクトを毎月使っている人と、毎日使っている人は、同じペルソナである可能性があります。Grubhubでペルソナを作成する際には、定性・定量調査を組み合わせて定義する必要がありました。お客様との電話やアンケートのやり取りを経て、2つの具体的な基準に基づいてGrubhubを利用する4つのペルソナを定義することができました:自発的に注文するか、前もって計画しておくか、そして自分のために注文するか、他の人と一緒に注文するか。これらのペルソナをデータと照らし合わせてみると、あるセグメントはカスタマーサービスに高いコストがかかるため、サービスを提供するには不利であること、またあるセグメントは潜在能力は高いが、まだ適切なプロダクトを構築していないため、現状では価値が低いことがわかりました。これは、今後のプロダクト戦略の参考になりました。

マーケティング・ペルソナ

マーケティング・ペルソナは、最初の2つのペルソナとは異なり、通常、将来を見据えたペルソナで、企業が到達しようとする顧客に関するものです。このペルソナは、「今いる顧客」ではなく「欲しい顧客」です。マーケティングペルソナは、プロダクトの発売時やマーケットの拡大時によく使われます。なぜなら、アナリティクスやプロダクトペルソナを構築するための既存のユーザーやデータが存在しないからです。

マーケティング・ペルソナは、狙うべきターゲットマーケットを定義するために存在します。マーケティング担当者は、すべての人をターゲットにしようとすることはほとんどありません。特定のニーズ(物理的、感情的)を持つニッチを定義し、そのグループにとって魅力的なプロダクトを作ろうとするのです。マーケティング担当者は、このペルソナを定義するためのツールを数多く持っています。人口統計学や心理学的データに目を通し、競合の状況を把握し、新しいマーケットの機会を見出します。このペルソナは、プロダクト以外の人々をターゲットにしているため、このプロセスで作成される一般的なツールの1つは、ターゲット顧客の典型的な1日をマッピングすることです。通勤時にラジオで何を聴いているか、朝のコーヒーはどこで飲むか、夕食時にテレビで何を見るか、などです。そこから、マーケティング担当者は、その時間帯にターゲットに広告を出し、プロダクトを紹介する機会を特定するのです。

ペルソナの違いによる問題点

これらのペルソナにはすべて長所と短所があり、一律に考えるのではなく、組み合わせて使うことをお勧めします。アナリティクス・ペルソナの危険な点は、人々をその活動のみに基づいて見てしまい、その動機や性格などを見ないことです。データからは決して得られない重要な洞察が、顧客と話すことで10分以内に得られることがあるのです。また、プロダクトやアナリティクスのペルソナは、現在の顧客が理解すべき最も重要な顧客であることを前提としています。これは必ずしもそうとは限りません。多くの場合、マーケットを拡大する必要があります。また、既存のユーザーに焦点を当てることで、これから入ってくるユーザーにとってプロダクトが悪くなることもあります。

マーケティング・ペルソナにも欠点があります。ペルソナは二次的なデータに基づいているため、マーケティング担当者は、存在しないペルソナや小さすぎて重要でないペルソナを作り出してしまうことがあるのです。そのため、多くのマーケティングチームが、自分たちをよりクールにしたようなペルソナを作ってしまうのです。ファッションデザイナーが、誰のためにデザインするのかと聞かれたときに、「ニューヨークのギャラリーのオーナー」などと答えるのはそのためです。そのような人たちは、世界に500人ほどしかいないのです。さて、最後のシナリオでは、マーケティング・ペルソナと真のペルソナの願望との間に曖昧な線があることを明記しておきますが、ご理解いただけると思います。

また、マーケティング・ペルソナは、ニッチとターゲティングに基づいているため、オーガニック・グロース戦略やマーケットが無限に広がるようなプロダクトには役立たないことがあります。ピンタレストで約5,000万人のユーザーを対象にマーケティング・ペルソナを作ろうとしたとき、「これで一体何をするつもりなのか?私たちは、広告にお金をかけているわけではありません。私たちのターゲティングは、ピンタレストが関連するものをインターネットで検索した人によって定義されています。」と問いかけました。同じように、グーグル検索にもターゲットがあるのでしょうか?もちろん、インターネットに接続しているすべての人をターゲットと呼ぶことができるのであれば、そうです。しかし、グーグル・ホームのチームは、発売時に非常に具体的なターゲットを想定していたに違いありません。

また、多くのインターネットプロダクトにおいて、パーソナライゼーションの代わりにあらゆる種類のペルソナが誤って使用されています。電子メールはその代表的な例です。多くの企業はいまだに、特定のペルソナのために専用のメールを作成し、リストをセグメント化し、カスタムコピーを書き、カスタムコンテンツを追加して、多くの時間を費やしています。しかし、パーソナライゼーションとワン・トゥ・ワンメッセージの世界では、このようなことはあまり意味を持ちません。ピンタレストは、2億人以上のユーザーに対して、Eメールとプッシュで自動化されたパーソナライズされたワン・トゥ・ワンメッセージを行っています。ピンタレストは、あなたがどのようなアナリティクス、プロダクト、マーケティング・ペルソナであるかを知らなくても、効果的なメッセージを送ることができます。これは、独自の技術でもありません。多くのサードパーティ企業が、データの少ない中小企業向けにこれと同じタイプのシステムを構築する手助けをすることができるのです。


ペルソナは、ビジネスを成長させ、顧客によりよいサービスを提供するための機会を特定するのに役立つ、非常に便利なツールです。企業のほぼすべてのフェーズで、ペルソナを使用する必要があります。ペルソナの種類、使用方法、間違いを防ぐ方法を理解することは、ペルソナを定義する労力に見合うものであることを確認するための鍵です。

現在、SquarepusherのBig Loadaを聴いています。


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プロダクトの出荷の時間価値

「シッピング・アズ・ア・フィーチャー」がフレームワークを取得

シッピング・イズ・ア・フィーチャー(Shipping is a Feature)」は、プロダクトマネージャーにとって核となる原則である。完璧なプロダクトを作ることはできないので、不完全なプロダクトをいつ、どのように出荷するかを学ぶ必要がある、というものです。

私は、この原則をPMとしての自分の努力の指針として使ってきましたが、ステークホルダーに対して実行可能な最小限のプロダクト(MVP)を管理し合理化するための具体的なフレームワークが欠けているといつも感じていました。

出荷の時間価値は、この原則を適用するためのフレームワークです。これは、貨幣の時間価値と呼ばれる金融の基本的な概念を借用したもので、簡単に言うと次のようなことを提唱しています。

今日の1ドルは明日の1ドルよりも価値がある。

なぜなら、物価は時間とともにインフレになり、将来あなたの1ドルで買えるものは少なくなるからです。


▼ 本記事の内容
  1. 出荷の時間価値
    1. グラフからわかること
    2. スタートラインに立つ、もうひとつのレンズ

*この記事は、「The Time Value of Shipping」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐


簡単な例

今日、バスケットボールが12ドルだとします。毎月1ドルずつ稼げば、1年後には12ドルになりますが、それでもインフレのせいで買えません。

仮にインフレ率が5%だとすると、1年後には12.60ドル(+5%)、2年後には13.23ドル、・・・というように、バスケットボールの値段は上がっていくことになります。

13ヶ月目の給料日まで、コートに立つのを待たなければなりません。

プロダクトに例えると

  1. バスケットボールを買うのは、顧客に出荷するとき。通常はMVPです。
  2. バスケットボールの価格は、ユーザーがそのプロダクトに期待するものです(任意の時点で)。
  3. あなたのチームが時間をかけて築き上げた顧客価値の合計があなたの収入となります。

あなたの仕事は、バスケットボールを購入するのに十分な価値を、時間をかけて構築することです。これをグラフにすると、ほとんどの組織がプロダクト価値とMVPをどのように見ているかがわかります。

The Time Value of Shipping

このグラフの大きな特徴は、顧客の期待が平坦で静的であることです。つまり、プロジェクトを開始したときに顧客が望むものは、出荷するときにも顧客が望むものであるということを意味しています。このような考え方に陥るのは無理もないことですが…。

「調査によって、ユーザーは最低でもxとyを欲しがっていることがわかったので、xとyが揃い、それ以外のものがなければ、すぐに出荷する」。

この考え方は非常に合理的に聞こえますが、顧客の期待に与える時間の影響について深く掘り下げて考えてみる必要があります。

出荷の時間価値

このグラフに時間の効果を加えて描き直してみましょう。

お金の時間価値と同様に、出荷の時間価値もシンプルな考え方です:今、顧客価値を提供することは、後で価値を提供することよりも価値がある。

もし、後で価値を提供することを選択した場合、ユーザーの期待のインフレを考慮する必要があり、それを補うために最終的なプロダクトがより良いものである必要があります。

顧客の期待曲線と価値曲線の軌跡の違いは、はっきりと見て取れます。前者は時間とともに指数関数的に成長し、後者は平坦になります。

顧客価値は、PMが最もインパクトのある仕事を優先させるため、時間の経過とともに価値の伸びは当然低下する。

顧客の期待の成長は加速する。なぜなら、顧客が問題解決を待つ時間が長ければ長いほど、代替プロダクトに乗り換える時間が増えるからである。そのような顧客を引き留めるには、今欲しいものだけでなく、将来(選択肢がさらに豊富になったとき)にも欲しいものを提供する必要があります。

このフレームワークを140字以内でシンプルに考えるなら、

最低限実現可能なプロダクトの範囲は、出荷に時間がかかればかかるほど大きくなる。

グラフからわかること

出荷の時間価値を適用した場合、MVPはまだ簡単に識別できます(この場合、曲線の接線にあります)。

しかし、いくつかの条件を調整し始めると、グラフはフレームワークの興味深い影響を示唆しています。

第一に、上記の例のように、出荷してユーザーを満足させることができるのは、ある時点(接線)だけかもしれません。

PMとしては、それは怖いですね。

第二に、もしあなたのチームがスケジュールでスリップしたら、こんなことが起こります。

価値曲線全体が下がり、顧客の期待に応えられるだけの価値を提供できなくなるということです。その時点で、2つの行動方針があります。

  • プロジェクトを放棄し、ある時点で顧客の期待に応えられるようなプロジェクトに移行するか、あるいは、
  • より多くのリソースを投入して、価値曲線を無理やり交点に戻す。

この「運命の分かれ目」こそが、ほとんどのプロダクトピボットの根底にあるものです。企業は、その特定の業界のペースではイノベーションを起こせないことに気づき、顧客の期待をより達成しやすいところに移動するのです。

PMとして、それは本当に怖いことです

最後に、常にMVPを出荷するべきではありません(つまり、常に曲線の最初の交差点で出荷すべきではありません)。

その代わり、価値と期待の間の最大スプレッドで出荷することです。

これはMVPの福音に反することですが、出荷の時間価値は、時には(期待に応えていても)発売を控えることが最適であることを示唆しています。

最初の交差点でローンチし、代わりに反復すべきではないでしょうか?

もし、あなたがティッピングポイントを信じるのであれば、発売を延期することは全く合理的です。最高のプロダクトは、顧客のニーズを満たすだけでなく、ユーザーを喜ばせることでバイラルという報酬を得ることができるのです。このことは、発売後のネットワーク効果によって強調され、最初のマーケティングプッシュの後、リターンが減少していくことになります。

PMとしては、それが一番怖いのです。

スタートラインに立つ、もうひとつのレンズ

競争力が曲線にどのように影響するかなど、(簡潔にするために)カバーしなかった興味深いことがたくさんありますが、もしこれを面白いと思う人がいれば、別の投稿に取っておくことにします。

もし、出荷の時間価値という目標がPMにとって現実的な成果であるならば、これは小さな一歩なのです。現実の世界できれいな曲線を描くことは、多くの場合、思い込みの上に成り立っていて、迷走しています。

しかし、これはPMが毎日行っている複雑で多変数の意思決定に、別のレンズを追加することなのです。私たちが直感と呼ぶものの集合体です。

ですから、次にロードマップを計画するときは、顧客が今何を望んでいるかを問うだけでなく、出荷するまでに何を望むかを考えてみてください。

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プロダクトの機会を評価する

最近、私はプロダクトスペックの再発明について、また、プロダクトスペックの基礎として、重量のあるPRDから軽量の高忠実度プロトタイプに移行する理由について書きました。しかし、このようなアイデアはどこから来るのでしょうか。また、そもそもプロダクトを作りたいかどうか、どのように判断するのでしょうか。

*この記事は「Assessing Product Opportunities」を、著者の了承を得て翻訳したものです。
著者: マーティ・ケーガン(Marty Cagan)
翻訳者: 渡辺圭祐

新しいプロダクトを生み出すチャンスは、成熟したマーケットも含め、あらゆるところに存在します。なぜなら、何が可能であるかは常に変化しているからです。常に新しい技術が生まれ、新しい才能を持った人が会社に加わり、競合他社が現れては消えていきます。プロダクトマネージャーは、どれが有望でどれがそうでないか、魅力的に見えるものについては、どれを追求すべきか、どれを他の人に任せるのが最善か、どのアイデアはまだプロダクト化の準備ができていないかを判断するために、素早く機会を評価する能力が必要なのです。

多くの企業では、「このプロダクトはどうしてもやらなければならない」と上から降ってくるだけです。また、マーケティング部門がどのようなプロダクトが必要かを決定する企業もあります。

いずれの場合も、プロダクトを作るかどうかを決めるプロセスが直感に任されていることが多すぎます(もっとひどいのは、大口の顧客が「特別な」資金を提供すると言い出し、それがプロダクト化への取り組みの基礎になることです)。

通常、ビジネスサイドまたはマーケティング担当者は、解決すべき問題を記述することを目的とした何らかの形式のマーケット要求文書(MRD)を作成し、ビジネスの正当性も含めて記述します。MRDの目的は機会を説明することであり、解決策を説明することではありません。少なくとも理論的にはそうです。実際には、多くの企業はMRDを作成しませんし、作成したとしても、それはMRDと呼ばれるプロダクトスペックであることがほとんどです。MRDを作成した場合、PRDと同じような問題が発生します。書くのに時間がかかりすぎ、読まれず、必要な質問に答えられないことがよくあります。

その結果、多くのプロダクトマネジャーがMRDを無視してしまうのです。しかし、何もせず、ただプロダクトに飛びつくことの問題点は、一般的に、飛びつく前に見ることが良いということです。課題は、これを素早く、軽量で、しかも効果的な方法で行うことです。

私は、この「プロダクト機会評価」を、プロダクトマネジャーの極めて重要な責務と考えています。良いプロダクト機会評価の目的は、a) 会社が悪い機会に時間とお金を浪費するのを防ぐこと、b) 良い機会については、成功するために何が必要かを理解すること、のいずれかである。

幸いなことに、有用なプロダクト機会評価を行うことはそれほど難しいことではありません。私はプロダクトマネージャーに10の基本的な質問に答えるようお願いしています。

  1. このプロダクトはどんな問題を解決するのか?(価値提案)
  2. 誰のためにその問題を解決するのか?(ターゲットマーケット)
  3. その機会はどのくらい大きいか?(マーケット規模)
  4. どのような代替案があるのか?(競合状況)
  5. なぜ、私たちはこれを追求するのに最適なのか?(差別化要因)
  6. なぜ今なのか?(マーケットの窓)
  7. このプロダクトをどのように市場に投入するのか?(マーケット参入戦略)
  8. このプロダクトの成功/収益をどのように測定するのか?(測定基準/収益戦略)
  9. 成功のために重要な要素は何か?(ソリューション要件)
  10. 上記を踏まえた上で、おすすめは?(GoかNo-Goか)

答えるのが最も難しい質問は、たいてい最初のものです。しかし、ほとんどのプロダクトマネージャーは、そのプロダクトが解決しようとする問題は何かと尋ねると、解決しようとする問題についての明確で説得力のある説明ではなく、機能や性能のとりとめのないリストが返ってくるのが普通です。

もう一つの難しい問題は、機会の大きさを評価することです。この点については、業界アナリスト、業界団体、財務担当者、そして自分自身のボトムアップの計算から、考えを得ることができます。しかし、今は、保守的に考え、すべての機会が10億ドルのマーケットである必要はないことを認識する必要があります。

「Go-to-market」戦略は、このプロダクトがどのように販売されるかを示すものであり、プロダクト要件に非常に大きな影響を与えるため、特に重要です。

ソリューション要件は、調査中に特定された特別なニーズや要件を指します。ここでも、プロダクトを説明するのではなく、依存関係や制約を明確にします。例えば、システムインテグレーターを通じて販売されるプロダクトであれば、この種のパートナーは、提供するプロダクトの拡張性に関する要件を持っています。同様に、ブランディングやパートナーシップの要件もあります。

プロダクト組織は、良い機会を追求し、優れたプロダクトソリューションを提供することが全てです。新プロダクトを生み出すチャンスはどこにでもあります。プロダクトマネージャーは、新しいチャンスを効果的に評価し、会社にとって最も可能性のあるものを見極めることができることが重要です。また、悪いプロダクトのアイデアを追って多大な時間とコストが失われる前に、この段階で見極めることも同様に重要です。追求すべきプロダクトを正しく選択することは、企業にとって最も重要な決定の一つです。

プロダクト機会評価の結果を上層部に提示し、議論することが重要です。そして、この機会を満たすプロダクトを追求するかどうか、会社として明確にGoかNoかの判断を下すことが必要です。もし、プロダクト開発を進めることになれば、自分が何をしようとしているのか、成功するためには何が必要なのか、より詳しい情報を得ることができます。

では、CEOから「我々はこれをやっているのだから、早くプロダクトに取りかかれ」と言われたら、どうすればいいのでしょうか。まず、プロダクトをやることには戦略的な理由がある場合もあり、マーケットで成功しそうにない場合でもプロダクトを追求する必要がある場合があることを認識してください。とはいえ、このように軽量で迅速なプロダクト機会評価を行うことは、このプロダクトがどのようなものかをより良く知ることができるという点で価値があると私は考えています。しかし、少なくとも、成功するために自分が直面している問題を知ることができるのです。

マーティ・ケーガン

SVPGの創業者兼プロダクト担当パートナー


この記事の著者であるMarty Caganは、PMにとって有名な一冊である『INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』の著者でもあります。PMについて興味のある方は、こちらからご確認ください。


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👉 Marty Cagan

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プロダクト・マーケット・フィット ガイドライン

スタートアップの創業者であれば、プロダクト・マーケット・フィットは常に気にしていることかもしれません。私は常にプロダクト・マーケット・フィットに関する記事を読み、ハイライトしているので、プロダクト・マーケット・フィットの全体像を把握するのに役立ったお気に入りの読み物をいくつか紹介したいと思います。

必読の記事は数え切れないほどあり、すべてを載せるのは難しいので、いくつかピックアップして全体像を図式化してみました。

この記事や添付されている記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。
👉 Glasp – Product Management

準備ができたら、次に進みましょう。

▼本記事の内容
  1. プロダクト・マーケット・フィットの前に – 何が最も重要か?
  2. Pmarchive – 唯一重要なもの
    1. 本当のプロダクト・マーケット・フィット|Y Combinator
    2. 消費者向けスタートアップがプロダクト・マーケット・フィットを達成したのはいつか?
  3. プロダクト・マーケット・フィット – どのような感覚なのか?どんな神話があるのか?
    1. プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – Lenny’s Newsletter
  4. プロダクト・マーケット・フィットをどのように測定するか?
    1. プロダクト・マーケット・フィットへの終わりのない道
    2. Rahul VohraがSuperhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review
    3. ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方
    4. 定量的なプロダクト・マーケット・フィットを判断するための最適な指標
  5. プロダクト・マーケット・フィットを達成するには?
    1. ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方
    2. プロダクト・マーケット・フィットへの道筋
    3. プロダクト・マーケット・フィットまでの時間を最短にする
    4. Rahul Vohra、Superhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review
    5. プロダクト・マーケット・フィットの先にあるもの

*この記事は「Product Market Fit Guideline」を著者の了承を得て翻訳したものです。

著者: Kazuki Nakayashiki
翻訳者: 渡辺圭祐

プロダクト・マーケット・フィットの前に – 何が最も重要か?

ベンチマーク・キャピタルの共同創業者であるアンディ・ラクレフ氏によると[1]、プロダクト・マーケット・フィット(PMF)という概念は、当初セコイア・キャピタルの創業者ドン・バレンティン氏が生み出し、マーク・アンドリーセン氏が普及させたものです。

スタートアップには、チーム(人)、プロダクト(製品)、マーケット(市場)の3つの要素があります。アンディ・ラクレフやマーク・アンドリーセンをはじめとするビジネスリーダーは、マーケットが最も重要だと言っています。会社を殺すナンバーワンはマーケットの欠如です。

Pmarchive – 唯一重要なもの

pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html
By Marc Andreessen (@pmarca)

プロダクト・マーケット・フィットとは、良いマーケットで、そのマーケットを満足させることができるプロダクトを持っていることを意味します。

素晴らしいマーケット、つまり本当の潜在顧客がたくさんいるマーケットでは、マーケットがスタートアップからプロダクトを引き出してくれるのです。[中略]逆に、ひどいマーケットでは、世界最高のプロダクトと最高のチームを持っていても、それは問題ではなく、失敗することになるのです。

アンディ・ラクレフの「スタートアップ成功の法則」。

• 素晴らしいチームが最低のマーケットに出会ったら、マーケットが勝利する。
• お粗末なチームが偉大なマーケットに出会ったら、マーケットが勝利する。
• 偉大なチームが偉大なマーケットに出会ったとき、何か特別なことが起こる。

もし、あなたがプロダクト・マーケット・フィットの前(BPMF)にいるのなら、重要なのはプロダクト・マーケット・フィットに到達することだけです。プロダクト・マーケットフィットに到達することに執拗に集中する。プロダクト・マーケット・フィットに到達するために必要なことは何でもしましょう。(例えば、人を変える、プロダクトを書き換える、別のマーケットに移る、顧客にNoと言うなど)。

本当のプロダクト・マーケット・フィット|Y Combinator

www.ycombinator.com/library/5z-the-real-product-market-fit
By Michael Seibel(@mwseibel

プロダクト・マーケット・フィットを見つけること=まずマーケットに焦点を当てること。[中略]問題、つまりマーケットこそが真のチャンスなのです。

プロダクト・マーケット・フィットを見つけるには、ユーザーが本当に意味のある問題を抱えているマーケットを選び、素早くローンチし、ユーザーの声に耳を傾けることです。

中途半端で、V1で、不完全な解決策を試したくなるような、ユーザーの切実な問題を見つける必要があるのです。

消費者向けスタートアップがプロダクト・マーケット・フィットを達成したのはいつか?

andrewchen.com/when-has-a-consumer-startup-hit-productmarket-fit/
By Andrew Chen (@andrewchen)

マーケットとは、自分がすでに考えているユースケースに対してプロダクトを検索し、比較することができるすべての消費者のことです。

マーケットが最も重要ですが、そもそもマーケットとは何でしょうか?それが本物か偽物かは、どうやって検証すればいいのでしょうか?アンドリュー・チェンは、既存の需要が存在するかどうかを確認するスマートな方法を紹介しています。

  1. あなたのサイトにアクセスするために、人々はどんなキーワードを検索していますか?
  2. そのキーワードをグーグル・キーワード・ツールに入力します。
  3. このキーワードで検索している人は何人いますか?

3.の答えが数百万人以上なら、大きなマーケットがあることになります。コンシューマー・インターネットの場合、大きなマーケットとは次の3つで構成されています。

  1. 潜在的なユーザー数が多いこと
  2. 潜在的なユーザー数の高い伸び
  3. ユーザー獲得が容易であること

大きなマーケットでリードすることで、プロダクトデザインをよりシンプルに、よりクリーンに実行することができます。なぜなら、大きなマーケットを選べば、時間をかけてユーザー中心の属性を把握し、その上で競争することができるからです。そうすることで、プロダクトデザインに強い意志が生まれ、クリーンでまとまりのあるUXを実現することができるのです。

プロダクト・マーケット・フィット – どのような感覚なのか?どんな神話があるのか?

プロダクト・マーケット・フィットしている状態とはどのようなものなのか、人によってさまざまな意見があります。

「サーバーを増設するのと同じ速さで顧客がプロダクトを購入し、使用量が増えている。顧客から受け取ったお金は、あなたの会社の小切手帳にどんどん入ってくる。営業やカスタマーサポートのスタッフをどんどん雇っている。」

マーク・アンドリーセンMarc Andreessen

「少人数であっても、顧客からのフィードバックが非常に強い。例えば、Colorの初期には、顧客から文字通りのラブレターを受け取っていました。」

イーラッド・ギル(Elad Gil

「プロダクトに大きな変更を加えることができないほど、利用者が殺到しているとき、あなたはプロダクト・マーケット・フィットしている。」

マイケル・セイベル(Michael Seibel

「消費者向けアプリと企業向けアプリの両方において、本当の指標は、あなたのプロダクトを使ったときに誰かの瞳孔が開くかどうか?デモを手渡したときでも、ホワイトボードに何かを描いたときでも、「もう帰らないのか」「今までどこにいたんだ」と言われるかです。」

スティーブ・ブランク(Steve Blank

「マーケティングをしなくても、プロダクトが指数関数的に成長すれば、PMFしていることがわかる。それは、大きな口コミがある場合にのみ可能です。口コミは、顧客を喜ばせて初めて可能になるのです。」

アンディ・ラクレフ(Andy Rachleff

「プロダクト・マーケット・フィットには、最初期の人々が何を言っているかを解明する必要があります。」

リード・ホフマン(Reid Hoffman

• 神話1:プロダクト・マーケット・フィットは、常に個別のビッグバンイベントである。
• 神話2: プロダクト・マーケット・フィットがあれば、それは明白である。
• 神話3:いったんプロダクト・マーケット・フィットを達成したら、それを失うことはない。
• 神話4: 一度プロダクト・マーケット・フィットがあれば、競合のことを気にする必要はない。

ベン・ホロウィッツ(Ben Horowitz

「一般的に、プロダクト・マーケット・フィットを達成する前に採用するとスピードが遅くなり、プロダクト・マーケット・フィットを達成した後に採用するとスピードが速くなる。[中略]プロダクト・マーケット・フィットを得るまでは、a)できるだけ長く生き、b)できるだけ早くイテレーションを行いたい。小さいチームが最高。」

サム・アルトマン(Sam Altman

「スタートアップがマーケットを検証するためには、ほとんどの創業者が予想するよりも2-3倍の時間が必要です。この過小評価は、早すぎるスケーリングのプレッシャーを生みます…私たちのデータセットでは、70%のスタートアップが何らかの次元で早すぎるスケーリングをしていることがわかりました。この数字は高いと思われましたが、これは、スタートアップの90%の失敗率を説明するための長い道のりを歩むかもしれません。」

スタートアップゲノムレポート(Startup Genome Report

プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – Lenny’s Newsletter

www.lennysnewsletter.com/p/what-it-feels-like-when-youve-found
By Lenny Rachitsky(@lennysan)

ソース: プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – レニーズ・ニュースレター

プロダクト・マーケット・フィットの兆候はいくつかあります。それは、(1) 突然の大きな引き、(2) 徐々に、しかし複合的な引き、そして (3) マイルストーンを達成し、それがうまくいっていることが証明されること、です。

マーケットの「牽引力」は、さまざまな形で現れます。

  • 口コミなど、オーガニックな成長における変化。(例:ウーバー、ティンダー、ストライプ、PagerDutyなど)。
  • あなたのサイトがダウンしたときに顧客から苦情が来る。(例: Nextdoor、Carta、など)
  • 人々はプロダクトが壊れても使う。
  • 顧客は、あなたが頼む前に、プロダクトにお金を払うように頼む。(例:GitHub)

引きの強さは、以下によって決まります。

  • あなたのプロダクトが問題を解決する上でどれだけ優れているか。
  • 初期のマーケット規模(ニッチかブロードか)。
    • ブロード: ドロップボックス、ネットフリックス、ティンダーなど。
    • ニッチ: インスタカート、スーパーヒューマン、サブスタックなど

ローンチ後すぐにPMFを見つけたスタートアップもあれば、以下のように長い時間を要したスタートアップもあります。

  • ネットフリックス: 1.5年
  • セグメント 1.5年
  • エアビーアンドビー: 2年
  • PagerDuty: 2年
  • スーパーヒューマン: 3年
  • アンプリチュード 4年

プロダクト・マーケット・フィットをどのように測定するか?

プロダクト・マーケット・フィットを測るには、調査(NPS、40%の「非常に残念」回答など)、直感、メトリクス(コホート・リテンション分析)など、多くのアプローチがあり、間違った答えはないでしょう。しかし、リフォージの創業者であるブライアン・ バルフォアは、プロダクト・マーケット・フィットについて明確な道筋を示してくれています。結局、ケイシー・ウィンターズやジェフ・チャンなどの思考リーダーが言うように、コーホートリテンションレートは、プロダクト・マーケット・フィットの指標として妥当なものなのです。

プロダクト・マーケット・フィットへの終わりのない道

brianbalfour.com/essays/product-market-fit
By Brian Balfour (@bbalfour)

プロダクト・マーケット・フィットの道のりのどこにいるのかを知ることは、引きから移行、そして成長へと進むタイミングを理解するのに役立ちます。

出典 [The Never Ending Road To Product Market Fit]

プロダクト・マーケット・フィットに至るまでには、4つのチェックポイントがあります。

  1. リーディング・インジケータ・サーベイ(=彼らが言うこと)
    1. ショーン・エリスの調査(別名:40%の「非常に残念」な回答)
    2. NPS (ネットプロモータースコア)
  2. 主要指標エンゲージメントデータ(=彼らが何をしたか)
    1. 視聴ではなく、イベントやアクション
    2. プロダクトのコアとなる目的
  3. フラット化したリテンション・カーブ(=あるマーケットやオーディエンスに対するPMF
    1. 主要なデモグラフィック(年齢、場所、産業など)、時間、ユーザーソースでセグメントし、リテンションユーザーの特性を特定する
    2. 定性調査を実施し、リテンションユーザーの特性を把握
  4. 三位一体(=ある意味でのマーケットに対する100%のPMF)
    1. トップラインの成長
    2. 高いリテンション
    3. 有意義な利用
出典 [The Never Ending Road To Product Market Fit]

Rahul VohraがSuperhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review

firstround.com/review/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit/
By Rahul Vohra (@rahulvohra)

この記事で紹介されているのは、”Superhuman build an engine to find product-market-fit” という、プロダクト・マーケット・フィットの測定可能な指標についてです。測定できれば、最適化することができます。

要するに、プロダクト・マーケット・フィットとは、ユーザーの40%が、あなたのプロダクトがなければ「非常にがっかりする」と答えたときです(別名、ショーン・エリスの先行指標)。

要するに、多くの人が少量欲しがるプロダクトよりも、少数の人が大量に欲しがるものを作った方が良いということです。私の考えでは、マーケットを絞り込むプロダクト・マーケット・フィットエンジンのプロセスは、少数の人が大量に欲しがるプロダクトに大量に最適化されるのです。

過去2週間に2回以上、そのプロダクトを使用したユーザーに次のような質問をしてみてください。

  1. もし、スーパーヒューマンが使えなくなったら、どう感じますか?A) とても残念 B) やや残念 C) 残念でない
  2. どのような人がスーパーヒューマンの恩恵を最も受けると思いますか?
  3. あなたがスーパーヒューマンから受ける主な恩恵は何ですか?
  4. スーパーヒューマンをどのように改善したらいいと思いますか?
💡 40人前後から方向性のある結果が出始めます。ユーザーに何度もアンケートを取らないようにしましょう。

もし、40%以上の人が、あなたのプロダクトがなければ「とてもがっかりする」と答えたら、あなたのプロダクトはプロダクト・マーケット・フィットに達したと言えるでしょう。

ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

caseyaccidental.com/caseys-guide-to-finding-product-market-fit/
By Casey Winters(@onecaseman)

プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。彼らは決して不満を止めることはないでしょう。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、彼らが去るのを止めたときです。

ケイシー・ウィンタース

ケイシーは、プロダクト・マーケット・フィットを「持続的な成長を可能にする満足度」と定義しています。言い換えれば、

PMF = (平坦化されたリテンションカーブ) + (新規ユーザーの前月比成長率)

Source: [Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit]

定量的なプロダクト・マーケット・フィットを判断するための最適な指標

https://www.growthengblog.com/blog/the-best-metric-for-determining-quantitative-product-market-fit
By Jeff Chang (@JeffChang30)

NPSスコア、40%の「非常に残念」な反応、直感、良い流通経路など、プロダクト・マーケット・フィットの定義はたくさんありますが、コホート・リテンション・レートはプロダクト・マーケット・フィットの最も重要な指標です。

なぜ他の指標はダメなのか?

  • NPS:最大手のテック企業のNPSスコアはひどいものだが、それでも10億人以上のユーザーを育てることができます。
  • 40%の「非常に残念」という回答:回答のバイアスがあるかもしれません。アンケートに全員を回答させるのは難しいです。また、回答が行動と一致しないこともあります。

なぜコーホートリテンションレートなのか?

  • 回答バイアスがないから
  • ユーザーライフサイクルの全データを見るから
  • 実際のユーザー行動を測定するから
Source: [The best metric for determining quantitative product market fit]

自社に適したベンチマークを見つけるには、大きく成長することができたいくつかの類似プロダクトのリテンションレートを見つける必要があります。

目安としては、消費者向けプロダクトでは25%、B2B SaaSプロダクトでは70%程度がよいでしょう。

垂直軸に特化した数値で水平になるコホートがいくつかあれば、プロダクト・マーケット・フィットを達成したことになります。

プロダクト・マーケット・フィットを達成するには?

スタートアップは、プロダクト・マーケット・フィットを達成するか、それとも死ぬか、どちらかを選ぶ必要があります。プロダクト・マーケット・フィットに至るには、いくつかのアプローチがある。

  • 事業の種類と性格を理解する
  • 先人の真似をしてPMFまでの時間を短縮する
  • コアユーザー/高期待度顧客にフォーカスする

ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

caseyaccidental.com/caseys-guide-to-finding-product-market-fit/
By Casey Winters(@onecaseman)

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者の新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

ケイシー・ウィンタース

プロダクト・マーケット・フィットへの道筋

プロダクト・マーケット・フィットに到達する方法には、主に2つの流儀があり(Eric Ries Model vs. Keith Rabois Model)、成功はどちらのモードでも達成可能です。

創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どちらのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。ケイシーの個人的な信念は、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、かなり優位な組み合わせであるということです。

エリック・リースモデル:

  • マーケット(需要)が先、次にプロダクトアイデア(供給)を探す
  • お客様の声・ニーズが原動力
  • 特定の顧客セグメントにフォーカスする
  • 多くのイテレーション
  • ターゲット顧客からのフィードバックを得るために、絞り込んで発売する
  • 企業(日々の未解決の問題)、マーケットプレイス(短期間での立ち上げ)に適用可能

キース・ラボアモデル:

  • プロダクトのアイデア(供給)が先、次にマーケット(需要)を見つける
  • 創業者のビジョンが原動力となる
  • 問題と解決策の両方について、強いビジョンを持つことに重点を置く
  • 少ないイテレーション
  • ビジョンを達成し、潜在的なマーケットを見つけるために、大々的に立ち上げる
  • 消費者(新しい習慣やインタラクションを生み出す)、ハードウェア(反復は長いタイムライン)に適用される
Source: [Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit]

プロダクト・マーケット・フィットまでの時間を最短にする

andrewchen.com/ttpmf-time-to-product-market-fit/
By アンドリュー・チェン (@andrewchen)

プロダクト・マーケット・フィットに至るには、プロダクト・マーケット・フィットまでの時間(TTPMF)を念頭に置いておく必要があります。TTPMFが低いことは良いことで、それはとても簡単に手に入れることができます。すでにPMFに達しているものを完全にコピーすればいいのです。

確かに、クローンプロダクトにはビジネス的(倫理的、個人的)な弱点がたくさんあります。

  • インスピレーションが湧かない。
  • 1位を取ることはできない。
  • 競合他社にマーケットを奪われ、追いつかれる。
  • ネットワーク・エフェクト・ビジネスであれば、コミュニティのクローンを作るのは難しい。

だから、基本的な部分はそのままに(80%)、プロダクトの20%を大幅に改革することだ。そして、その20%を正しく選択することです。

理想的なのは、差別化を端からではなく、プロダクトのコアに深く食い込ませることです。エンドユーザーが、プロダクトを使い始めて30秒以内に見て、感じられるようなものです。

Rahul Vohra、Superhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review

First Round.com/review/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit/
By Rahul Vohra(@rahulvohra)

スーパーヒューマンが使っていた質問を覚えていますか?

  1. もし、スーパーヒューマンが使えなくなったら、どう思いますか?A) とても残念 B) やや残念 C) 残念でない
  2. どのような人がスーパーヒューマンから最も恩恵を受けると思いますか?
  3. あなたがスーパーヒューマンから受ける主な恩恵は何ですか?
  4. どのようにしたらスーパーヒューマンを改善できますか?

プロダクト・マーケット・フィットを得るための4ステップマニュアル。

  1. セグメンテーションでサポーターを見つけ、高期待度顧客(HXC)のイメージを描く。
    1. Q1の回答を役割別に分けるなど。あなたが見落としている潜在的なハッピーユーザーを見つける。
    2. 幸せなユーザーは、ほとんどの場合、Q2で自分自身を表現しています。
  2. フィードバックを分析し、塀の中のユーザーをマニアに変える。
    1. (1)なぜそのプロダクトが好きなのか、(2)何がそのプロダクトを好きになるのを妨げているのかを知ることです。
    2. Q3の回答をワードクラウドに放り込み、パターンを見つける。(プロダクトがなくてもがっかりしない人は除外する)。
    3. 満足しているユーザーが享受している主なベネフィットに基づき、やや失望しているグループを再度セグメント化する(メインベネフィットに共感しないユーザーは無視する)。
    4. Q4の回答を見て、プロダクト・マーケット・フィットを達成するために何が足りないかを見つける(例: スーパーヒューマンは当時モバイルアプリが不足していた)。
  3. ユーザーが好むものを倍増させ、他のユーザーの足を引っ張るものに対処することで、ロードマップを構築します。
  4. このプロセスを繰り返し、プロダクト・マーケット・フィットのスコアを最も重要な指標とする。
    1. プロダクト・マーケット・フィットスコアの追跡を続ける。アーリーアダプターは寛容ですが、このグループを超えると、ユーザーの要求が厳しくなるため、スコアが低下する可能性があります。

プロダクト・マーケット・フィットの先にあるもの

落ち着いてはいけません。プロダクト・マーケット・フィットのプロセスは、マーケットが時間とともに移動し、変化するため、決して終わることはありません。常に前進し、成長し続ける必要があります。

「このプロセスが終わらないのは、主に1つの理由があります。常に動いているのです。最近のマーケットは、加速度的に変化しています。マーケットが動けば、プロダクトもそれに合わせて動く必要があり、プロダクト・マーケット・フィットは、常に親指を立て続けなければならない脈動なのです。

ブライアン・バルフォア(Brian Balfour

プロダクト・マーケット・フィットは、トランペットのファンファーレで発表されるような、1回限りの個別の時点ではありません。競合が現れ、マーケットが細分化され、進化し、さまざまなことが起こります。そのため、アクセルを踏み込む前に、自分が正しい方向に向かっていることを確認するのは難しいのです。

ベン・ホロウィッツ(Ben Horowitz

また、1億ドル以上の企業を作るには、プロダクト・マーケット・フィットだけでは十分ではありません。この記事では詳細を説明しませんが、4つの必須フィットがあり、それぞれのフィットは互いに影響し合うので、単独で考えることはできません。

  • マーケット <> プロダクト・フィット
  • プロダクト <> チャネル・フィット
  • チャネル <> モデル・フィット
  • モデル <> マーケットフィット
Source: [Why Product Market Fit Isn’t Enough — Brian Balfour]
🔗 Related Links & Read More:
• なぜプロダクト・マーケット・フィットは十分でないのか(Why Product Market Fit Isn't Enough — Brian Balfour)
• (マーケット<>プロダクトフィット)1億ドル企業への道はプロダクトからは始まらない(Market <> Product Fit) The Road to a $100M Company Doesn’t Start with Product — Brian Balfour
• (プロダクト <> チャネルフィット)プロダクトチャネルフィットが成長戦略の成否を握る(Product <> Channel Fit) Product Channel Fit Will Make or Break Your Growth Strategy — Brian Balfour
• (チャネル <> モデルフィット)チャネルモデルフィットでARPU-CACのデンジャーゾーンを抜け出せ (Channel <> Model Fit) Get Out of the ARPU-CAC Danger Zone with Channel Model Fit — Brian Balfour
• (モデル <> マーケットフィット)モデル・マーケットフィットの閾値と成長戦略におけるその意味 (Model <> Market Fit) The Model Market Fit Threshold & What it Means for Your Growth Strategy — Brian Balfour

この記事がプロダクト・マーケット・フィットの全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、TwitterLinkedInでDMをお願いします。

次に何をすべきかを覚えていますか?

この記事や添付されている記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。
👉 Glasp – Product Management

では、また次回。

Kazuki


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プロダクトとは何か?

この記事は、へそ曲がりのようなものではないことをお約束します。 これは、重要かつ基本的なトピックに関する非常に現実的な記事となります。

*この記事は「What is a Product?」を、著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Marty Cagan
翻訳者: 渡辺圭祐

権限を与えられたプロダクトチームに関する以前の記事が人気を博した結果の1つは、プロダクトに関して混乱しているいくつかの重要な領域が明らかになったことです。

プロダクトとは何かという一般的な話題には多くの重要な側面がありますが、この記事では、真に機能横断的なプロダクトチームであることが、単なる業界の流行語ではなく、なぜ非常に重要なのかについてお話したいと思います。

少し背景を説明すると、プロダクトが初めて説明されたとき、私は非常にエンジニアリング中心の会社(HP Labs)でエンジニアをしていました。 もしあなたが何らかのエンジニアでないなら、一般的に頭でっかちだと思われていました。 デザイナーでさえ、自分のことを「ヒューマンファクターズエンジニア」と呼んでいました。

私がテックリーダーとしての指導を受けていたとき、エンジニアリング・マネージャーは、実世界に向けたプロダクトを作るときにはエンジニアリングだけでは不十分であることを理解するよう求めました。 彼はホワイトボードに、非常にシンプルですが重要な方程式を書きました。

プロダクト=カスタマー×ビジネス×テクノロジー

そして、成功するテックプロダクトは、顧客の課題を解決し、我々のビジネスの課題を解決し、技術の課題を解決しなければならない、と説明したのです。

この方程式は、テックプロダクトにおける4つの大きなリスクに対応しています。ユーザビリティ・リスクへの対応は、顧客に対するソリューションの一部であり、実現可能性リスクへの対応は、技術に対するソリューションの一部であり、事業実現性リスクへの対応は、事業に対するソリューションの一部なのです。 そして、価値リスクは、この3つすべての関数です。

さらに、この3つのうち1つでも対処できなければ、結果(プロダクト)は失敗に終わることを指摘しました(数学が苦手な人のために、ゼロの何倍でもゼロである)。

そして、ビジネスを解決するプロダクトマネージャーの役割、顧客を解決するデザイナーの役割、そして、技術を解決するエンジニアの役割について、私はすでにかなり熟知していると説明しました。

さらに、この3つの領域は深く絡み合っていると説明しました。

技術的な決断は、デザイナーができることに(良くも悪くも)劇的な影響を与えます。 同様に、デザイン上の決定は、ビジネス上の考慮事項に大きな影響を与える可能性があります。 そしてもちろん、ビジネス上の制約は、デザインやテクノロジーの選択肢に影響を与える可能性があるでしょう。

私が技術責任者になったことで、彼は私に、私の仕事はもはやエンジニアリングだけではない、と強調しました。 私は、プロダクト・マネージャーやデザイナーと協力し、効果的な解決策を見出さなければならないのです。

願わくば、ほとんどの皆さんにとって、これが「プロダクト101」のすべてだと思います。 いずれにせよ、もうお分かりだと思います。 しかし、プロダクトの世界にいる多くの人は、そうではないと言えるでしょう。

私は常に、ビジネスモデルが全てだと考えているスタートアップの創業者やプロダクトマネージャーに会っています。 彼らは、大金を稼ぐことが確実な美しいビジネスを示す、すべて記入された(しかし検証されていない)ビジネスモデルのキャンバスを持ってきます。 価格設定、コスト構造、価値提案、市場参入戦略など、すべて考え尽くされています。 必要なのは、アプリを作成できる代理店の名前だけです。 今書いたことが大げさであればいいのですが。

また、私はあまりにも多くのデザイナー、そして一部のデザインリーダー(そして少なからぬプロダクトマネージャー)に出会いますが、プロダクトはユーザー体験がすべてだと考えています。 彼らは、顧客を満足させれば成功すると信じているのです。 そんな簡単なことならいいのですが。 彼らは、収益、コスト、販売、マーケティング、法律、プライバシーなど、経済やその他のビジネス上の考慮事項について、関心があるふりをすることさえしません。

また、プロダクトマネジメントにもデザインにも意味を見出さないエンジニアがたくさんいることも周知の事実です。

プロダクトマネジメント、ユーザー・エクスペリエンス・デザイン、エンジニアリングの各リーダーが、このプロダクトの基本的な方程式を深く理解し、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアにも積極的に指導することが絶対に必要です。

この点を強調するために、ここではっきりと言います。

もし、あなたの会社のCEOが、プロダクトマネージャーの一人または数人が、ビジネスの本当の仕組みを全く理解していないと考えたら、その人は信頼され、力を与えられる望みはほとんどないでしょう。 CEOは、この点に関してプロダクトマネージャーを判断しており、もし彼らがナイーブであるとか、もっと悪いと思われたら、その認識を覆すのは非常に難しくなるでしょう。 ですから、私は新任のプロダクトマネージャーには、絶対に下調べをする必要があると、かなり執拗に言っています。

さらに、もしCEOがプロダクト、デザイン、エンジニアリングのリーダーの一人または複数を、ビジネスの解決に何が必要かを理解していないと見なすなら、そのリーダーは重要な決定がなされるときにテーブルにつくチャンスはほとんどないでしょう。

だから、ビジネスがすべてだとか、顧客がすべてだとか、技術がすべてだとか、そんなことは言わせません。 プロダクトはそれよりも難しいのです。 この3つがすべてなのです。

この記事の原稿を手伝ってくれたSVPGパートナーのクリス・ジョーンズに特別な謝意を表します。


この記事の著者であるMarty Caganは、PMにとって有名な一冊である『INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』の著者でもあります。PMについて興味のある方は、こちらからご確認ください。


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👉 Marty Cagan

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プロダクトマネジメントのブラックボックス

PMは「なぜ存在するのか」と問われると悲しくなる

プロダクトマネジメントの世界には、すべてのPMが経験したことのある通過儀礼があります。

「プロダクトマネージャーって何する人?」

私は、この質問をするデザイナーやエンジニアに共感します。なぜなら、プロダクトマネージャーの活動は断片的であり、真の規律が見えてこないからです。

プロダクトマネジメントを始めた当初は、自分がやっていることすら知りませんでした。それどころか、私は初めての創業者で、「スタートアップをやっている」だけだと思っていました。

その後、PMの仕事の面接を受けたとき、より有能な人たちが、私は実際にプロダクトマネジメントをやっているのだと教えてくれたのです。そして、私はその仕事に就きました。その仕事を始めて間もない頃、私は上記のような悪名高い質問を受けました。私は気分を害することなく、むしろ彼らと同じように興味を持ち、プロダクトマネジメントについて(何度も)読みました。インターネット上では、さまざまなことが言われていました。

  • 私はプロジェクトマネージャーではない。そして、そうだと思われたら、怒るべきである。
  • 私はプロジェクト・マネージャーではないので、「何を」「なぜ」ということを考える必要がある。
  • 私はビジョナリーであるべきだ、顧客の声であるべきだ、ミスター・ゲット・シット・ダン(パッパとやる人)であるべきだ、などなど。

私はそのすべてを吸収しました。最初の数ヶ月は、私のプロダクトマネジメントのバイブルである『Good Product Manager, Bad Product Manager』を毎週のように読み返しました。

そして、何度もプロダクトを出荷しました。そして、すぐに役立つと感じるようになりました。

その仕事を始めて数年後、私は他のプロダクトチームを管理するようになりました。他のPMは私に、彼らがなぜ存在するのかという質問に答えることができるように、それを定義してくれることを期待するようになりました。私は、これまで読んだ最高の投稿のカクテルと、長年にわたって経験した例を提供しました。

私は現在Shopifyにおり、3つ目のプロダクトマネージャーの役割を担っていますが、改めて自分が本当にやっていることは何なのか、前提を見直すことになりました。Shopifyは真のエンジニアリング文化であり、会社の規模に比してプロダクトマネージャーは非常に少数です。ちなみに、私が以前勤めていた会社では、PMと社員の比率は1:10でした。Shopifyは(ディレクターも含めて)1:80に近いです。

私が入社した最初の週に、あるエンジニアから「あの質問」をされました。

ここで働いていてよかったと思うことのひとつは、プロダクトをいかに効率的に構築し出荷するかという、別のアプローチを観察することができたことです。Shopifyのエンジニアやデザイナーは、非常に才能があり、意見がはっきりしていて、自立しています。

また、変えてはいけないものを見つけ出し、そうすることで「なぜ」を優先し、「何」を抽象化することを余儀なくされました。この記事はShopifyについてでもなく、効果的なプロダクトマネージャーになるための方法についてでもありません。なぜプロダクトマネージメントが存在するのかについてです。

▼本記事の内容
  1. なぜプロダクトマネジメントなのか
  2. スピード
  3. スケール
  4. カオスのカクテル
  5. なぜプロダクトマネージャーなのか
  6. 良いプロダクトを開発するのは難しい
  7. プロダクトマネージャーは複合的である
  8. なぜブラックボックスは存在し続けるのか

*この記事は、The Black Box of Product Managementを著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐

なぜプロダクトマネジメントなのか

プロダクトマネジメントは、企業にとって2つの指数関数的な力が作用した副産物です。

スピード: 技術革新のスピードが加速している業界に存在する企業。
スケール: プロダクト、組織、顧客の成長により、複雑性が増している。

スピードは指数関数的な力であり、一定期間ごとに、前回よりも多くの変化が起きている。スケールについても同様で、機能、従業員、ユーザーが増えるたびに、前よりも複雑さが増していきます。

プロダクトマネジメントという職業が主にソフトウェア会社で普及してきたのは、ソフトウェアが本質的にスピードとスケーラビリティの点において優れているからです。

スピード

インターネットは、ソフトウェア製品を市場に送り出す方法を変えました。毎年リリースされ、段ボール箱が棚に並んでいた時代はとうに過ぎ去りました。この20年間、チームはコードを書き、それを配備し、すべての顧客に即座にアップデートを提供してきました。

ソフトウェア開発そのものへの参入障壁が低くなったのです。高度なプログラミング言語が持つ親しみやすさと、オープンソースライブラリの普及により、開発者はかつてないほどの生産性を手に入れました。同時に、機能的なプロダクトを構築し、それを配備するためのインフラコストは、基本的にゼロになりました。

つまり、世の中のあらゆる大きな問題は、何百もの独立したチームがその解決に取り組んでいる可能性が高いのです。

このように、スピードには2つの意味があります。ソフトウェア開発で何かを市場に投入する速さと、(重要なことですが)企業が生き残るためにいかに速くすることを競争によって強いられるかということです。

スケール

50人以下のスタートアップがプロダクトマネージャーをほとんど持たない理由は、その複雑さがまだ管理可能であるからです。CEOと共同創業者は、集中した問題に向けて会社を調整し、スクラップなスタートアップの力をその問題に解放することができるのです。

しかし、会社が成長するにつれ、機能が追加され、顧客が多様化し、チームが大きくなるにつれて、複雑さが出てきます。そして、その複雑さは指数関数的に大きくなっていきます。

例えば、20人のスタートアップがどれだけのミーティングを行えると思いますか?

その答えは、なぜ私たちが指数関数的な概念を苦手としているのかを示しています。

会社が解決する問題も同様に複雑さを増していきます。チームが高度な問題を解決すると、何百もの派生的な問題が生まれ、そのすべてが解決されることを待ち望んでいます。しかし、会社はそのすべてを解決することはできません。何百もの解決すべき問題に直面したとき、どこに焦点を当てるかは、企業にとって最も重要な決定となります。

カオスのカクテル

スピードとスケールが同時に企業に与える影響を考えると、企業の全体像を考える人がいなければ、最終的に物事が脱線してしまうことは容易に想像がつくでしょう。最終的にその役割を担うのはCEOですが、CEOがマルチタスクの限界に達したとき、他の誰がその穴を埋められるでしょうか?

なぜプロダクトマネージャーなのか

確かに、プロダクトにはある程度の管理が必要です。では、なぜプロダクトを管理できるように全員を訓練するのではなく、特定の役割を担う人を採用するのでしょうか。

簡単に言うと、プロダクトを管理するのは想像以上に難しく、できるようになるには長年の経験が必要だからです。長い答えはこうです。

良いプロダクトを開発するのは難しい

プロダクトマネージャーのコアコンピテンシーは、プロダクト開発を真に理解することです。つまり、どのような問題を解決すべきかを見極め、それを解決するためにどのようにチームと協働するかということです。

何度か立ち上げを経験した人なら、教科書とは裏腹に、以下のような直線的なプロダクト開発プロセスがおとぎ話であることを知っています。

たとえ、各ステップ間にフィードバックループを設けたとしても、機能チームがチェックリストを通じて協力し合うという、整然とした連続したステップという考え方は欠陥があります。テクノロジーが指数関数的に進歩する世界には、単純にそぐわないのです。

世の中の変化が速すぎて、3カ月前のリサーチ結果を元に開発することはできません。

私は、現代のプロダクト開発は、ユーザーの要望を実現するために、相互に関連する分野がネットワークで連携したシステムであると考えます。プロダクトマネージャーは、このネットワークにおけるコミュニケーションを促進するAPIです。

各ノードは、専門分野の幅広いバケットを表し、それぞれが、それを習得するために人々がキャリアを捧げるほどの深みを備えています。これは、スピードとスケールがクリティカルマスに達した企業におけるプロダクト開発の重要な品質です。あまりにも多くのことを知らなければならないので、あるチームだけが効果的にプロダクトを提供することができたのです。

プロダクト開発のプロセスは、このシステムが時間軸の中でどのように動くかを示すものです。

プロダクトマネージャーは、問題の特定からプロダクトの発売まで、このシステムの指揮を執り、ネットワーク内の各ノードが他のノードの進捗を認識し、ユーザーが開発中のプロダクトをますます欲しくなるようにします。

最後に、組織の規模が大きくなると、複数のチームが必要になります。そして、効果的なプロダクト開発システムは、それらのチームを調整し、企業のビジョンに焦点を当てます。

プロダクト開発のAPIとして、プロダクトマネージャーは、重複する作業を排除し、他のチームがより速く開発できるようにインフラを共有することで、会社全体の効率化をサポートします。

プロダクトマネージャーは複合的である

プロダクトマネージャーは、このシステムの責任者として必要なスキルを身につけるために何年も費やします。複合的で、深さよりも広さを重視した学習方法です。

私はこれまで、プログラミング、UIデザイン、UXリサーチ、ファイナンシャル・モデリング、ビジネス開発、サポート、コピーライティング、会計、法務、契約交渉、レポート、マーケティング、ブログ記事、FAQ、プロダクトコピーなど、あらゆることをやってきました。

どの分野もエキスパートにはなれなかったし、いくつかの分野では境界線上の能力を獲得しました。APIとして役に立つだけの知識はあっても、(良い意味で)危険な知識はありませんでした。これこそがプロダクトマネージャーのスキルセットの真骨頂であり、開発者タイプの人々にとってPMがもたらす価値を正確に理解することを難しくしています。

PMは、プロダクト開発システム全体に責任を持つために、各分野についてただ十分であるというレベルで知識を備えています。

PMは、各分野に精通し、プロダクト開発システム全体に責任を持つことができるため、チーム全体に効果的に情報を伝達するために必要なあらゆる言語でコミュニケーションすることができます。

また、システム全体における変化の影響を評価する上でも、最適な立場にあります。最近、ShopifyのCEOと交わした会話で、彼はこのことを非常に簡潔に表現していました。

「優れたプロダクト担当者は、世の中の仕組みの変化がログファイルにどのような影響を与えるかを理解しています。そして、彼らはその影響をリアルタイムで察知することができるのです。」
トビ・リュトケ (言い直されています)

まさにその通りです。

スピードがキングであり、世界が指数関数的に変化している世界では、行動の前に合意を形成する時間を持つことは、しばしば贅沢なことなのです。チームはスピードを維持するために日々重要な決定を下す必要があり、それらの決定には大きなトレードオフや利害関係者間の対立があります。

そのような意思決定を推進するのは、プロダクトマネージャー以外の誰の仕事でもないのです。

なぜブラックボックスは存在し続けるのか

エンジニアやデザイナーの仕事は、PMの影響を短期的に観察することが難しいため、定量化しやすいのですが、プロダクトマネジメントにまつわる曖昧さは、しばらく残ります。

いつか、大学院で学位を取得し、プロダクトマネジメントへの明確なキャリアパスができるかもしれませんが、今はまだそうではありません。それまでは、企業の規模は拡大し続け、世界はより速くなり続け、遅かれ早かれ「これを管理する人が必要だ」と提案されることになるでしょう。

もしあなたがPMなら、次に誰かがあなたの存在に異議を唱えたとしても、腹を立てないでください。曖昧さを受け入れ(結局、あなたはPMなのですから)、自分の目的に自信を持ってください。

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そういえば、Shopifyは採用活動をしています。

他にお勧めの記事はこちらです。

7 Heuristics for being a Product Director (プロダクトディレクターになるための7つのヒューリスティック)

Product Partnerships (pt. 1/2)— The Making of a Partnership (プロダクト・パートナーシップ (pt. 1/2) – パートナーシップの成り立ち)

The Time Value of Shipping (配送の時間的価値)

#SWLH (Startups, Wanderlust, and Life Hacking)」に掲載されました。


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