良いリテンションとは何か

こんにちは、そして私の週刊ニュースレターの無料月刊版へようこそ。レニーです。毎週、プロダクト、グロース、人間との仕事、その他オフィスでストレスを感じていることに関する読者の質問に取り組んでいます。

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  1. プロダクト・マーケット・フィットを確認する方法
  2. 上司に悪い知らせを伝えるには
  3. コンバージョン機会の中で優先順位をつけるコツ

今週の記事もとても楽しみですので、さっそくご紹介します。


▼ 本記事の内容

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?
    1. 良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション
    2. 良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率
  2. エキスパートへの謝辞
  3. 免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由
  4. 1. 良いユーザーリテンションとは?
    1. コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」
    2. コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
    3. コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
    4. 中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」
  5. 2. 良い売上継続率とは?
    1. コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    2. ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」
    3. 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
    4. 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」
  6. まとめ

この記事は『What is good retention』を、著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者:Lenny Rachitsky
翻訳者:渡辺圭祐


Q:良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?

「優れたリテンションは、プロダクトをグロースさせるためのスケーラブルな方法です。リテンションは、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の指標であり、ユーザーの生涯価値を決める最も重要な要素であり、高いリテンションはあらゆる最適な獲得戦略の原動力となるのです。これは、グロースのトリプルワード・スコアに相当するものです。」

ケイシー・ウィンタース

リテンションは、ビジネスを構築する(そして投資する)際に最も重要な指標であると広く考えられていますが、最も理解されていない指標の1つでもあります。なぜでしょうか?なぜなら、あなたがグロースのエキスパートか経験豊富な投資家でない限り、逸話や古いブログ記事、見当違いのベンチマークに頼ってしまうことが多いからです。私自身、スタートアップ企業と仕事をしているときに、何度もこの問題にぶつかりました。

そこで、ケイシー・ウィンターズ(Casey Winters)(元ピンタレスト、グラブハブのグロース責任者、現在はイベントブライトのCPO)が私たちの会話の中でこの問題を提起したとき、私たちはこの機会に新しい調査をすることにしました。そこで私たちは、最も経験豊富な20人のグロース・プラクティショナーに連絡を取り、2つの簡単な質問を投げかけました。

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?(6ヶ月時点
  2. 良い売上継続率と素晴らしい売上継続率について、どのようにお考えですか?(12ヶ月)

これらのインサイトをもとに、入手可能な公開データを組み合わせて、私たちは、ほとんどのタイプのビジネスにおける「良い」「素晴らしい」リテンションのための一連の具体的な推奨事項を導き出しました。以下では、これらの結論を視覚的に要約し、各エキスパートによる詳細な推奨事項と、今日の多くの大企業の公開データをご覧いただけます。

この記事の関連記事として、ケイシーはリテンションを高める方法などを掘り下げたエッセイも発表していますので、ぜひご覧になってください。

それでは、さっそく本題に入りましょう。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?

良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション

  • コンシューマーソーシャル:~25%で「良い」、~45%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けSaaS:~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
  • 中小企業/中堅企業SaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~70%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率

  • コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、~120%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaSの展開:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

このビジュアルガイドは、高解像度のPDFにリンクしています。

ソース:LennysNewsletter.com

エキスパートへの謝辞

アダム・フィッシュマン(Adam Fishman) (パトレオン、Imperfect Foods)、 アンドリュー・チェン(Andrew Chen) (ウーバー、a16z)、アンディ・ジョン(Andy Johns) (ツイッター、フェイスブック、ウェルスフロント)、 ブライアン・バルフォア(Brian Balfour) (リフォージ)、 ブライアン・ローゼンバーグ(Brian Rothenberg) (イベントブライト、タスクラビット)、 チェンリー・ワン(ChenLi Wang) (ドロップボックス)、ダン・ホッケンマイアー(Dan Hockenmaier) (サムタック)、 エレーナ・ヴェルナ(Elena Verna)(サーベイモンキー、ミロ)、ファリード・モサバット(Fareed Mosavat) (スラック)、 ジェイミー・クイント(Jamie Quint) (Notion、レディット)、ジェフ・チャン(Jeff Chang) (ピンタレスト)、 ジュリー・ズオ (Julie Zhou) (Hipmunk、Yik Yak、アドロール)、 ケビン・クオック (Kevin Kwok) (グレイロック)、リー・ジン (Li Jin) (a16z)、メルシー・グレース(Merci Grace) (スラック)、マイク・デュボー(Mike Duboe) (スティッチ・フィックス、グレイロック)、ナオミ・イオニータ(Naomi Ionita) (エバーノート、メンロー・ベンチャーズ)、ニック・ソマン(Nick Soman) (ガスト、ディーセント)、サラ・グォ(Sarah Guo) (グレイロック)、 ショーン・クラウズ(Shaun Clowes) (アトラシアン、ミュールソフト)、ユーリ・ティメン(Yuriy Timen) (グラマリー)。 そしてもちろん、この研究の素晴らしいパートナーであるケイシー・ウィンターズも。

免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由

ある人にとっては、これらのリテンションベンチマークは高く見えるでしょう。これは、大成功するビジネスを構築するためのハードルが高いからです。正直なところ、ほとんどのスタートアップが失敗するのはそのためです。しかし、リテンションは正しく把握すべき重要な指標ではありますが、真空地帯で生きているわけではありません。リテンション率が低くても問題ない場合もあります。

  1. まだ始めたばかり:すぐにこのレベルのリテンションが見られなくても、絶望しないでください。これらのベンチマークを参考に、リテンションとアクイジションの間で優先順位を決めましょう。また、リテンションを高めるための3つのアプローチについては、ケイシーの投稿をお読みください。しかし、スタートアップ企業がリテンションを大幅に向上させることはほとんどない、ということを知っておいてください。
  2. CACと限界費用が低い:グロースは、CAC、リテンション、ユニットエコノミクスの間でバランスを取る必要があります(SEO、口コミ、バイラルなど)。安く新規ユーザーを獲得できるのであれば、より多くのユーザーを失う余裕があります。ダン・ホッケンマイアーによるこのスレッドでは、スポティファイやツイッターのようなビジネスで低いリテンションがOKである理由を説明しています。
  3. ベンチャースケールのビジネスを構築しているわけではない:これらのベンチマークは、象徴的で大規模なスケーラブルビジネスの構築を支援した人々から得たものです。このレベルのリテンションは、プロダクト・マーケット・フィット、あるいは持続可能なビジネスの構築には必要ありません。しかし、拡張性のある獲得戦略を推進するための平坦なリテンションカーブは、あなたのビジネスを存続させるために十分なものです。

最終的に重要なのは、リテンションが持続的なグロースを支えることなのです。

ファリード・モサバット(Fareed Mosavat)

では、その詳細をご紹介しましょう。

1. 良いユーザーリテンションとは?

ユーザーリテンションとは、サインアップしたユーザーのうち、6ヶ月後にまだアクティブ(プロダクトを使用したり、購入したり、写真を投稿したり)である割合と定義しましょう。

コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」

スナップチャット、ツイッター、インスタグラムなど、無料で利用でき、一般的に広告でサポートされている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、登録ユーザーです。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:25%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • ケイシー・ウィンタース:25%以上で「良い」、45%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:25%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:30%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジュリー・ズオ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アンドリュー・チェン:50%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • フェイスブック:6ヶ月間のユーザーリテンション:60 – 70%
  • インスタグラム:6ヶ月間のユーザーリテンション:50 – 60%
  • スナップチャット:3ヶ月間のユーザーリテンション:33%、24ヶ月間のユーザーリテンション:30%(ソースソース
  • ツイッター:3ヶ月間のユーザーリテンション:31%、24ヶ月間のユーザーリテンション:22% (ソースソース)

コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」

エアビーアンドビー、リフト、ターボタックスなど、一般的に単発の購入で支えられている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、少なくとも1回のトランザクションを行ったユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:15%以上で「良い」、35%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイヤー:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • リー・ジン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • ターボタックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:77% (ソース)
  • リフト:12ヶ月のカスタマーリテンション:22% (ソース)

コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業も含まれます。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ダン・ホッケンマイアー:40%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:40%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • エレナ・ベルナ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アマゾン・プライム:12ヶ月間のカスタマーリテンション:93%(ソース
  • ドロップボックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:80%以上
  • スポティファイ:6ヶ月間のカスタマーリテンション:72%(ソースソース
  • ネットフリックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:66%(ソース)
  • フールー:12ヶ月のカスタマーリテンション:53% (ソース)

中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

アサナ、スラック、アトラシアンなど、主に従業員数100~1000人程度の企業に対してサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。このカテゴリの分母は、有償サブスクリプションを開始した企業です。

エキスパートの意見

  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アトラシアン:12ヶ月のカスタマーリテンション:98%(ソース
  • スラック:12ヶ月のカスタマーリテンション:90-95%(ソースソース
  • クイックブックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:79% (ソース)

エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に大企業(従業員数1000人以上)向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:75%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ニック・ソマン:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ショーン・クラウズ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」

エキスパートの意見

  • ワークデイ:12ヶ月のカスタマーリテンション:95% (ソース)
  • セールスフォース:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90% (ソース)
  • ADP:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90%以上 (ソース)

2. 良い売上継続率とは?

売上継続率とは、1年前の企業の月間経常収益(MRR)を、同じカスタマーグループからの当月分のMRRで割ったものと定義しましょう。基本的には、1つのカスタマーグループからどれだけの収益を長期間にわたって得ているのでしょうか?

このセクションは、前のセクションとは少し異なるカテゴリがあることにお気づきでしょう。これは、ビジネスが販売するカスタマーが、(ユーザーリテンションとは異なり)売上継続率に影響を与えるためです。例えば、ボトムアップ型SaaSではネットワーク効果によって売上継続率が向上しますが、VSB(超小規模企業)では多くの企業が倒産するため、不本意な解約が一般的で、ランド・アンド・エクスパンド・モデル(導入・拡大)では高いユーザー解約率を補う形でユーザーあたりの収益が増加します。

では、売上継続率の良し悪しについて、ビジネスタイプ別に見てみましょう。

コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業がこれにあたります。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:55%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:65%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」

スラック、フィグマ、ズームなど、企業内の個人貢献者にセルフサービスのプロシューマー向けサブスクリプションプロダクトを提供する企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:100%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニータ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」

ガストなど、従業員数100人未満のアーリーステージ企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ブライアン・バルフォア:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、105%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」

導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」

アトラシアン、ボックス(Box)、ゼンデスクなど、従業員数100~1000人程度の企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • マイク・デュボー:85% で「良い」、110%は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:100%以上で「良い」、125%以上は「素晴らしい」

上場企業

エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に従業員数1000人以上の大企業向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:110%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニタ:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

まとめ

この記事から他に何も得られないとしたら、それはリテンションが重要であるということです。非常に重要です。あなたのビジネスが成功するか失敗するかは、他のどの指標よりも重要なのです。そして、あなたのビジネスにとって良いリテンションがどのようなものかを理解すればするほど、前者をより良く達成することができるのです。このリサーチが、ビジネスを構築している方、投資をしている方、あるいは単に興味がある方にとって、お役に立つことを願っています。

この記事に関するご意見、ご感想、ご質問などがありましたら、ぜひお寄せください。また、ケイシーの関連記事もお読みください

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スタートアップがキャズムを超えるための5つのプロダクトマーケティングのヒント

グロース段階のスタートアップ企業でプロダクトマーケティングに携わっている場合、その仕事はほぼ1つに集約されます。それは、会社がキャズムを超えるのを助けることです。

キャズム Ver.2 増補改訂版 新商品をブレイクさせる「超」マーケティング理論』より 画像引用元: Words by Sorensen

この記事は、「5 product marketing tips to help your startup cross the chasm」を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Hugh McFall
翻訳者: 渡辺圭祐

▼本記事の内容

1. 機能発表の優先順位を上げる
2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
3. プロダクトを棚に並べる
4. ローンチは道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる
5. 顧客が話すように仕向ける

キャズムとは、アーリーアダプターとメインストリームマーケットの間にある危険なギャップのことで、ジェフリー・ムーアがその著書『Crossing the Chasm』で初めて紹介しました。この本は1991年に出版され、現在でもプロダクトマーケティング担当者にとって必読の書となっています。

例えば、あなたがムーアのアドバイスに従って行動し、完全なソリューションを販売し、狭い範囲の先陣マーケットを見つけ、主流に食い込むための良い計画を持っているとしましょう。

次に何をすればいいのでしょうか。集中力と規律を保ち、迅速に行動し、すべてのプロダクトと機能のリリースを最大限に活用するために、どのような実用的なステップがあるでしょうか?

グロース段階にあるスタートアップのB2Bマーケティングチームの多くは、自由に使えるリソースが少ないという現実があります。広告予算もチームも小さく、絶対に必要なときだけ拡大します。

一方、あなたの会社は動きが速く、プロダクトは日々変化しています。例えば私が働いているところでは、2018年はほぼ毎週新機能をリリースし、半ダースの統合を行い、ジョイントベンチャーを立ち上げました。私はプロダクトマーケティングのリードとしてこれらのプロジェクトすべてに携わることができ、その過程で重要な教訓を学びました。正しい戦略、プロセス、活動を導入することができれば、マーケティングチームとして卓越したインパクトを与え、優れたプロダクトをローンチし、会社がキャズムを越えるために自分の役割を果たすことができるようになります。

あなたがプロダクトマーケティング担当者なら、チームを大きくしたり、広告費を増やしたりすることなく、すぐに実践できる5つのアイデアをご紹介します。

  1. 機能発表の優先順位付けを改善する
  2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
  3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
  4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
  5. 顧客が話すように仕向ける

1. 機能発表の優先順位を上げる

私の会社では、毎週のように新機能をリリースしています。新機能や改良点のリストが常に更新され、そのすべてが発表のチャンスに思えたからです。私たちが作り上げたものに興奮し、そのすべてみんなに知らせたいと思ったのです。細かい改良点はブログで紹介し、あまり関係のない機能はプレスリリースやウェビナーで紹介するようにしましたが、そのうち何かがおかしいと思うようになりました。

機能発表に優先順位をつけないと、主に2つの問題が発生します。第一に、ターゲットオーディエンスの注目を集める機会は限られています。大多数のオーディエンスにとってそれほど重要でない機能で、彼らの信頼と注目を失うことは避けなければなりません。例えば、新しいビジネスを促進する可能性のある、より大きな、より重要なリリースを促進するために時間を使うことができるのであれば、マイナーで未検証の機能を促進するために時間を浪費することはできないのです。

インターコムの賢い人たちに触発され、私たちはプロダクトマーケティング発表のフレームワークを導入することで、この問題を解決する方法を見つけました。私たちが作るすべての機能やプロダクトについて、プロダクトマーケティングチームは、プロダクト、セールス、サポートの意見を聞きながら、シンプルな2×2のマトリックスを使用して、P1からP4までの優先順位を割り当てています。

機能に優先順位を付けると、優先順位に応じて実施すべきマーケティング活動のリストができあがります。どのチャンネルを使うか、どのように優先順位をつけるかによって、表の見方は変わってきますが、以下はその例で、ここにあるテンプレートはコピーしてご自分の仕事に使ってください。

もちろん、P1のリリースは最も大きなものです。例えば、プレスリリース、プレスサイクル、専用のランディングページ、ローンチビデオが用意される一方、P4のリリースはチェンジログが作成され、顧客向けメールのアップデートに箇条書きされるだけかもしれません。それは、小さな(しかし重要な)変更を見逃すことなく、重要なものをよりよくマーケティングするのに役立つのです。


2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する

スタートアップ企業で働くと、優先順位が常に変わるという事実があります。小規模なマーケティングチームである私たちは、長期的な戦略や目標と短期的な優先事項のバランスをとる最善の方法を見出そうと、しばらく悩みました。

自分たちのチームの取り組みだけでなく、他のチームからの優先順位の高い依頼が、思いもよらないタイミングでやってくるのです。チームプレーヤーでありたいと思いつつも、自分たちにも優先順位があり、やらなければならないことがあるのです。

しかし、その答えはずっと目の前にあったのです。彼らは、機能要求を管理し、競合する優先順位のバランスをとり、常に新しい機能を立ち上げるために、素晴らしいアジャイル開発プロセスを構築しました。私たちは、アジャイルプロジェクトマネジメントが、私たち自身のやり方で、マーケティングにも有効であることに気づきました。アジャイルプロジェクトマネジメントの導入方法に関する素晴らしいリソースをいくつか見つけ、私たちはそれを実行に移しました。

マーケティングに関連するすべてのリクエストをバックログに入れるところから始めます。このような感じです。

このテンプレートを使って、あなただけのバックログを始めましょう

各タスクは要約され、分類され(例:セールス資料、成功事例、ウェビナー、オペレーションなど)、タイムスタンプが押され、誰が依頼したか、誰が責任を負うかが記載されています。誰かが(Slack、メール、対面などで)リクエストすると、いつでもバックログに入るのです。ここにマーケティングバックログのテンプレートがあるので、興味があれば使ってみてください。

そして、毎週金曜日にスプリントプランニングのミーティングを行い、バックログを確認し、優先順位をつけてタスクを割り当て、これから1週間のToDoとしてリストアップしていきます。月曜の朝には最終チェックを行い、「他のことに気を取られることなく、そのスプリントのタスクを完了させる」という明確なミッションを持って1週間をスタートさせます。

他のチームでは、チームの規模や組織構造などによって、この方法は少し異なるかもしれません。しかし、私たちは、アジャイルワークフローを開始し、何がうまくいき、何がうまくいかないかについてチームとオープンに話し合い、常にそれを改善することが最も重要だと考えています。そうすることで、仕事の優先順位付けと仕上げがうまくいき、他のチームへの対応と透明性が高まり、優れたプロジェクトマネジメントの土台を築くことができるのです。


3. プロダクトを棚に並べる

プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティングの連携について、俗説があります。プロダクトマネジメントはプロダクトを棚に並べ、プロダクトマーケティングはプロダクトを棚から出すことを担当します。確かに、プロダクトマネージャーの主な仕事はプロダクトを提供することですが、そのために彼らが構築するプロセスは間違いなくもっと重要です。そして、それが良いプロセスであれば、最初からプロダクトマーケティングと絡み合っているはずです。

プロダクトマーケティング担当者は、何を作るか、誰のためか、誰のためでないか、どのように機能するか、どのように呼ぶか、などを決定する上で大きな役割を担っているのです。ここでは、そのための方法をいくつかご紹介します。

  • 競合他社の調査:競合他社が何を作り、どのようなポジショニングをとっているのか、そして次にどこへ向かうのか、プロダクトチームが知るべき重要な事柄です。
  • ポジショニング:新プロダクトや新機能の開発に着手したら、ローンチのかなり前から、そのポジショニングの確立に向けた作業を開始すべきです。そうすることで、あなたが作ろうとしているものが何なのか、どんな問題を解決するのか、競合と比較してどうなのか、会社全体が理解し、興奮するようになります。
  • メッセージング:プロダクトマネージャーと協力して、社内のポジショニング・ステートメントを顧客向けのメッセージに落とし込みましょう。第一段階を終えたら、セールスチームやカスタマーサクセスチームからフィードバックをもらいましょう。彼らは日々顧客と最前線で接しており、あなたのメッセージングが実際に響くかどうか、貴重な意見をくれるはずです。このメッセージングが完成すれば、ローンチコンテンツやセールストークのすべてのベースとなります。
  • ベータテストに参加する:ベータテストに参加し、顧客がどのようにプロダクトを使用するかを観察してください。彼らが抱えている問題をどのような言葉で表現しているのか、そしてその問題を解決するためにあなたのプロダクトがどのように役立っているのかを聞くことで、あなたのポジショニングとメッセージをより適切なものにすることができます。また、ベータ版の顧客は、通常、ローンチ日に証言を寄せてくれる人たちなので、彼らとの関係を構築する良い機会にもなります。

プロダクトを棚に並べ、セールスチームにそのプロダクトを棚から出すためのツールとリソースを与えることで、プロダクトマーケティング担当者は、プロダクトマネジメントとセールスの間の要としての地位を固めることができます。そして、それこそが、あなたが目指すべき姿なのです。


4. ローンチ日は道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる

ローンチ日は、プロダクトマーケティングとプロダクト教育の境界線である。しかし、小規模なスタートアップ企業、特にデマンドジェネレーションマネージャーがいない企業では、プロダクトマーケターが両方の責任を負ってしまいます。

リサーチ、ポジショニング、ネーミング、コンテンツの作成、チームのトレーニングなど、ローンチ日には膨大な量の仕事がありますが、あなたの仕事はまだ半分しか終わっていません。ローンチ日に第一印象を与えたら、次は新プロダクトをロードショーして、新しいオーディエンスにその存在を知ってもらい、より多くの人に使ってもらう番です。

私は、自分の仕事をブックツアーのように考えることが有効だと考えています。ローンチ後の数日から数カ月間は、イベントでの講演、メディアのインタビューやQ&A、トレーニングウェビナーの開催、ゲストブログ記事の執筆などを行う必要があります。ローンチ日に膨大な労力を費やしたとしても、ローンチ後に何をするかによって、プロダクトの成功が左右されることはよくあることです。

例えば、P1やP2のような大規模なローンチの準備をする場合、ローンチ当日に行うすべてのことを計画するだけではいけません。より大きなインパクトを与え、実際に採用を促進するために、ローンチ後30~60日間の主要な活動を計画しましょう。


5. 顧客が話すように仕向ける

新プロダクトや新機能をリリースし、その採用を促進しようとするとき、成功は新しいフェイスブックキャンペーンや別のA/Bテストでは得られないでしょう。それは、既存の顧客からの良い口コミによってもたらされます。

口コミは重要なチャネルですが、測定やグロースが最も困難なチャネルでもあります。このため、特にプロダクトマーケティング担当者は、口コミは自分ではコントロールできないと考えるかもしれません。あなたは、「これは素晴らしいプロダクトで、私たちはそれをマーケットに送り出すことに成功しました。今、需要創造とコミュニケーションは、人々がこのプロダクトについて話すようにする必要があるのです。」と言うかもしれません。

しかし、口コミ、あなたが積極的に奨励し、形成することができるものです。実際、新しいリリースを長期的に成功させたいのであれば、そうしなければなりません。でも、どうすればいいのでしょう?

優れたポジショニングとメッセージングがあれば、新しいリリースのたびに、シンプルで説得力のあるストーリーを顧客に提供することができます。しかし、実際にそのストーリーを語り、あなたが作ったものを宣伝するよう、彼らを励まさなければなりません。これは、ローンチ日以降、あなたのプロダクトを喜んで使い、人々に伝えている優良顧客を支持者にすることから始まります。

ここでは、それを実現するための3つの方法を紹介します。

  • ローンチ日に参加させる:あらゆるチャネルで、特にローンチ日とローンチ後のプロモーションで、顧客にスポットライトを当てるあらゆる機会を探しましょう。ベータ版の機能を使用してもらい、ローンチ記念の記事に掲載できるような体験談を提供してもらいましょう。ウェビナーでデモをしてもらいましょう。新プロダクトに対する信頼感を高めるには、初日から顧客に応援してもらうのが一番です。
  • ケーススタディを公開する:大規模なリリースの場合、ベータ版で新プロダクトを使用している顧客が何人かいて、実際にそのプロダクトを使って仕事をしていることが多いでしょう。その顧客が新プロダクトで成功を収めたのであれば、その成功を詳細なケーススタディにまとめましょう。そうすることで、潜在顧客は、あなたの新プロダクトをどのように使い、どのような価値を得ることができるのか、明確な青写真を得ることができます。
  • 業界イベントでの講演をサポートする:B2Bの場合、顧客の多くは、会議の基調講演やトークセッションで、御社のような新しいテクノロジーをどのように導入したかを話したがります。たとえそれが、提案書のほとんどを自分で書き、スライドをまとめるのを手伝うということであっても、これを支援し、奨励するためにできることは何でもしてください。彼らが同業者の前であなたのプロダクトについて話すことは、あなたがするよりもずっと有益です。これは、雪だるま式に広がっていきます。もし、あなたの顧客が最初の数回の講演やウェビナーで成功を収めれば、彼らはもっと多くの講演を求められるようになるでしょう。

メッセージングがうまくいったら、顧客にできるだけ多くのメガホンを与えましょう。なぜなら、長い目で見れば、プロダクトの成否を決めるのは、あなたが言うことではなく、彼らが言うことだからです。


人を雇ったり、広告費をかけたりすれば、次のプロダクトのローンチを成功させられると思いたいかもしれません。しかし、そこに到達するためには、以下の5つのヒントが役に立ちます。

  1. 機能発表の優先順位を上げる
  2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
  3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
  4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
  5. 顧客が話すように仕向ける

更新:この投稿への好意的な反応に基づき、サンフランシスコで開催された2019 Product Marketing summitで、このことについて詳しく話しました。ここでご覧ください。

フィードバック、アイデア、またはチャットしたいことがありますか?お気軽に hugh.mcfall@gmail.com までご連絡ください。また、もっと知りたい方は、Crossing the Chasmの素晴らしいまとめがこちらです。


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Caseyによるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

プロダクトリーダーとして、またグロースの経歴を持つ者として、私が実際に取り組んでいることの多くが、プロダクトとマーケットのフィット(適合性)であることに驚かされます。プロダクト担当者は、プロダクトが価値を提供していることを確認した後、人々にプロダクトの価値を伝えるなど、あくまでもグロースに注力すべきなのです。ですから、グロースに投資する前に、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかをしっかりと理解することが重要です。しかし、創業者やプロダクトリーダーはこの質問に答えるのに苦労しています。インターネット上のアドバイスやブログ記事では、「プロダクト・マーケット・フィットを見ればわかる」「突然、すべてがうまくいくようになる」と頻繁に唱えられています。これは、あまり実用的なアドバイスではありません。私は世界一の専門家だとは言いませんが、複数のスタートアップをスケールアップし、新しいプロダクトをローンチし、何十社もの企業にアドバイスや投資をしてきた中で、私が学んだことは以下のとおりです。


▼ 本記事の内容

  1. プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
  2. プロダクト・マーケット・フィットへの道
  3. マーケット投入までの時間
  4. フォーカス
  5. ローンチ当初の目標
  6. ビジョンの変更
  7. グロース戦略
  8. リスク
  9. 適用可能な企業タイプ
  10. では、どちらを使うべきなのでしょうか?

この記事は、「Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ

私は、プロダクト・マーケット・フィットを、持続的なグロースを可能にする満足度と定義しています。なぜなら、顧客が本当に満足することはほとんどないからです。ジェフ・ベゾス氏は株主通信で頻繁に真珠のような知恵を落としていますが、その中で私のお気に入りは次の言葉です。

私が顧客について好きなことのひとつは、顧客が神懸かり的に不満を抱いていることです。彼らの期待は決して静的なものではなく、上昇するものです。これは人間の本質です。私たちは、狩猟採集時代から満足することで成長してきたのではありません。人々はより良い方法を求めて貪欲であり、昨日の「すごい」はすぐに今日の「普通」になる。

それをプロダクト・マーケット・フィットの用語で言うと、プロダクト・マーケット・フィットは正の勾配を持ちます。顧客の期待は時間とともに高まり続け、実際、完全な満足は達成不可能な漸近線である可能性が高いのです。では、プロダクト・マーケット・フィットとは何でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。不満がなくなることはありません。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が離れていくのを止めることです。視覚的に表現すると、顧客の期待は、プロダクト体験が達成することをほとんど望めない漸近線ですが、プロダクト・マーケット・フィットは、プロダクトが飛び越え、時間とともにそれ以上の傾斜を維持しようとすることができる線です。

すべてのプロダクトは、理論上のプロダクト・マーケット・フィット線より低いところから始まり、あるものはその線を越えて、時間とともにその線より上に留まろうと努力する。

ですから、ほとんどの企業にとって、満足度を測定する代わりに、リテンションを測定することが、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の信号なのです。リテンションを測定するのはとても簡単です。コホート分析を行い、時系列でグラフ化し、リテンションカーブが平らになっているかどうかを確認します。以前にもお話したように、リテンションカーブの測定は非常に重要です。プロダクトの場合、通常、プロダクト価値を最もよく表す、顧客がプロダクトで取る重要な行動があります。ピンタレストの場合、それはコンテンツの一部を保存することでした。Grubhubの場合は、オンラインで料理を注文することでした。また、商品には、その商品を使う頻度というものがあります。ピンタレストの場合、人々は週単位で興味のあるトピックのサイトを閲覧していると判断しました。Grubhubの場合、人々は通常、月に1、2回食べ物を注文していました。キーアクションと指定頻度が決まれば、コホートグラフはキーアクションをY軸、指定頻度をX軸とします。これは、企業が他の満足度測定を無視すべきということではなく、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを明確に理解するためには、これが最良のスタートとなるのです。

このグラフは、ユーザーのグループを測定し、そのうち何人がプロダクトの主要なアクションを実行したかを時系列で表示します。通常、最初のうちは急激に落ちますが、プロダクト・マーケット・フィットしているプロダクトでは、一定の割合で一貫して価値を見出し続けます。

スタートアップに長く携わっている人なら、顧客維持率が高くても、なかなかグロースしないスタートアップを間違いなく見てきたはずです。もしあなたがグロースしていないなら、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットがないのです。つまり、プロダクト・マーケット・フィットはリテンションだけでは測れないのです。リテンションは、持続的なグロースを生み出すものでなければならず、つまりリテンションの割合が重要なのです。なぜリテンションが重要なのか?新規顧客のアクイジションは、いくつかの重要なアクイジションループを経て、リテンション顧客から直接行われることがほとんどです。リテンション顧客は、

  • 商品の魅力を伝えるために、他の人に商品の話をする。
  • 人々をプロダクトに直接招待し、プロダクトに惹きつける。
  • 自分または会社がコンテンツを作成し、他の人と共有することで、その人をプロダクトに引きつける。
  • 自社に十分な資金をもたらし、その資金を健全な投資回収期間のある有料会員獲得や販売ループに投資し、顧客をプロダクトに引きつける。

私は、多くの創業者がこのことを誤解し、グロースを促進するためのグロースハックやPRバンプを探しているのを目にしてきました。この種の戦術は、持続可能なグロース戦略への順序付けを助ける場合にのみ有用ですが、直接持続可能なグロース戦略になることはほとんどありません。そのため、他の満足度の測定がやはり重要になることがあります。それが存在しない場合、これらのループの最初の2つは、そこからグロースを促進することは不可能です。

持続可能なグロースとは、これらのループのうち1つ以上が、毎月のアクイジションコホートのサイズを大きくし、リテンションカーブを平坦にすることで測定されます。指定された頻度で主要なアクションを行い、新規顧客の前月比伸び率が平坦化されたリテンションカーブは、私が見つけた真のプロダクト・マーケット・フィットを測定する最良の方法です。もしリテンション率が、新規ユーザーを獲得し続けるループをサポートできないのであれば、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるためにリテンションを改善する必要があります。10%のリテンションユーザーでスケールできる企業もあれば、40%必要な企業もあり、これらはすべてアクイジションループの強さによって決まります。以下のグラフは、1ヶ月のコホート・リテンションと新規ユーザーの月次成長率を示しています。

ある月のリテンションカーブが時間とともに一貫して平坦になり、さらに毎月新規ユーザーが増加することが、真のプロダクト/マーケットフィットと言えるでしょう。

プロダクトの満足度がリテンションで測れないとしたら?こんなことが起こります。プロダクトの中には、1回しか使わないものや、使用頻度が極端に少ないものがあります。そのような場合、私はプロダクトの性質に応じて、満足度を測定するためのカスタムアンケートを使用するのが好きです。Rahul Vohraは、Superhumanでこのために使用したプロセスについて説明しており、それは素晴らしいものです。しかし、新規ユーザーのコホートを月ごとに測定することを忘れないでください。このようなシナリオでは、アクイジションがより重要になります。

プロダクト・マーケット・フィットへの道

ほとんどのプロダクトは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのに2、3年かかります。上記の測定フレームワークでまだそこまで到達していなくても、心配する必要はありません。まずは、自分がどの程度進んでいるのか、改善するためのアプローチを理解することが大切です。プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。

  • プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、プロダクトビジョンを十分に構築すること。
  • あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。

第一段階にいる場合、一般的には、プロダクト・マーケット・フィットを測定するために、とにかく顧客にプロダクトを使わせてはいないでしょう。私は、エリック・リースモデルとキース・ラボイスモデルと呼んで簡略化していますが(両者とも不公平です)、顧客アクセスを許可するまでの構築期間を含め、多くの軸で正反対の考え方を持っています。これらの軸を考えることで、次に何をすべきか、成功した企業がこのフェーズで何をしたかを理解することができます。以下に、主な違いの概要を説明します。

これは確かに単純化しすぎですが、新しいプロダクトで考慮すべき事柄の範囲を示すのに役立つはずです。それでは、もう少し詳しく見ていきましょう。
(オリジナルの表はこちらをご覧ください)

マーケット投入までの時間

リースモデルは、何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をすることを重視しています。ラボイスモデルは、創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。

成功はどちらのモードでも達成できます。フードデリバリーの分野では、Doordashの創業者Tony XuとZerocaterの創業者Arram Sabetiが、スケールのために多くのテクノロジーに投資する前に、スプレッドシートと創業者の手作業で初期モデルを証明したことは有名です。Codaの創業者兼CEOであるShishir Mehrotraは、一般公開の前に4年間かけてプロダクトを作り上げ、現在、会社は急成長しています。実際には、マーケットに出るまでに時間がかかる企業は、たいていアルファ版またはベータ版の顧客を持ち、プロダクトへのフィードバックループをまだ駆動しています。Codaは、例えばUberの従業員を使っていました。

フォーカス

リースモデルは、顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする傾向があります。ラボイスモデルは、問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。リースモデルは、データサイエンティストやゼネコンなどのセグメントを深く理解し、プロダクトソリューションが解決できる問題を特定し、そのセグメントで構築とテストを行いたい企業ビジネスで一般的なモデルです。この場合、同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。私がグレイロックにいた頃、このようなタイプの企業をいくつかインキュベートして成功しましたが、最初のイテレーションが成功することはほとんどなかったのです。

ここで、リースのモデルの問題点の1つは、プロダクト・マーケット・フィットが成功しても、すべてのスピードバンプを回避できることは稀であるということです。創業者が強いビジョンとモチベーションを持ち、「問題に惚れ込んでいる」状態でなければ、スピードバンプはかえって障害となり、企業は早々に方向転換して、多くの「早く失敗する」ことを引き起こしてしまうのです。Thumbtackの創業者たちは、このような状況を切り抜け、最終的なプロダクト・マーケット・フィットをあきらめなかった良い例である。

ビジョンを持った創業者の多くは、プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。TikTokとHousepartyは、当初、子供向けのプロダクトを作ろうとしたわけではありません。クラブハウスはアトランタで爆発的に売れ始め、その創業者達は二人ともシリコンバレーにいます。しかし、スクエアとFaireは、最初のターゲットマーケットについてかなり強い考えを持っており、それらのマーケットとのプロダクト・マーケット・フィットを見いだしました。

ローンチ当初の目標

エリック・リースモデルでプロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。ラボアモデルにおける初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。たとえターゲットとなるマーケットに関する強力な論文があったとしても、ローンチ初日からその価値を提供できるようなプロダクトでなければならないため、可能な限り多くのマーケットに参入しようと、より大規模な立ち上げを行う可能性が高くなります。ネットワークビジネスでは、人々がプロダクト・マーケット・フィットを体験するために必要な流動性を確保するために、より大きな努力が必要となる場合があります。マーケットプレイスでは、まず供給と需要のどちらをターゲットにするかで順序が決まりますが、直接的なネットワーク効果では、量によってより推進されます。ツイッターと フォースクエアは共に初期流動性を正しく得るために SXSW でローンチしました。Grubhubでは、新しいマーケットを立ち上げるときはいつも、最初の2 週間で50 のレストランと契約し、顧客に見せる良いセレクションを持つことを目標としていました。

ビジョンの変更

エリック・リースのモデルは、ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。インスタグラム、ツイッター、グルーポン、Slack、ピンタレスト、GOAT、その他多くの成功者は、ある方向からスタートし、失敗や最初のアイデアの一部しかうまくいかなかったり、新しい考えによってプロダクトやミッションを大きく変え、プロダクト・マーケット・フィットを見い出しました。ラボアモデルでは、最初から1つのビジョンが会社を動かしています。Opendoorは、データサイエンスとインスタントセールスによって不動産を作り変えるというミッションでスタートし、そのビジョンから大きく外れることなく現在に至っています。

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

グロース戦略

エリック・リースモデルでは、初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。ラボアモデルは、プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。もちろん、私は、拡張可能なループの観点から考えることは、支配的な戦略であると信じています。

リスク

ほとんどの会社が失敗しているので、起業における失敗モードについて話すのは奇妙なことです。しかし、それぞれのモデルには、回避可能な失敗のタイプの傾向があり、創業者はそれをよく理解しておく必要があります。エリック・リースのモデルは、最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。ラボアモデルには、まったく異なるリスクがあります。これは、最近耳にする多くの暗号のピッチのように、問題を探している解決策を見つけることができる場所です(どれだけのICOがプロダクト・マーケット・フィットを見つけたでしょうか? 1つでもあるでしょうか)。過去にこの分野で記憶に残る失敗をしたのは、Color LabsとClinkleです。これらの企業は、人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがあるのです。また、この分野のスタートアップは、ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。マジックリープは、ARの分野では最近の例です。ラボイスモデルは、注意深くなければ、マーケットを解放するための重要な洞察のいくつかを隠してしまうこともあります。インスタグラムやピンタレストは、当初のビジョンのほんの一部しかうまくいかなかったので、その要素だけにフォーカスしてピボットを行い、巨大なビジネスを築き上げたのです。

適用可能な企業タイプ

これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。

では、どちらを使うべきなのでしょうか?

これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。


プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを理解する理由は、もちろん企業の創業者にとっても重要です。プロダクト/マーケットフィットのラインを直接測定することは不可能ですが、リテンションカーブと新規ユーザーの伸びを測定することで、その会社がその上にいるかどうかを測定することは可能です。毎月のリテンションカーブが平坦になり、健全な投資回収期間で新規ユーザー数が増加すれば、プロダクト・マーケット・フィットがあると確信できます。自分のプロダクトでこうは言えないという方は、具体的に何に取り組めばいいのか、どう応用すればいいのか、いくつかの軸を示すことができたのではないでしょうか。次の問題は、それをスケールアップし、お客様の期待が高まり続ける中で維持することです。これらのコンセプトについてもっと知りたい方は、Reforgeプロダクト戦略プログラムの中で劇的に展開しています。

現在、私のScrambled Eggsプレイリストを聴いています。

この記事のドラフトを読んでフィードバックをくれたKevin KwokとEmily Yuhasに感謝します。


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プロダクトリーダーが失敗する理由

CPOやプロダクト責任者の仲間で、「ああ、私は今、絶好調です」と言う人にまだ会ったことがありません。プロダクトリーダー仲間との会話では、プロダクトリーダーの役割にまつわるミームが生まれ始めているほどです。それは、

「どうしてもクビになる前に、ポイントを稼ごうとするんだな」

では、典型的なCPOが自分の役割を、数年、つまりビジネスを少しでも助けるのに十分な期間生き残ろうとすることだと感じているとしたら、何がその原因なのでしょうか。なぜ、プロダクトリーダーとして耐えることがそんなに難しいのでしょうか?


▼ 本記事の内容
  1. 失敗モード 1:誰がプロダクトビジョンを持っているか?
  2. 失敗モード 2:専門知識と必要とされるプロダクト開発のタイプは一致しているか?
  3. 失敗モード 3:ニーズの変化に合わせてプロダクトリーダーを適応させることができるか?

この記事は、『Why Product Leaders Fail』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。
著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


私は、会社がどの程度の段階にあるかによって、3つの一般的な失敗モードがあると思います。会社のステージが早ければ早いほど、創業者・CEOとのズレが答えになることが多いようです。プロダクトリーダーがプロダクトリーダーの役割を引き受ける際に誰も言わない事は、十中八九、創業者やCEOはまだプロダクトのビジョンを推進したいと考えているということです。そして、そのビジョンの実行を支援することを望んでいます。そして、創業者が規模を拡大するにつれて、創業者の直感は、社内のプロダクトに関する専門知識と比較して、その有効性が薄れていきますが、創業者がそれを受け入れるには、長い時間がかかります。この移行期は、非常に不安定なものです。

レイターステージ企業の場合、CPOが得意とするのはある種のプロダクト業務だけであり、ビジネスに必要なプロダクト業務の種類は時間とともに変化していく、というのがより妥当な答えでしょう。これは、2つの形で現れます。プロダクトリーダーは、現在必要とされている仕事のタイプにマッチしないスキルを持っているか、あるいは、実行するにつれて必要とされるスキルが変化し、リーダーが適応できないか、です。プロダクトリーダーは、その新しい仕事に向いていないだけでなく、その仕事に興味を持つ可能性も低くなります。

それでは、これらの失敗モードについて、そして、その失敗をより少なくするためにプロダクトリーダーとCEOの双方ができることについてお話しましょう。

失敗モード 1:誰がプロダクトビジョンを持っているか?

創業者は、顧客やプロダクトについて非常に優れた直感を持っている傾向があります。なぜなら、率直に言って、誰も顧客とその問題について考えるのにそれほど多くの時間を費やしてこなかったからです。スタートアップがプロダクトリーダーを採用する場合、この種のリーダーを採用するのは初めてのことです。面接のプロセスは不器用で、最適化されておらず、創業者はまだ本当のニーズを明確にする方法を見つけ出せていません。一般的に、このプロセスで起こることは、創業者とプロダクトリーダー候補の両方が、将来のプロダクトビジョンについて意見を交わすことです。しかし、創業者にとっては、プロダクトリーダー候補が創業者をどれだけ助けてくれるのか、効果的なテストにはなりませんし、プロダクトリーダーにとっては、自分がプロダクトビジョンに大きな発言力を持つという誤った印象を与えかねません。

可能な限り、創業者は外部の専門家を活用して、この種の役割のリクルートと面接のプロセスを構成する必要があります。プロセスを開始する前に明確にしておくべき重要な質問の1つは、このリーダーがプロダクトビジョンの設定においてどのような役割を果たすのか、ということです。プロダクト/エンジニアリング/デザインを専門としない創業者であれば、ビジョンを定義するよう求められるかもしれません。プロダクト、技術、デザインのバックグラウンドを持つ創業者の場合、会社が大きくなるまでは、通常、そのようなことはありません。プロダクトエグゼクティブは、通常、創業者主導のビジョンにおいて、コンサルティングや実行の役割を担います。創業者は、候補者にそれがどちらであるかを伝える必要がありますし、候補者はそれを尋ねる必要があります。この2つは、どちらもあまり行われません。

創業者は、この質問に対する答えを理解したら、適切なスキルがあるかどうかを吟味する必要があります。本当に必要なのはビジョンを実行することであるなら、面接の多くをビジョンに費やすべきではありません。もちろん、候補者はビジョンを理解する必要がありますが、あなたが本当に学ぶべきは、あなたからビジョンを受け取り、それを無数の困難な方法で実現することに抵抗がないかということです。

失敗モード 2:専門知識と必要とされるプロダクト開発のタイプは一致しているか?

企業によって、長期的な成功を収めるために必要なプロダクト戦略へのアプローチは大きく異なります。私たちの多くは、プロダクト開発には様々な種類があることを理解しています。技術やプロセスの拡張、新しいプロダクト・マーケット・フィットを見つけるための新プロダクト開発、現在のプロダクト・マーケット・フィットを強化するための新機能の開発とユーザー体験の反復、そして、既存のプロダクト・マーケット・フィットを最大数のユーザーに体験してもらうためのグロースワークなどがあるのです。伝統的にプロダクトリーダーは、どちらかの専門家になることに傾いています。例えば、私は間違いなくグロースの専門家として最も知られています。

創業者は、プロダクトリーダーを採用しようとする際に、自分たちが実際に直面しているプロダクトの課題がどのようなものなのかを理解していないことが多いのです。ネットワークビジネスでは、新しい機能よりも、より多くのユーザーを獲得することがプロダクトをより強固にするため、グロースに重点を置く傾向があります。DTCのeコマース企業やブランドは、常に新プロダクトを発表しています。SaaSビジネスでは、時間をかけて多くの新機能を立ち上げる必要がある傾向があります。常に新しい機能を作りたがるプロダクト・リーダーをネットワーク・エフェクト・ビジネスに採用しても、うまくいかない可能性が高いのです。

失敗モード 3:ニーズの変化に合わせてプロダクトリーダーを適応させることができるか?

創業者が適切なタイミングで適切なスキルを持つリーダーを採用したとしても、企業の規模が大きくなるにつれて、そのスキルの比重を変化させる必要があります。今日、プロダクトリーダーの仕事は、ビジネスが必要とするものになることです。つまり、旧来のプロダクトリーダーがスペシャリストであるのに対し、新時代のプロダクトリーダーは、スケーリング、新プロダクト開発、機能追加、グロースなど、ビジネスのニーズに合わせたポートフォリオのバランスを取り、ビジネスニーズの変化に応じて、時間の経過と共にそのバランスを大きく変えていくカメレオンである必要があるのです。これは難しいことですが、プロダクトリーダーが企業内で長期的に成功するためには、必然的にそうやって進化していかなければならないのです。

グロース志向のリーダーとして、私はEventbriteでより多くの時間をスケーリング、機能、新プロダクトの拡張作業に費やしています。

プロダクト・リーダーシップは、非常に難しいものです。創業者とプロダクト・リーダーの両方が、役割を採用する前に期待することを一致させ、組織が今どの問題に焦点を当てているかを一致させることで、その難しさをある程度解消することができます。そして、プロダクトのニーズの変化に合わせて進化していけるかどうかは、プロダクトリーダーにかかっています。ニーズがいつ変化するかを理解し、それに合わせて組織を変化させることができるのは、どちらもプロダクトリーダーなのです。

現在、レオン・ヴァインホールの「レア、フォーエバー」を聴いています。


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プロダクト・マーケット・フィット ガイドライン

スタートアップの創業者であれば、プロダクト・マーケット・フィットは常に気にしていることかもしれません。私は常にプロダクト・マーケット・フィットに関する記事を読み、ハイライトしているので、プロダクト・マーケット・フィットの全体像を把握するのに役立ったお気に入りの読み物をいくつか紹介したいと思います。

必読の記事は数え切れないほどあり、すべてを載せるのは難しいので、いくつかピックアップして全体像を図式化してみました。

この記事や添付されている記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。
👉 Glasp – Product Management

準備ができたら、次に進みましょう。

▼本記事の内容
  1. プロダクト・マーケット・フィットの前に – 何が最も重要か?
  2. Pmarchive – 唯一重要なもの
    1. 本当のプロダクト・マーケット・フィット|Y Combinator
    2. 消費者向けスタートアップがプロダクト・マーケット・フィットを達成したのはいつか?
  3. プロダクト・マーケット・フィット – どのような感覚なのか?どんな神話があるのか?
    1. プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – Lenny’s Newsletter
  4. プロダクト・マーケット・フィットをどのように測定するか?
    1. プロダクト・マーケット・フィットへの終わりのない道
    2. Rahul VohraがSuperhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review
    3. ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方
    4. 定量的なプロダクト・マーケット・フィットを判断するための最適な指標
  5. プロダクト・マーケット・フィットを達成するには?
    1. ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方
    2. プロダクト・マーケット・フィットへの道筋
    3. プロダクト・マーケット・フィットまでの時間を最短にする
    4. Rahul Vohra、Superhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review
    5. プロダクト・マーケット・フィットの先にあるもの

*この記事は「Product Market Fit Guideline」を著者の了承を得て翻訳したものです。

著者: Kazuki Nakayashiki
翻訳者: 渡辺圭祐

プロダクト・マーケット・フィットの前に – 何が最も重要か?

ベンチマーク・キャピタルの共同創業者であるアンディ・ラクレフ氏によると[1]、プロダクト・マーケット・フィット(PMF)という概念は、当初セコイア・キャピタルの創業者ドン・バレンティン氏が生み出し、マーク・アンドリーセン氏が普及させたものです。

スタートアップには、チーム(人)、プロダクト(製品)、マーケット(市場)の3つの要素があります。アンディ・ラクレフやマーク・アンドリーセンをはじめとするビジネスリーダーは、マーケットが最も重要だと言っています。会社を殺すナンバーワンはマーケットの欠如です。

Pmarchive – 唯一重要なもの

pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html
By Marc Andreessen (@pmarca)

プロダクト・マーケット・フィットとは、良いマーケットで、そのマーケットを満足させることができるプロダクトを持っていることを意味します。

素晴らしいマーケット、つまり本当の潜在顧客がたくさんいるマーケットでは、マーケットがスタートアップからプロダクトを引き出してくれるのです。[中略]逆に、ひどいマーケットでは、世界最高のプロダクトと最高のチームを持っていても、それは問題ではなく、失敗することになるのです。

アンディ・ラクレフの「スタートアップ成功の法則」。

• 素晴らしいチームが最低のマーケットに出会ったら、マーケットが勝利する。
• お粗末なチームが偉大なマーケットに出会ったら、マーケットが勝利する。
• 偉大なチームが偉大なマーケットに出会ったとき、何か特別なことが起こる。

もし、あなたがプロダクト・マーケット・フィットの前(BPMF)にいるのなら、重要なのはプロダクト・マーケット・フィットに到達することだけです。プロダクト・マーケットフィットに到達することに執拗に集中する。プロダクト・マーケット・フィットに到達するために必要なことは何でもしましょう。(例えば、人を変える、プロダクトを書き換える、別のマーケットに移る、顧客にNoと言うなど)。

本当のプロダクト・マーケット・フィット|Y Combinator

www.ycombinator.com/library/5z-the-real-product-market-fit
By Michael Seibel(@mwseibel

プロダクト・マーケット・フィットを見つけること=まずマーケットに焦点を当てること。[中略]問題、つまりマーケットこそが真のチャンスなのです。

プロダクト・マーケット・フィットを見つけるには、ユーザーが本当に意味のある問題を抱えているマーケットを選び、素早くローンチし、ユーザーの声に耳を傾けることです。

中途半端で、V1で、不完全な解決策を試したくなるような、ユーザーの切実な問題を見つける必要があるのです。

消費者向けスタートアップがプロダクト・マーケット・フィットを達成したのはいつか?

andrewchen.com/when-has-a-consumer-startup-hit-productmarket-fit/
By Andrew Chen (@andrewchen)

マーケットとは、自分がすでに考えているユースケースに対してプロダクトを検索し、比較することができるすべての消費者のことです。

マーケットが最も重要ですが、そもそもマーケットとは何でしょうか?それが本物か偽物かは、どうやって検証すればいいのでしょうか?アンドリュー・チェンは、既存の需要が存在するかどうかを確認するスマートな方法を紹介しています。

  1. あなたのサイトにアクセスするために、人々はどんなキーワードを検索していますか?
  2. そのキーワードをグーグル・キーワード・ツールに入力します。
  3. このキーワードで検索している人は何人いますか?

3.の答えが数百万人以上なら、大きなマーケットがあることになります。コンシューマー・インターネットの場合、大きなマーケットとは次の3つで構成されています。

  1. 潜在的なユーザー数が多いこと
  2. 潜在的なユーザー数の高い伸び
  3. ユーザー獲得が容易であること

大きなマーケットでリードすることで、プロダクトデザインをよりシンプルに、よりクリーンに実行することができます。なぜなら、大きなマーケットを選べば、時間をかけてユーザー中心の属性を把握し、その上で競争することができるからです。そうすることで、プロダクトデザインに強い意志が生まれ、クリーンでまとまりのあるUXを実現することができるのです。

プロダクト・マーケット・フィット – どのような感覚なのか?どんな神話があるのか?

プロダクト・マーケット・フィットしている状態とはどのようなものなのか、人によってさまざまな意見があります。

「サーバーを増設するのと同じ速さで顧客がプロダクトを購入し、使用量が増えている。顧客から受け取ったお金は、あなたの会社の小切手帳にどんどん入ってくる。営業やカスタマーサポートのスタッフをどんどん雇っている。」

マーク・アンドリーセンMarc Andreessen

「少人数であっても、顧客からのフィードバックが非常に強い。例えば、Colorの初期には、顧客から文字通りのラブレターを受け取っていました。」

イーラッド・ギル(Elad Gil

「プロダクトに大きな変更を加えることができないほど、利用者が殺到しているとき、あなたはプロダクト・マーケット・フィットしている。」

マイケル・セイベル(Michael Seibel

「消費者向けアプリと企業向けアプリの両方において、本当の指標は、あなたのプロダクトを使ったときに誰かの瞳孔が開くかどうか?デモを手渡したときでも、ホワイトボードに何かを描いたときでも、「もう帰らないのか」「今までどこにいたんだ」と言われるかです。」

スティーブ・ブランク(Steve Blank

「マーケティングをしなくても、プロダクトが指数関数的に成長すれば、PMFしていることがわかる。それは、大きな口コミがある場合にのみ可能です。口コミは、顧客を喜ばせて初めて可能になるのです。」

アンディ・ラクレフ(Andy Rachleff

「プロダクト・マーケット・フィットには、最初期の人々が何を言っているかを解明する必要があります。」

リード・ホフマン(Reid Hoffman

• 神話1:プロダクト・マーケット・フィットは、常に個別のビッグバンイベントである。
• 神話2: プロダクト・マーケット・フィットがあれば、それは明白である。
• 神話3:いったんプロダクト・マーケット・フィットを達成したら、それを失うことはない。
• 神話4: 一度プロダクト・マーケット・フィットがあれば、競合のことを気にする必要はない。

ベン・ホロウィッツ(Ben Horowitz

「一般的に、プロダクト・マーケット・フィットを達成する前に採用するとスピードが遅くなり、プロダクト・マーケット・フィットを達成した後に採用するとスピードが速くなる。[中略]プロダクト・マーケット・フィットを得るまでは、a)できるだけ長く生き、b)できるだけ早くイテレーションを行いたい。小さいチームが最高。」

サム・アルトマン(Sam Altman

「スタートアップがマーケットを検証するためには、ほとんどの創業者が予想するよりも2-3倍の時間が必要です。この過小評価は、早すぎるスケーリングのプレッシャーを生みます…私たちのデータセットでは、70%のスタートアップが何らかの次元で早すぎるスケーリングをしていることがわかりました。この数字は高いと思われましたが、これは、スタートアップの90%の失敗率を説明するための長い道のりを歩むかもしれません。」

スタートアップゲノムレポート(Startup Genome Report

プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – Lenny’s Newsletter

www.lennysnewsletter.com/p/what-it-feels-like-when-youve-found
By Lenny Rachitsky(@lennysan)

ソース: プロダクト・マーケット・フィットを見つけたときに感じること – 第45号 – レニーズ・ニュースレター

プロダクト・マーケット・フィットの兆候はいくつかあります。それは、(1) 突然の大きな引き、(2) 徐々に、しかし複合的な引き、そして (3) マイルストーンを達成し、それがうまくいっていることが証明されること、です。

マーケットの「牽引力」は、さまざまな形で現れます。

  • 口コミなど、オーガニックな成長における変化。(例:ウーバー、ティンダー、ストライプ、PagerDutyなど)。
  • あなたのサイトがダウンしたときに顧客から苦情が来る。(例: Nextdoor、Carta、など)
  • 人々はプロダクトが壊れても使う。
  • 顧客は、あなたが頼む前に、プロダクトにお金を払うように頼む。(例:GitHub)

引きの強さは、以下によって決まります。

  • あなたのプロダクトが問題を解決する上でどれだけ優れているか。
  • 初期のマーケット規模(ニッチかブロードか)。
    • ブロード: ドロップボックス、ネットフリックス、ティンダーなど。
    • ニッチ: インスタカート、スーパーヒューマン、サブスタックなど

ローンチ後すぐにPMFを見つけたスタートアップもあれば、以下のように長い時間を要したスタートアップもあります。

  • ネットフリックス: 1.5年
  • セグメント 1.5年
  • エアビーアンドビー: 2年
  • PagerDuty: 2年
  • スーパーヒューマン: 3年
  • アンプリチュード 4年

プロダクト・マーケット・フィットをどのように測定するか?

プロダクト・マーケット・フィットを測るには、調査(NPS、40%の「非常に残念」回答など)、直感、メトリクス(コホート・リテンション分析)など、多くのアプローチがあり、間違った答えはないでしょう。しかし、リフォージの創業者であるブライアン・ バルフォアは、プロダクト・マーケット・フィットについて明確な道筋を示してくれています。結局、ケイシー・ウィンターズやジェフ・チャンなどの思考リーダーが言うように、コーホートリテンションレートは、プロダクト・マーケット・フィットの指標として妥当なものなのです。

プロダクト・マーケット・フィットへの終わりのない道

brianbalfour.com/essays/product-market-fit
By Brian Balfour (@bbalfour)

プロダクト・マーケット・フィットの道のりのどこにいるのかを知ることは、引きから移行、そして成長へと進むタイミングを理解するのに役立ちます。

出典 [The Never Ending Road To Product Market Fit]

プロダクト・マーケット・フィットに至るまでには、4つのチェックポイントがあります。

  1. リーディング・インジケータ・サーベイ(=彼らが言うこと)
    1. ショーン・エリスの調査(別名:40%の「非常に残念」な回答)
    2. NPS (ネットプロモータースコア)
  2. 主要指標エンゲージメントデータ(=彼らが何をしたか)
    1. 視聴ではなく、イベントやアクション
    2. プロダクトのコアとなる目的
  3. フラット化したリテンション・カーブ(=あるマーケットやオーディエンスに対するPMF
    1. 主要なデモグラフィック(年齢、場所、産業など)、時間、ユーザーソースでセグメントし、リテンションユーザーの特性を特定する
    2. 定性調査を実施し、リテンションユーザーの特性を把握
  4. 三位一体(=ある意味でのマーケットに対する100%のPMF)
    1. トップラインの成長
    2. 高いリテンション
    3. 有意義な利用
出典 [The Never Ending Road To Product Market Fit]

Rahul VohraがSuperhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review

firstround.com/review/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit/
By Rahul Vohra (@rahulvohra)

この記事で紹介されているのは、”Superhuman build an engine to find product-market-fit” という、プロダクト・マーケット・フィットの測定可能な指標についてです。測定できれば、最適化することができます。

要するに、プロダクト・マーケット・フィットとは、ユーザーの40%が、あなたのプロダクトがなければ「非常にがっかりする」と答えたときです(別名、ショーン・エリスの先行指標)。

要するに、多くの人が少量欲しがるプロダクトよりも、少数の人が大量に欲しがるものを作った方が良いということです。私の考えでは、マーケットを絞り込むプロダクト・マーケット・フィットエンジンのプロセスは、少数の人が大量に欲しがるプロダクトに大量に最適化されるのです。

過去2週間に2回以上、そのプロダクトを使用したユーザーに次のような質問をしてみてください。

  1. もし、スーパーヒューマンが使えなくなったら、どう感じますか?A) とても残念 B) やや残念 C) 残念でない
  2. どのような人がスーパーヒューマンの恩恵を最も受けると思いますか?
  3. あなたがスーパーヒューマンから受ける主な恩恵は何ですか?
  4. スーパーヒューマンをどのように改善したらいいと思いますか?
💡 40人前後から方向性のある結果が出始めます。ユーザーに何度もアンケートを取らないようにしましょう。

もし、40%以上の人が、あなたのプロダクトがなければ「とてもがっかりする」と答えたら、あなたのプロダクトはプロダクト・マーケット・フィットに達したと言えるでしょう。

ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

caseyaccidental.com/caseys-guide-to-finding-product-market-fit/
By Casey Winters(@onecaseman)

プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。彼らは決して不満を止めることはないでしょう。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、彼らが去るのを止めたときです。

ケイシー・ウィンタース

ケイシーは、プロダクト・マーケット・フィットを「持続的な成長を可能にする満足度」と定義しています。言い換えれば、

PMF = (平坦化されたリテンションカーブ) + (新規ユーザーの前月比成長率)

Source: [Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit]

定量的なプロダクト・マーケット・フィットを判断するための最適な指標

https://www.growthengblog.com/blog/the-best-metric-for-determining-quantitative-product-market-fit
By Jeff Chang (@JeffChang30)

NPSスコア、40%の「非常に残念」な反応、直感、良い流通経路など、プロダクト・マーケット・フィットの定義はたくさんありますが、コホート・リテンション・レートはプロダクト・マーケット・フィットの最も重要な指標です。

なぜ他の指標はダメなのか?

  • NPS:最大手のテック企業のNPSスコアはひどいものだが、それでも10億人以上のユーザーを育てることができます。
  • 40%の「非常に残念」という回答:回答のバイアスがあるかもしれません。アンケートに全員を回答させるのは難しいです。また、回答が行動と一致しないこともあります。

なぜコーホートリテンションレートなのか?

  • 回答バイアスがないから
  • ユーザーライフサイクルの全データを見るから
  • 実際のユーザー行動を測定するから
Source: [The best metric for determining quantitative product market fit]

自社に適したベンチマークを見つけるには、大きく成長することができたいくつかの類似プロダクトのリテンションレートを見つける必要があります。

目安としては、消費者向けプロダクトでは25%、B2B SaaSプロダクトでは70%程度がよいでしょう。

垂直軸に特化した数値で水平になるコホートがいくつかあれば、プロダクト・マーケット・フィットを達成したことになります。

プロダクト・マーケット・フィットを達成するには?

スタートアップは、プロダクト・マーケット・フィットを達成するか、それとも死ぬか、どちらかを選ぶ必要があります。プロダクト・マーケット・フィットに至るには、いくつかのアプローチがある。

  • 事業の種類と性格を理解する
  • 先人の真似をしてPMFまでの時間を短縮する
  • コアユーザー/高期待度顧客にフォーカスする

ケイシーが教えるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

caseyaccidental.com/caseys-guide-to-finding-product-market-fit/
By Casey Winters(@onecaseman)

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者の新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

ケイシー・ウィンタース

プロダクト・マーケット・フィットへの道筋

プロダクト・マーケット・フィットに到達する方法には、主に2つの流儀があり(Eric Ries Model vs. Keith Rabois Model)、成功はどちらのモードでも達成可能です。

創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どちらのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。ケイシーの個人的な信念は、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、かなり優位な組み合わせであるということです。

エリック・リースモデル:

  • マーケット(需要)が先、次にプロダクトアイデア(供給)を探す
  • お客様の声・ニーズが原動力
  • 特定の顧客セグメントにフォーカスする
  • 多くのイテレーション
  • ターゲット顧客からのフィードバックを得るために、絞り込んで発売する
  • 企業(日々の未解決の問題)、マーケットプレイス(短期間での立ち上げ)に適用可能

キース・ラボアモデル:

  • プロダクトのアイデア(供給)が先、次にマーケット(需要)を見つける
  • 創業者のビジョンが原動力となる
  • 問題と解決策の両方について、強いビジョンを持つことに重点を置く
  • 少ないイテレーション
  • ビジョンを達成し、潜在的なマーケットを見つけるために、大々的に立ち上げる
  • 消費者(新しい習慣やインタラクションを生み出す)、ハードウェア(反復は長いタイムライン)に適用される
Source: [Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit]

プロダクト・マーケット・フィットまでの時間を最短にする

andrewchen.com/ttpmf-time-to-product-market-fit/
By アンドリュー・チェン (@andrewchen)

プロダクト・マーケット・フィットに至るには、プロダクト・マーケット・フィットまでの時間(TTPMF)を念頭に置いておく必要があります。TTPMFが低いことは良いことで、それはとても簡単に手に入れることができます。すでにPMFに達しているものを完全にコピーすればいいのです。

確かに、クローンプロダクトにはビジネス的(倫理的、個人的)な弱点がたくさんあります。

  • インスピレーションが湧かない。
  • 1位を取ることはできない。
  • 競合他社にマーケットを奪われ、追いつかれる。
  • ネットワーク・エフェクト・ビジネスであれば、コミュニティのクローンを作るのは難しい。

だから、基本的な部分はそのままに(80%)、プロダクトの20%を大幅に改革することだ。そして、その20%を正しく選択することです。

理想的なのは、差別化を端からではなく、プロダクトのコアに深く食い込ませることです。エンドユーザーが、プロダクトを使い始めて30秒以内に見て、感じられるようなものです。

Rahul Vohra、Superhumanのプロダクト・マーケット・フィットフレームワークを紹介|First Round Review

First Round.com/review/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit/
By Rahul Vohra(@rahulvohra)

スーパーヒューマンが使っていた質問を覚えていますか?

  1. もし、スーパーヒューマンが使えなくなったら、どう思いますか?A) とても残念 B) やや残念 C) 残念でない
  2. どのような人がスーパーヒューマンから最も恩恵を受けると思いますか?
  3. あなたがスーパーヒューマンから受ける主な恩恵は何ですか?
  4. どのようにしたらスーパーヒューマンを改善できますか?

プロダクト・マーケット・フィットを得るための4ステップマニュアル。

  1. セグメンテーションでサポーターを見つけ、高期待度顧客(HXC)のイメージを描く。
    1. Q1の回答を役割別に分けるなど。あなたが見落としている潜在的なハッピーユーザーを見つける。
    2. 幸せなユーザーは、ほとんどの場合、Q2で自分自身を表現しています。
  2. フィードバックを分析し、塀の中のユーザーをマニアに変える。
    1. (1)なぜそのプロダクトが好きなのか、(2)何がそのプロダクトを好きになるのを妨げているのかを知ることです。
    2. Q3の回答をワードクラウドに放り込み、パターンを見つける。(プロダクトがなくてもがっかりしない人は除外する)。
    3. 満足しているユーザーが享受している主なベネフィットに基づき、やや失望しているグループを再度セグメント化する(メインベネフィットに共感しないユーザーは無視する)。
    4. Q4の回答を見て、プロダクト・マーケット・フィットを達成するために何が足りないかを見つける(例: スーパーヒューマンは当時モバイルアプリが不足していた)。
  3. ユーザーが好むものを倍増させ、他のユーザーの足を引っ張るものに対処することで、ロードマップを構築します。
  4. このプロセスを繰り返し、プロダクト・マーケット・フィットのスコアを最も重要な指標とする。
    1. プロダクト・マーケット・フィットスコアの追跡を続ける。アーリーアダプターは寛容ですが、このグループを超えると、ユーザーの要求が厳しくなるため、スコアが低下する可能性があります。

プロダクト・マーケット・フィットの先にあるもの

落ち着いてはいけません。プロダクト・マーケット・フィットのプロセスは、マーケットが時間とともに移動し、変化するため、決して終わることはありません。常に前進し、成長し続ける必要があります。

「このプロセスが終わらないのは、主に1つの理由があります。常に動いているのです。最近のマーケットは、加速度的に変化しています。マーケットが動けば、プロダクトもそれに合わせて動く必要があり、プロダクト・マーケット・フィットは、常に親指を立て続けなければならない脈動なのです。

ブライアン・バルフォア(Brian Balfour

プロダクト・マーケット・フィットは、トランペットのファンファーレで発表されるような、1回限りの個別の時点ではありません。競合が現れ、マーケットが細分化され、進化し、さまざまなことが起こります。そのため、アクセルを踏み込む前に、自分が正しい方向に向かっていることを確認するのは難しいのです。

ベン・ホロウィッツ(Ben Horowitz

また、1億ドル以上の企業を作るには、プロダクト・マーケット・フィットだけでは十分ではありません。この記事では詳細を説明しませんが、4つの必須フィットがあり、それぞれのフィットは互いに影響し合うので、単独で考えることはできません。

  • マーケット <> プロダクト・フィット
  • プロダクト <> チャネル・フィット
  • チャネル <> モデル・フィット
  • モデル <> マーケットフィット
Source: [Why Product Market Fit Isn’t Enough — Brian Balfour]
🔗 Related Links & Read More:
• なぜプロダクト・マーケット・フィットは十分でないのか(Why Product Market Fit Isn't Enough — Brian Balfour)
• (マーケット<>プロダクトフィット)1億ドル企業への道はプロダクトからは始まらない(Market <> Product Fit) The Road to a $100M Company Doesn’t Start with Product — Brian Balfour
• (プロダクト <> チャネルフィット)プロダクトチャネルフィットが成長戦略の成否を握る(Product <> Channel Fit) Product Channel Fit Will Make or Break Your Growth Strategy — Brian Balfour
• (チャネル <> モデルフィット)チャネルモデルフィットでARPU-CACのデンジャーゾーンを抜け出せ (Channel <> Model Fit) Get Out of the ARPU-CAC Danger Zone with Channel Model Fit — Brian Balfour
• (モデル <> マーケットフィット)モデル・マーケットフィットの閾値と成長戦略におけるその意味 (Model <> Market Fit) The Model Market Fit Threshold & What it Means for Your Growth Strategy — Brian Balfour

この記事がプロダクト・マーケット・フィットの全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、TwitterLinkedInでDMをお願いします。

次に何をすべきかを覚えていますか?

この記事や添付されている記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。
👉 Glasp – Product Management

では、また次回。

Kazuki


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プロダクトマネージャーのキャリアパス

プロダクトマネージャーの仕事もさることながら、そのキャリアパスもまた曖昧なものです。プロダクトマネージャーを目指すなら、どうすればいいのか?そして、プロダクトマネージャーという仕事のゴールは何なのか。世間では「プロダクトマネージャー」とだけ言われていますが、プロダクトマネージャーにもいろいろな種類があり、それぞれ専門的になることができます。今回は、プロダクトマネージャーのキャリアパスの全体像、専門性、ステップアップの方法、ヒエラルキーなどを紹介する記事をリストアップしてみました。

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。👉 Glasp – Product Management

準備ができたら、さっそく始めましょう。

▼本記事の内容
  1. プロダクトマネジャーのキャリアパス
  2. プロダクトマネジャーの専門性
  3. (アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには
  4. プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ
  5. シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ
  6. プロダクトマネージャー – 階層

この記事はProduct Manager’s Career Pathを翻訳したものです。
著者・翻訳者: 渡辺圭祐

プロダクトマネジャーのキャリアパス

プロダクトマネージャーのキャリアパスとは? (What is the Product Manager Career Path?)
https://www.productplan.com/learn/product-manager-career-path/
By: ProductPlan (@ProductPlan)

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Source: What is the Product Manager Career Path?

アソシエイトプロダクトマネージャー
アソシエイト・プロダクトマネージャーは、プロダクトマネージャーが行うすべてのことを行いますが、その規模は小さいです。プロジェクトの優先順位を決める必要はありますが、プロダクト戦略やロードマップを定義する必要はありません。

この役割では、ユーザーへの共感を示し、問題発見と問題定義の能力をアピールする必要があります。また、他の人と協力し、あらゆる方面の話に耳を傾けることができることを示す必要があります。

仕事中は、関係するすべてのステークホルダーにプロダクトの状況を伝える必要があります。ビジネスの目標と顧客のニーズを調整し、利益とのバランスを保つ必要があります。

アソシエイト・プロダクト・マネージャーは、「これは我々がやっていることで、なぜそれをやっているのか」という質問に絶えず答えています。彼らは、成功を決定するための指標を頼りにしているのです。

採用担当者は、候補者がユーザーへの明確な興味と情熱を持っていることを望んでいます。CS、ビジネス、その他関連分野の学士号を取得している傾向があります。

💡 プロダクトマネージャーになるには?
「上記の活動を完全に把握する必要があります。あなたは、プロダクトセットに関する「頼りになる」人物としての地位を確立していることでしょう。さらに、エンジニアリング、UX、マーケティング、その他のチームと優れた協力関係を構築している必要があります。」

プロダクトマネージャー
プロダクトマネージャーは、他のチームメンバーにとって「頼りになる」存在です。戦術的な動きやプロセス、人間関係を聞かれることが多いでしょう。そして、あなたはデータによってよく知られているはずです。このポジションに就くには、ある程度の専門的な経験と、コラボレーション、優先順位付け、コミュニケーションなどのスキルが必要です。

💡 シニアプロダクトマネージャーになるには?
• 経営陣が自信を持って仕事ができるように、あなたのプロダクトによる顧客の利益を示し、目標達成に貢献できれば最高です。そして、具体的なユーザーの問題を定義し、それをプロダクトの指標やビジネスゴールと結びつけることができることです。そして、すべてが適切に運用され、スムーズに動く必要があります。
• キャリアを加速させるために忙しいからといって、反応的なタスク/質問ではなく、戦略的な意思決定に多くの時間を割けるようになると良いでしょう。

シニアプロダクトマネージャー
シニアプロダクトマネージャーの多くは、アソシエイトプロダクトマネージャーやプロダクトマネージャーと同じ職務を担当します。しかし、シニアプロダクトマネージャーの職務は、より影響力が強く、より可視性の高いプロダクトです。そして、彼らはより広いプロダクトプロセスを見ています。

シニアプロダクトマネージャーは、自分自身で検討する能力を示す専門的な経験を持っているべきであり、それは相互依存的な要素を持つ説明可能でデータ駆動型の意思決定であるべきです。

シニアプロダクトマネージャーは、経営者やその他の主要なステークホルダーを巻き込みながら、依存関係にあるチームとプロダクト戦略を共有する必要があります。

言うまでもなく、シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトおよび市場に関する深い知識を持っている必要があります。

そして、シニアプロダクトマネージャーは、アソシエイトプロダクトマネージャーやミッドレベルプロダクトマネージャーを指導することができます。

💡 プロダクト・ディレクターになるには?
2つの要件を満たす必要があります。ひとつは、他のプロダクトマネジャーにとって重要なアドバイスの源となることです。そしてもうひとつは、シニアリーダーシップに対してプロダクトチームを擁護する存在になることです。

プロダクト・ディレクター
プロダクト担当ディレクターには、リーダーシップの経験が必要です。そして、役員へのプレゼンの経験や、以前行った仕事をするためのチーム作りの能力が必要です。

プロダクトのディレクターは、より良いプロセスを作り、チーム全体のパフォーマンスを上げ、組織全体のコンセンサスを構築することに重点を置いています。そして、定期的に社内のメンバーと会い、物事が起きていることとその理由、プロダクトに必要なものなどを説明するのです。そのため、この役割はデータに依存します。

市場の動向、最新情報、競合の動き、新プロダクトのベストプラクティス、プロダクト開発プロセスの改善方法など、プロダクト担当ディレクターは多くの市場調査を行っています。

プロダクト・ディレクターは、他のプロダクト・マネージャーのメンターでもあります。プロダクトマネージャーのメンターとしてだけでなく、プロダクトチームの強みを見つけ、それを彼らのために発揮する必要があります。

そして、会社や市場のエグゼクティブレベルで起こっていることをすべてチームが理解できるようにするのです。

プロダクト担当副社長
プロダクト担当副社長は、プロダクト組織のハイレベルなサポートリソースであり、プロダクトビジョン全体とそれが組織にどのようにフィットするかについて責任を負います。

プロダクト担当副社長の仕事と責任は、プロダクト組織の予算を管理し、プロダクトに関する戦略的な決定がビジネスゴールと一致していることを確認し、社内政治や内紛からチームを保護することです。

通常、プロダクト担当副社長は、1年後にチームに何が必要かを検討することに時間を費やします。そして、その目標を達成するために、チームを組織し、戦術的に行動させる必要があります。

プロダクト担当副社長は、ほとんどの場合、プロダクト管理における10年以上の実務経験が必要です。そして、少なくとも5年以上、開発チームと仕事をし、管理し、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアを率いてきたことが必要です。

チーフ・プロダクト・オフィサー
チーフ・プロダクト・オフィサー(最高プロダクト責任者)は、通常、プロダクトリーダーとして多くのプロダクト担当副社長を管理する人か、プロダクト担当副社長の単なる拡大版のどちらかです。

チーフ・プロダクト・オフィサーは、プロダクトポートフォリオに目を配り、予算、人員リソース、リサーチが適切に投資され、ROIが最大化されることを確認します。

3年から5年の時間枠の中で戦略的な意思決定をするのです。そして、チームを鼓舞するためにプロダクト目標を設定するのです。

組織全体のパフォーマンスを上げるために、人を指導し、動機づけをする責任があります。この役割で成功するためには、客観的な基準に基づいて開発、測定、改善する必要があります。

この役割の経験要件は様々ですが、通常10年以上から15年以上、あるいは20年以上となります。

プロダクトマネジャーの専門性

専門化が進むプロダクトマネジメント (The Growing Specialization of Product Management)
https://www.reforge.com/blog/product-specializations
By: Adam Fishman (@fishmanaf) and Keya Patel (Linkedin @keyapat)

PMには専門分野があるにもかかわらず、多くの人はPMには標準的なタイプがあり、その役割は同等であると考えています。これは、PMのキャリアが浅かったり、PMへの理解が浅かったりするために起こることです。しかし、PMの役割がすべて同じだと考えてしまうと、問題が生じてきます。

1.ツールが伝わらない: PMは、どのような問題に対しても、自分が使い慣れた同じツールやアプローチを適用します。

2.地道な努力の積み重ね: PMにとって新しいプロダクト分野である場合、PMは苦労し始める可能性があります。

3. 集中の低下: PMの役割が均等であれば、どこに焦点を合わせればいいのかがわかりません。その結果、プロダクトマネジャーの学習は通常遅くなります。

4. 才能の混乱: 具体的な専門分野やスキルを確認せず、他組織での実績に基づいてPMを採用します。

5. 競合する同僚: 企業や採用担当者が、頭の片隅でPMを比較します。

PMの役割はそれぞれ異なりますが、どのPMにも共通して求められるスキルがあります。それは、通常、

「分析、ダッシュボードや主要なコールアウトの解釈、指標や財務目標の理解・設定、開発者・データサイエンスとの協働などに関する技術的・データ的な快適さ。」
コミュニケーションとコラボレーション: 部門横断的なチームを動機付け、目標に向かって導くと同時に、他者(他のチームや経営幹部など)からの賛同を得る。」
「曖昧なプロダクト・顧客ニーズを分解し、適切な解決策を見つけるために実験や反復を行う問題解決力。」
「エンドユーザーと共感し、耳を傾け、共創して、既存のペインポイントを解決したり、新しいペインポイントを特定するユーザー理解。」
「チーム、プロダクト、組織にまたがる多くの可動部分を考慮に入れながら、より大局的な組織、ユーザー、投資家の目標に集中するための戦略的思考。」

そして、PMの専門性には4つのタイプがあります。

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フィーチャー・ワーク
PMの仕事の大半はフィーチャー・ワークです。通常、プロダクトマネージャーはこの分野でキャリアをスタートさせます。

グロースワーク
グロースプロダクトの仕事は、既存の市場をより多く獲得することで価値を創造し、獲得します。」

スケーリングワーク
「スケーリングは、プロダクトチームが機能、成長、プロダクト・マーケット・フィット拡大作業にわたって新しいものを出荷する能力を維持することを保証します。」

プロダクト・マーケット・フィットの拡大
「プロダクト・マーケット・フィットの拡張は、隣接市場、隣接プロダクト、またはその両方に拡張するために、非増加的な方法でプロダクト・マーケット・フィットの上限を増やすことです。」

最後に、これらのプロダクトワークの各領域が、PMのスペシャリティにどのように直接マッピングされるかを見てみましょう。

フィーチャー・ワーク → コアPM
「プロダクトの特徴的な作業を主に行うプロダクトマネージャーはコアPMと呼ばれます。コアPMは、顧客のペインポイントやニーズを解決することにレーザーフォーカスしています。」

グロースワーク → グロースPM
「グロースPMは通常、獲得、CAC、サインアップ、無料トライアル開始、コンバージョン/購入率、マネタイズ、ARPU、リテンションなどのビジネス指標を通して、プロダクトと顧客の旅にレーザーフォーカスしています。」

スケーリング → プラットフォームPM
「プラットフォームPMは、プロダクトワークのスケーリングにフォーカスしています。プラットフォームPMは、組織の継続的な成長のために、社内の顧客/ニーズに焦点を当て、社内のプラットフォームやサービスの拡張を行います。」

プロダクト・マーケット・フィットの拡大 → イノベーションPM
「イノベーションPMは、プロダクト・マーケット・フィットに到達し、それを拡大するための新しい機会を特定し、実験することにレーザーフォーカスしています。」

(アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには

HubSpotのPMが語る、プロダクトマネージャーになるための方法 (How to Become a Product Manager, Straight From a HubSpot PM)
https://blog.hubspot.com/service/become-product-manager
By: Scott Judson

(アソシエイト)プロダクトマネージャーになるには、創造的な問題解決能力、戦略的な考え方、協調的な姿勢、卓越したコミュニケーション能力、高い共感力などのスキルが必要です。しかし、これらのスキルは経験を通じて成長させることができますので、それを高めていく姿勢が必要です。

まだプロダクトマネージャーになっていない人は、基本的にプロダクトマネージャーになるには2つの方法があります。1つ目は、今働いていない会社でプロダクトマネージャーになる方法です。おそらく、こちらの方法の方が一般的であることは想像がつくと思います。では、その手順をみていきましょう。

1. 役割について調べ、現役のプロダクトマネージャーと話をする

リンクトインで既存のプロダクトマネージャーとつながったり、YouTubeでプロダクトマネージャーが自分の役割を説明しているビデオを見たりしてもよいでしょう。そうすることで、その仕事に何が必要なのか、また、プロダクトマネージャーを募集しているのはどのような企業なのか、よりよく理解できるようになるはずです。

2. プロダクトマネジメントの認定コースを受講する

PMの役割は外から見ると複雑そうで、それについて調べるのも大変だと思うので、プロダクトマネジメントのコースを受講することをお勧めします。

また、資格を持っていれば、他の候補者の履歴書と差をつけることができます。

3. サイドプロジェクトを立ち上げ、失敗も含めて記録する

サイドプロジェクトを始め、それを最初から最後まで監督することは、あなたにできる最良のことです。プロジェクトを最初から最後まで管理したのですから、プロダクトの開発から発売までのライフサイクルを管理することができます。プロジェクトを通してどのように問題を解決したかを示すだけでなく、失敗や間違いを伝えることで、あなたがそれを学び、プロダクト開発のライフサイクルを管理するスキルを持っていることを証明することができるのです。

4. コミュニケーションとストーリーテリングのスキルを磨く

プロダクトマネジメントには、高いインパクトを与えながらアイデアを簡潔に伝えることができるよう、強いコミュニケーション能力とストーリーテリング能力が必要です。

5. 技術的なバックグラウンドを身につける

プロダクトマネージャーは通常、技術系企業で働くため、初歩的な技術的バックグラウンドを持っていると良いでしょう。そして、この知識を得ることで、必要に応じて新しい技術的なことを学ぶ意欲があることを将来の雇用主に示すことができます。

6. 該当する場合は、アソシエイト・プロダクト・マネジメント・プログラムに応募する

アソシエイト・プロダクト・マネジメント(APM)プログラムは、新卒や早期キャリアのプロフェッショナルに、プロダクトマネジメント分野に参入する機会を提供します。未経験者でも応募可能です。ポジションは一時的なものですが、多くのプログラムは企業内の正社員につながるものです。

7. PM職への応募

APMプログラムに合格した場合は、このステップを行う必要はありません。しかし、キャリアが進んでいる方やAPMプログラムに参加しなかった方は、今こそPMのポジションに応募する時です。小規模な組織から始めて、より大きな企業や有名な企業へとステップアップしていくことをお勧めします。

2つ目の方法は、現在働いている会社でプロダクト・マネージャーになることです。あなたの会社にプロダクト・マネジメント・チームがあれば、このステップを踏むことができます。

1. 仕事でエンド・ツー・エンドで自分の担当できるプロジェクトを見つける

プロダクトマネージャーの認定コースを受講しているのであれば、その例になります。コースだけでなく、会社でも、自分が最後までオーナーになれるプロジェクトがあるかもしれません。あるいは、自分でビジネスを始めることもできます。ただ、大事なのは、新しいアイデアを試して失敗してもいいように、問題設定に取り組むことです。プロダクトマネージャーへの道程で、役に立つヒントを拾ってください。

2. 職場のサイドプロジェクトとして、ボランティアで問題解決に取り組む

企業は、スタートアップ企業であろうと大手組織であろうと、最も困難な課題に取り組む権限を労働者に与えています。本業とは関係のない課題に取り組む自主性や時間がない場合は、自分と上司がやりがいを感じられる課題を見つけるまで模索を続けましょう。

問題を特定したり、チームメイトや上司に問い合わせたりすることも可能です。通常の業務に加え、自分が所有するソリューションの研究、テスト、実装などの雑務を引き受けましょう。

3.困難な問題に取り組み、調査を行い、部門を超えたコラボレーションを主導する実績を作る

会社でも、資格取得コースでも、困難な問題はたくさんあります。プロダクトマネージャー候補として、協働することが必要です。そして大切なことは、取り組んでいるプロジェクトや実験を記録し、発見したことを記録し、学んだことを活かして、プロダクトチームとのネットワーク作りを始めることなのです。また、現在の会社以外でPMのポジションを求めている場合は、個人のブログやリンクトインのプロフィールに自分の成果を記録しておくとよいでしょう。

4. 会社のPM職の募集に応募する

上記のような経験や実績があれば、あなたの会社のプロダクトマネージャーの求人に応募することができます。見込み客や顧客と気楽に話ができる、応募するプロダクトの役割について専門知識がある、測定・分析し、社内の関係者に重要な結果をパッケージングできる、などのスキルをアピールすることができます。そして、これらのスキル、成功や失敗の経験、部門を超えたコラボレーション、プロジェクトのオーナーシップが、面接でのあなたのアピールポイントになることでしょう。

プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ

シニアプロダクトマネージャーになるには (Becoming a senior Product Manager)
https://www.lennysnewsletter.com/p/senior-product-manager
By: Lenny Rachitsky (@lennysan) and Jackie Bavaro (@jackiebo)

プロダクトマネージャーのキャリアは神秘的です。個人の貢献者としてスタートし、CPOやプロダクト担当の副社長になるために出世する、という認識を私たちは共有しています。しかし、その中間はどうなっているのでしょうか?

Jackie Bavaroは、シニアPMにレベルアップするために何にフォーカスすべきか、最高のフレーミングを説明します。シニアPMには、3つの最も重要な差別化要因があります。

1. 戦略
シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトの長期的な戦略をどれだけ推進するかによって、仕事の優先順位を決めます。
戦略には3つの部分があります。(1)ビジョン、(2)戦略フレームワーク、(3)ロードマップ。どれから始めても構いません。

2. 自律性
優れたシニアPMは、多くのフィードバックやアドバイスを求めますが、上司の助けがなくても、チームを率い、ステークホルダーに対応し、問題を処理し、優れたプロダクトを出荷することができます。彼らは、与えられた指示をそのまま受け入れるのではなく、どのタイミングでそれに異議を唱えるべきかを理解しています。

自律性とは、単に能力が高いということではなく、自律的に機能するために必要な信頼を勝ち取ることを意味します。そのためには、積極的なコミュニケーションと、立ち上げを成功させた実績が必要です。上司と意図的に仕事を共有することも必要でしょう。

3. ニュアンス
上級になればなるほど、「ケース・状況による」が正しい答えのはずなのに、判断を迫られることが多くなります。これらの判断を認識し、整理して推論するのがシニアPMです。彼らは、混乱した状況や難しいトレードオフに対処することができます。

彼らは、プロダクトに関する専門知識と高度なメンタルモデルを持っているので、思考プロセスを数分で書き出すことができます。彼らは、混乱した問題領域で取り組むべき最も重要な課題を素早く特定することができます。

同僚や関係者は、あなたが洗練された思考に磨きをかけるための理想的なガイドです。彼らの悩みを真剣に受け止め、その裏にある複雑さに目を向けてください。彼らが正しいと思う条件とは何でしょうか?

シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ

渓谷を渡る。プロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ – リフォージ (Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge)
Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge Navigating a product manager career path can be tough. Our ex www.reforge.com By: Fareed Mosavat (@far33d) and Casey Winters (@onecaseman)

シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーの間には、峡谷があります。シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で、数多くのキャリアが行き詰まるのを目の当たりにします。なぜなら、それはほとんど別の仕事であり、いくつかの新しいスキルが必要だからです。また、シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーのインセンティブが一致していないため、難しいのです。

アソシエイト・プロダクト・マネージャーからシニア・プロダクト・マネージャーになると、同じような問題を解決し続けることになりますが、問題は難しくなっていきます。

シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で重要なのは、
1つのタイプのプロダクトワークの深さ→複数のタイプのプロダクトワークの広さ。

プロダクトマネジメントには、1.フィーチャー・ワーク、2.グロースワーク、3.スケーリングワーク、4.PMF拡大ワークという4つのタイプの仕事があります。このうちのどれかの分野で専門性と深みを身につけるのです。

プロダクトリーダーとして成功するために、
• プロダクトの問題点に対して広い視野を持つ。
• さまざまなタイプのプロダクトワークでROIを最大化する。
• I字型からT字型へ。

自分の仕事をうまくやること → 他人の仕事をうまくやるように訓練すること。

プロダクトリーダーとしてのあなたの価値は、あなたのアウトプットではなく、チームのトータルアウトプットで評価されます。そのため、他の人を上手に育てることが必要です。しかし、あなたが生まれ持った強みというのは、教えるのが最も難しいということを覚えておいてください。

そして、これが招く最も一般的な罠は、最も重要なプロジェクトを自分のために残しておくことです。これは、マネージャーのデス・スパイラルと呼ばれるものです。

今ある資源で解決する → 資源を配分し、周囲に影響を与えることで解決する。

組織横断的にリーダーワークをプロデュースする。自分の直接のコントロール範囲外の問題を解決するために、組織内の他者に影響を与える必要があります。しかし、通常、難しいのは、1.上にも横にも影響を与えることは新しいスキルであり、2. 自分が成功したかどうかを判断されることがない

個人のスコープを広げる → 組織のスコープを広げる。

プロダクトリーダーとして、新しいチームを可能にするために、自分の責任の一部を脱ぎ捨てて、自分の範囲を狭める必要があるのです。そして、軌道修正やエスカレーションを行うべき問題を特定するために、十分なコンテクストを取得し、一貫して十分なコンテクストを提供できるようなシステムを構築する必要があるのです。

プロダクトマネージャー – 階層

クワンの「プロダクトニーズの階層構造」。プロダクトマネジャーの4つのレベル Kwan’s Hierarchy of Product Needs: The Four Levels of Product Managers
https://www.heavybit.com/library/blog/kwans-hierarchy-of-product-needs-the-four-levels-of-product-managers/
By: Connie Kwan (@Conniekwan_)

プロダクトマネージャーの仕事は、意思決定をすることです。意思決定のリスクが高ければ高いほど、その意思決定をサポートするプロダクト・マネージャーには、より多くの経験を積ませたいものです。このように、プロダクトマネージャーには4つのレベルがあります。

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レベル1:出荷⛵️(PM)

「PMが満たすべき最も基本的なニーズは、機能を出荷することです。」このレベルの仕事には、正しい仕様について設計と議論し、顧客のニーズを持ついくつかの機能をテストすることが含まれます。また、エンジニアと仕様についてコミュニケーションをとりながら、日々エンジニアと協力してプロダクトを成功裏にリリースしていきます。

レベル2:企画 🚂(シニアPM)

プロダクト・マーケット・フィットに挑戦し続け、3〜6ヶ月の中期的なビジョンを持ってチームをマネジメントしていく役割です。そして、顧客の真のニーズを引き出す必要があります。また、複数のインプットを用いてプロダクトのビジョンを描き、そのビジョンに基づいてチームをまとめることが求められます。

レベル3 戦略的 ✈️(ディレクター〜VP)

戦略PMは、会社のビジョンを掲げ、BHGへの道筋を見える化します。各経路の検証を行い、テストやリスク低減の方法を見出します。

レベル4戦略的パートナー 🚀(CPO)

企業が急成長するとき、CPOは必要です。CPOは、会社のプロダクト文化を設定し、強化するのに役立ちます。また、CPOはCEOやCFOと社外とのパートナーシップの機会をもたらします。また、CPOは、チーム、取締役会、ユーザーに対して、プロダクトストーリーを作り、伝え、会社の収益と資金調達の流れを維持する手助けをします。

この記事が、プロダクトマネージャーのキャリアパスの全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、TwitterLinkedInのDMでお願いします。

次に何をすべきか覚えていますか?

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。👉 Glasp – Product Management

では、また次回。

Kei


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そして、あなたは仲間を通して私たちを知る(TikTokのグラフデザイン)

欧米では、ソーシャルメディアの第一期の末尾にいるような気がします。生き残った企業を振り返ると、ある種のアプリケーションアーキテクチャの選択がいたるところで見受けられます。今では、コンテンツユニットの無限縦スクロールフィード、いいね、フォロー、コメント、プロフィール写真やユーザー名など、この古生代のソーシャル時代の特徴的なデザインはすべて熟知しています。

しかし、これらのデザインパターンが勝ち残った理由があるように、生存者バイアスによって、固有のトレードオフに目をつぶってはならないのです。ソーシャルスタートアップの次の波は、現在のソーシャル既存企業のこれらの選択の弱点から学ぶべきでしょう[1]。いずれにせよ、強力な既存勢力に正面から挑むのは得策ではありません。これらのアプリのデザインは、表面積が集中しているため、攻撃のベクトルが斜めになっています。

*この記事は「And You Will Know Us by the Company We Keep」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Eugene Wei
翻訳者: 渡辺圭祐

[1] 既存のソーシャル・ネットワークがどこで間違ったかを指摘するのは簡単です。もちろん、現在の地位を確立するために、彼らは多くの正しいことをしなければなりませんでした。これほど大規模なオンラインネットワークは歴史上存在しなかったことを考えれば、多くの間違いは後から振り返れば理解できることです。しかし、より良い方向に向かうためには、彼らがどこで失敗したかを学ぶ方が簡単です。

これらの欠陥の多くはすでに様々な場所で指摘され、議論されていますが、ある重大な設計ミスが、私のところに送られてきたソーシャルメディアのテストフライトの多くで頭をもたげ続けています。以前にも、ネット上で交わされたさまざまな会話の中で、私はこのことについて触れたことがあります。私はこれを「グラフデザインの問題」と呼んでいます。

ソーシャル・グラフからユーザーエクスペリエンスを形成するアプリをデザインするとき、ユーザーがあなたのプロダクト/サービスから最大の価値を得るために最適なグラフで終わることをどのように確認しますか?

根本的な帰属の誤りは、常に私の注意すべきメンタルモデルの一つです。このソーシャルメディア版は、ソーシャルアプリ上での人々の行動を、その人の生来の性質に帰するのは過剰で、アプリが彼らを配置する社会的文脈に帰するのは過少である、というものです。ソーシャルメディアにおいて、おそらく最も重要な文脈上の影響力は、その人のソーシャル・グラフです。誰をフォローし、誰にフォローされているのか。

動きを止めたサメが死ぬように[2]、欧米のソーシャルメディアアプリのほとんどは、グラフを構築しなければ死にます。なぜなら、最も有名な欧米のソーシャルアプリのほとんどは、ソーシャル・グラフとコンテンツフィードという2つのものを交互に並べることを選択したからです。つまり、ほとんどのソーシャルメディアアプリは、ユーザーがフォローしているアカウントによって投稿されたコンテンツによって構成される無限の縦スクロールフィードを提供します。TikTokに関する私のエッセイシリーズ (順に「TikTokと組分け帽子」、「アルゴリズムのように見る」、「アメリカンアイドル」)では、これをソーシャル・グラフを使用してインタレスト・グラフを近似することと呼んでいます。

[2]ラム換気に頼るサメの中には、エラに水をかけて呼吸するために泳がなければならないものがあります。しかし、多くの種類のサメはそうではありません。グラフに依存して動くソーシャルアプリを「グラフ換気」と呼ぶべきかもしれません。

このデザインは、フェイスブックやツイッター、インスタグラムなど、昔からよく見かけますね。特に、今日のインターネット利用の主流である携帯電話に適しており、縦方向に持ったときに縦長のビューポートを提供します。

この選択が理にかなっているかどうかについては、後ほど説明します。今のところ、このアーキテクチャは、ソーシャル・グラフのスケーリングを優先するアプリに有利であることだけを指摘しておきます。ユーザーに最初から人々をフォローしてもらうことが不可欠です。そうでなければ、フィードが空っぽになってしまうからです。

これは、古典的なソーシャルメディアの鶏と卵のコールドスタート問題です。シリコンバレーのプロダクトマネージャーなら誰でも、ツイッターとフェイスブックの重要なキーポイントとなる指標がいかに似ているかという話を聞いたことがあるはずです。ユーザーが最低限必要な数のアカウントをフォローすることで、そのユーザーはWAU、あるいはDAUになります。十分な数のアカウントをフォローできていないユーザーは、解約する可能性が最も高いのです。多くの伝説的な成長チームは、数千万人、数億人のユーザーに、できるだけ多くのユーザーをフォローするよう誘導することで、その名声を築きました。

しかし、やはりこの義務は、ソーシャル・グラフから直接フィードを構築するという選択から完全に派生しています。「TikTokと組分け帽子」の中で、私はこう書きました。

しかし、もしあなたが誰もフォローしなくても、あなたのためにインタレスト・グラフを構築する方法があるとしたらどうでしょう?もし、ソーシャル・グラフを構築する長くて骨の折れる中間ステップをスキップして、直接インタレスト・グラフにジャンプできるとしたらどうでしょうか?そして、それを数百万人のユーザーを対象に、本当に素早く、安く、大規模に行うことができるとしたら?そして、これを実現するアルゴリズムが、ユーザーが積極的に調整することなく、ほぼリアルタイムでユーザーの嗜好に合わせることができたらどうでしょう?

TikTokと組分け帽子

インタレスト・グラフをソーシャル・グラフで近似する場合の問題点は、ソーシャル・グラフには規模が大きくなると負のネットワーク効果が働くことです。ツイッターのようなソーシャル・ネットワークを例にとると、一方通行のフォローグラフ構造はインタレスト・グラフの構築に適しているが、問題は、あなたがフォローしている一人の人物のすべてに興味を持つことはほとんどないということである。グルーバー氏のアップルに関する考え方は面白いかもしれないですが、彼のヤンキースに関するツイートは面白くないかもしれない。あるいは、技術に関する私のツイートは楽しめるが、映画に関するツイートは楽しめないかもしれない。などなど。ツイッターのリストを使ったり、特定の人やトピックをミュートしたりブロックしたりすることもできますが、どれも面倒で、それに取り組むエネルギーや意志がある人はほとんどいないでしょう。

TikTokと組分け帽子

ほとんどすべてのフィードは、ゼロサムアテンションランドで互いに競い合うことになり、その結果、興味や娯楽という同じ軸で競争することに引っ張られてしまうのです。インスタグラムの責任者であるAdam Mosseri氏は最近、来年におけるアプリの一連の優先事項を発表しましたが、そのうちの1つが動画への注力を強化することでした。「人々はインスタグラムにエンターテイメントを求めており、厳しい競争があり、やることが増えている。我々はそれを受け入れなければならない、そしてそれは変化を意味する。」とMosseri氏は言いました。

私は、「Status as a Service」の中で、ソーシャル・ネットワークは、ソーシャルキャピタル、エンターテイメント、ユーティリティの3つの軸で競争する傾向があると指摘しました。エンターテイメントに焦点を当てると、その人のソーシャル・グラフからコンテンツフィードを構築することの問題は、率直に言って、私たちが知っている人がいつも面白いとは限らないということです。私は自分の友人や家族を愛しています。だからといって、彼らがナエナエを踊っているところを見たいとは思いません。その逆もしかりです [3]。私たちが誰をフォローしているかは、欧米のソーシャルメディアの多くで目にするものの関連性と質に不釣り合いな影響を与えますが、それはアプリがそのように設計されているからです。

[3] 編集後記: 彼を知っている人たちだけではありません。私がナエナエを踊る姿など、誰も見たくはないのです。

同時に、誰が私たちをフォローしているかということも、同じくらい重要なことかもしれません。ソーシャル・エクスペリエンスに関する議論では、この点が軽視されがちですが、おそらくそれは、ユーザーが誰をフォローするかよりもさらにコントロールしにくい決定であるためです。しかし、ソーシャルメディアに何を投稿するかは、それを見る可能性のある人物に大きく依存することは驚くにはあたりません。私たちのフォロワーは、私たちの暗黙のオーディエンスです。

最も有名な例を挙げると、フェイスブックの解約問題の根源は、グラフが急成長して自分の人生のすべての人を網羅するようになったときに始まりました。前述のように、友達だからといって、その人の投稿をすべてニュースフィードで見たいというわけではありません。逆に、生活のあらゆる場面で多くの人にフォローされることで、コンテクストが大きく崩れることになりました。誰もが、そしてその母親もフェイスブックに参加しているということではなく、特に、すべての人の母親がフェイスブックに参加しているということです。[4]

[4] グルーチョのマルクスの口癖で、自分が会員になるようなクラブには入らないというのがありますが、それを一般化したようなものです。つまり、ほとんどの人は、自分が最も地位の高いメンバーであるクラブには属したくないということです。なぜなら、定義上、クラブのメンバーの地位の中央値は、自分の地位を下げることになるからです。しかし、それが安定した構成になりえないとは言いません。WeChatのような実用性を重視したネットワークは、ステータス・ダイナミックスにそれほど左右されません。当然ながら、単一のフィードに集中することはあまりありません。

ソーシャル・ネットワークを始めたばかりの頃は、フォロワーが増えることが悪いことだと想像するのは難しいものです。しかし、多くのツイッターユーザーは、2万人、5万人、10万人とフォロワーを増やしていくうちに、不満を漏らすようになります。突然、あなたのホットな発言の数々が、同じようにホットな反発を集めるようになるのです。突然、自分のアイデアをエーテルに吐き出すことが楽しくなくなるのです。そうなんです。小さなバイオリンにブーイングを。しかし、これが第一世界の問題であると考えるかどうかは別として、ソーシャルメディアの経験における相転移が、発生からかなり時間が経たないと発見しにくいことを示すものであることは確かです。

もっと強く言うと、グラフデザインの問題は、元に戻すのが難しい間違いのクラスに入るので、ソーシャルカンパニーにとって特に危険なのです。ジェフ・ベゾスは、1997年のアマゾンの株主への手紙の中で、2つのタイプの決定について書いています。

ある種の決定は、結果的に不可逆的なもの、あるいはほとんど不可逆的なもの、つまり一方通行のドアであり、これらの決定は、十分に熟考し、相談しながら、整然と、慎重に、ゆっくりと行わなければならない。一方通行のドアを通り抜け、反対側にあるものが気に入らなければ、元の場所には戻れない。これをタイプ1の決断と呼ぶことができます。しかし、ほとんどの決断はそうではありません。それらは変更可能であり、可逆的であり、双方向のドアなのです。最適でないタイプ2の決断をした場合、その結果に長く耐える必要はありません。ドアを開けて、また通ればいいのです。タイプ2の決定は、判断力の高い個人または小さなグループによって迅速に行うことができ、またそうする必要があります。

グラフデザインの問題が一方通行なのは、ユーザーがそうさせるからというのが大きいです。ほとんどのソーシャルメディアユーザーは、人をフォローした後にフォローを解除することはありません。その理由の多くは、社会的な適合性に起因します。フォローを解除するのは気まずく、特に相手に会う可能性がある場合は不快に感じるものです。僕は、偶然会うかもしれない人をフォロー解除するときはいつも、水回りのクーラーにいるラリー・デイヴィッドのように、眉を寄せて、「Curb Your Enthusiasm」で彼がマスターしたあの独特の口調で、軽蔑されたことに対する憤りと、偽善的行為を見つけたことに対する喜びとが等しく混ざった声で、追い詰めるのを想像してしまいます。「Eugene、私をフォローしてないわね。と〜ってもと〜っても面白い。」

人々が自分のソーシャル・グラフを刈り込むよりも追加する傾向があるなら、ユーザーの設計を支援するソーシャル・グラフは、一方通行の決定として扱われるべきです。そして、ベゾスが指摘したように、一方通行の決定は慎重に扱われるべきです。[5]

[5] ツイッターが、たとえ自分ではフォローしていない人のツイートであっても、自分がフォローしている人が「いいね」を押したという理由だけでツイートを自分のタイムラインに投稿し始めたとき、私は非常に混乱し始めました。フォローされていないと怒っている人は、すでにフォローされていると思い込んでいるのかもしれません。

多くのソーシャルアプリは、その構成上、グラフのスケールが大きくなるにつれて、位相のずれが生じてきます。友人やフォロワーが少ない最初の頃のユーザー体験は、その数字が上がるにつれて変化します。最初は、人数が多いほど賑やかです。さあ、パーティーの始まりです。しかし、ある程度の規模を超えると、負のネットワーク効果が忍び込んできます。そして、その対処法を変えなければ、いつの間にか心の健康のために、ソーシャルメディアを休むと宣言している自分に気づくのです。

ユーザーは、ことわざの「ゆでガエル」のように、この現象に気づかないだけでなく、アプリを操作する人も、手遅れになるまで位相の変化に気づかないかもしれないのです。ソーシャル・グラフは経路に依存しています。

古典的な例ですが、これが今も続いているかどうかは分かりませんが、ピンタレストがローンチ時に女性ユーザに大きく偏り、その過程で多くの潜在的な男性ユーザを失ったことがあります。これは、各ユーザーのソーシャル・グラフからフィードを構築する機能でした。女性はピン留めの最も強力な初期利用者であったため、男性は自分のネットワーク内の女性からのピンの洪水を目にすることになりました。これは、ピンタレストが女性中心のソーシャルアプリと認識され、一部の男性ユーザーを追い出すという反射的ループを生み出し、自己実現的なステレオタイプになりました。フィードの別のコンテンツ選択の試行錯誤があれば、この偏りを修正できたかもしれません。

しかし、これもまた、欧米のソーシャルメディアデザインに特有の問題です。ソーシャル・グラフとインタレスト・グラフを混同することで、存在する必要のないコンテンツマッチングの問題を引き起こしてしまったのです。TikTokやReddit、あるいはもっと純粋な興味や娯楽のネットワークと思われるもので、友人が私をフォローしなくても、私は怒りません。それらのプロダクトでは、各人が自分の興味に従うべきであることが非常に明確になっています。

中国のソーシャルインフラの構築方法は、少なくともこの点では、より論理的です。WeChatは支配的なソーシャル・グラフを所有しており、中国の他のインターネットに対する基礎的なソーシャルインフラとして機能しています(ただし、必ずしも信頼できるものではありません) [6]。WeChatが所有するソーシャル・グラフを複製するのではなく、他のアプリは、別のグラフを必要とするかしないかわかりませんが、自分たちの得意なことに集中することができます。

[6] 過去にDouyinやTaobaoで行われたように、WeChatの競合他社が何らかのカテゴリーでアプリへのリンクをブロックする可能性があります。これは、私企業が支配的なソーシャル・グラフを所有することの危険性であり、規制当局が介入する必要があるところです。

また、欧米のソーシャルアプリは、広告収入に大きく依存しています。欧米のソーシャルアプリは、広告収入に大きく依存しており、その収益源はフィードへのトラフィックです。つまり、フィードの関連性が最も重要なのです。ソーシャル・グラフが自分の興味からずれると、つまらないコンテンツがフィードに入り込んできます。シグナルとノイズの比率(S/N比)は間違った方向にシフトします。フィードを修正するためにソーシャル・グラフを刈り込んで調整する代わりに、ほとんどのユーザーは最も簡単なことをします: 解約です。

ソーシャルアプリのプロダクトマネージャーやデザイナーとして、あなたは反対するかもしれません。ユーザーは誰をフォローするかを選択し、他のユーザーはその人をフォローすることを選択します。それは、あなたのコントロールの及ばないところです。しかし、これでは、アプリがスケールに手をかけて、各ユーザーを特定のタイプのグラフに誘導する方法をすべて無視していることになります。

例えば、最初のユーザー登録のフローです。毎週、新しいソーシャルアプリTestflightで、このモーダルダイアログに遭遇するようです。

私が注目するのは、この要求がどこに出てくるか、そしてアプリがどのような枠組みで要求してくるかです。ほとんどの場合、ユーザーはアプリが何であるかを理解する前に、自分の連絡帳へのアクセスを許可し、一致するユーザーをフォローするよう求められます (さらに悪いことに、連絡帳に招待メールを送りつけるよう求められます)。このようなアプリは、連絡帳の複製を促すことで、人々の現実世界のソーシャル・グラフを基にすることを明確に選択しているのです。

ソーシャルアプリが、サインアップフローの中でこの許可を重要なものとして優先させるのは、驚くことではありません。iOSの連絡帳は、新しいアプリが独自のソーシャル・グラフを構築するために利用できる唯一の「オープンソース」のソーシャル・グラフとなりました。「The Network’s the Thing」では、ネットワークそのものがソーシャル・ネットワークの価値の大部分を提供し、フィードにどのような種類のコンテンツを許可するか、それらがどのようにフォーマットされるかという議論は、はるかに重要性が低いと主張しました。フェイスブックやツイッターのような巨大なソーシャル・グラフが、サードパーティのアプリにそのグラフを利用させ、さらにはそれを丸ごと複製させたのは、ほんの一瞬のことでした。

有名なのはインスタグラムで、ツイッターのソーシャル・グラフを利用することで、独自のソーシャル・グラフを構築するための素晴らしいスタートを切りました。しかし、これらの企業は、自分たちが将来の競争相手を武装させていることに気づくのにそう時間はかかりませんでした。そして、グラフへのアクセスを厳しく取り締まりました。アプリのオプションとしてフェイスブックやツイッターの認証を提供することはできますが、独自のソーシャル・グラフが必要な場合は、現在ではモバイルの連絡帳が最も利用しやすくなっています。

アプリがソーシャル・グラフの形状に影響を与えるもう一つの方法は、フォローリストの提案です。このようなリストは、初回起動時に表示されたり、フィードに表示されたり、時にはフィードと一緒に表示されることがよくあります。

ツイッターの初期ユーザーが幸運にも最初のバージョンのフォロー推奨リストに載ることができ、今日、何十万、何百万ものフォロワーを持つに至っています。

これは大規模なソーシャル・キャピタルの助成金でしたが、私はそのリストの多くの選択が不可解だと感じています。数年前、友人が初めてツイッターのアカウントを開設し、登録時にツイッターが提案したアカウントのリストを私に見せました。そこには、ドナルド・トランプが含まれていました。政治的な傾向がどうであれ、この選択はいかがなものかと思います。新規ユーザー全員に、最悪のツイッターの1つである政治的ツイッター(バイデン氏の提案にも懐疑的だ)を押し付けようというわけです。かっこいいですね。

週末にファイトクラブに通うような人たちにとっては、政治的ツイッターは完璧なドーパミン抑制剤かもしれませんが、ユーザーが初めて登録し、ツイッターが彼らのことを何も知らないとしたら、それは奇妙な賭けです。

何年もの間、人々はフェイスブックの「友達紹介」ウィジェットに驚嘆していました。わあ、どうして私があの人を知っているのか、そうだ、もちろん友達になってあげよう。しかし、先に述べたように、ニュースフィードの構築方法を考えると、それはグラフデザインのミスだったのかもしれません。

逆に、ユーザーが適切なタイプのフォロワーを獲得できるようにすることも重要です。カルトは、双方向の影響力によって支えられています。カルトのリーダーは、カリスマ性を発揮して信者を増やし、その信者がカルトのリーダーを形成するのです。これは共生的なフィードバックのループであり、必ずしも健全なものではありません。

グラフの設計ミスは、一方通行であることに加え、アプリがある程度プロダクト・マーケット・フィットを達成した後に顕在化する傾向があるため、悪質なものとなります。その時点で、結晶化したソーシャル・グラフを元に戻すことは困難であるだけでなく、そうすることは、そのアプリをそのまま受け入れているユーザーの期待に背くことになります。やるならやる、やらないならやらないという二重苦です。たとえ局所的な最大値であっても、ある程度のプロダクト・マーケット・フィットを達成したアプリは、元に戻すのに本当の勇気が必要です。

だからといって、ソーシャルアプリが問題を解決しようとするのを止めることはできません。フィードへのトラフィックが減ることは、多くのソーシャルアプリにとって存続の危機です。しかし、グラフのデザインという根本的な問題を解決する代わりに、ほとんどのアプリは問題を修正することを選択します。最も一般的な方法は、時系列ではなく、アルゴリズムによるフィードに変更することです。このアルゴリズムは、あなたがフォローすることを選択したアカウントからのコンテンツをフィルタリングすることを任務としています。ノイズよりもシグナルを復元しようとするのです。何を残し、何を捨てるかを決めるために、フィードのアルゴリズムは様々なシグナルを見ますが、基本的なレベルでは、何があなたの興味を引くかを推測しようとしています。

それでも、これは上流のエラーに対する応急処置です。フェイスブックが数年ごとに、ニュースコンテンツと、あなたが知っている人たちによるより個人的なコンテンツの間で揺れ動いているのを見てください。根本的な問題は、ニュースフィードのストーリーを一枚岩のソーシャル・グラフからソーシングすることにあると認めるまでは、解約を真に解決することはできないでしょう。しかし、ニュースフィードのこの基本的なアーキテクチャから離れることは、同社の長い歴史の中で最も大胆な決断となるでしょう。[7] なぜなら、彼らの収益のほとんどすべては、現在機能しているニュースフィードから得られているからだけではなく、一枚岩のグラフを組み立てることが、政府の反トラスト法に対する彼らの最強の建築的防御となるかもしれないからです。

[7] 皮肉なことに、ニュースフィードそのものへの移行は、おそらく彼らの以前の最も大胆な決断でした。

ツイッターは、双方向の友達付き合いが主流のフェイスブックとは異なり、一方通行のフォローで構成されるグラフで構築されています。理論的には、このことはグラフデザインの問題にさらされることを減らすはずです。しかし、ソーシャル・グラフの上に構築されたインタレスト・グラフが持つのと同じ欠陥に悩まされています。ある人の興味には興味があっても、他の人の興味には興味がないこともあります。ツイッターは、一つのニッチに集中するピュアプレイのツイッターアカウントを好みます。しかし、ほとんどの人は、自分が好きなトピックをきれいに分けてツイートするために、複数のツイッターアカウントを運用しません。

私はシステムの欠陥を発見する方法として、それを破ろうとしている人たちを観察するのが好きです。ソーシャルメディアの上級者は、グラフデザインの問題を回避するために、長い間、ハッキングを試みてきました。インスタグラムやツイッターの裏アカウントを作成するユーザーは、ある特定の目的に適した代替グラフを作成するために、そうしているのです。このような戦術を実行するためにユーザーが複数のアカウントを作成する必要がないような代替的なソーシャル・アーキテクチャを想像することができます。しかし、各ソーシャルメディアのアカウントが1つのIDにしか関連付けられないこの世界では、ユーザーはアカウントごとに1つのグラフに縛られることになるのです。

グラフデザインの問題を解決するアプリの賢い方法のひとつは、ユーザーが興味を失ったアカウントのフォローを解除する負担をなくすことです。私たちのソーシャル・グラフが人生を通じて変化するように、オンライン上のソーシャル・グラフも変化する可能性があります。幼稚園のときの友だちが、小学校、高校、大学、そしてその先にいる友だちと同じであるとは限りません。

より忠実度の高いソーシャル・プロダクトは、私たちの交流パターンを観察しながら、時間とともに自動的にソーシャル・グラフに手を加えていくでしょう。ツイッターやインスタグラムが、しばらく交流のないアカウントや休眠状態のアカウントなどを黙ってアンフォローするのを想像してみてください。ツイッターやフェイスブックは、ミュートなどの方法で、友達やフォローを解除せずに、人々の目に触れるものを減らすことができますが、それは大変な作業で、正直なところ、私はそれらのどれを使っても臆病者のように感じます。

メッセージングアプリは、2人またはグループ間の直接的なコミュニケーションに重点を置いているため、最新のメッセージを含むスレッドをアプリケーションウィンドウの最上部に押し出すことで、自然にこれを実現することができます。私たちの生活から外れた人は、画面の下の方に落ちていくだけです。後入先出し法は、常に合理的、効率的、汎用的な妥当性の検討方法です。

グラフデザインの問題に対するもう一つの可能な解決策は、ユーザーのコンテンツフィードをソーシャル・グラフから切り離すことです。TikTokに関する3つの記事で、このアプリのアーキテクチャが、ほとんどの西洋のソーシャルメディアのアーキテクチャと根本的に異なることを書きました。TikTokは、ユーザーに関連するフィードを作成するために、いかなるアカウントもフォローする必要がありません。その代わり、2つのことを行います。

まず、表示されるすべてのコンテンツに対するユーザーの反応を観察することで、ユーザーが何に興味を持っているかを理解しようとします。これは、あなたの趣味嗜好を学ぼうとするものであり、非常に良い仕事です。TikTokは、インタレスト・グラフとして構築されています。

次に、TikTokはすべての候補動画を2段階の審査にかけています。まず、最も恐ろしくて悪質な品質フィルターのひとつにビデオを通します。それは、数百人のZ世代のユーザーを中心としたパネルです。[8] テスト視聴者が興味を示さなかった場合、ビデオはTikTokのゴミ箱に捨てられ、誰かが誰かのプロフィールで直接ビデオを探した場合を除き、二度と見ることはできません。

[8] いえ、それはちょっと違います。このテスト視聴者は誰でもいいのです。しかし、TikTokのユーザー層は若年層に偏っているため、そのパネルのほとんどがZ世代になります。また、「OK Boomer」とつぶやくZ世代のユーザーの集団は、動物界でハイエナやスズメバチに次いで恐ろしい集団狩猟であることは周知の事実です。

次に、そのビデオが各ユーザーの趣味嗜好に基づいて興味を持つかどうかを、アルゴリズムで判断します。その動画の作者をフォローしていなくても、TikTokのアルゴリズムが「これは面白い」と思えば、自分のFor Youページに表示されるのです。

最近、インスタグラムはユーザーがフォローしていないアカウントの投稿を表示することを開始すると発表しました。これは、純粋なエンターテインメントとしてのTikTokの優位性に対して、インスタグラムが譲歩したに等しいと言えるでしょう。

アプリによっては、何らかのトピックやコンテンツピッカーを使用するものもあります。「あなたが好きな音楽や映画のジャンルを教えてください。」「どのようなニューストピックに興味がありますか。」そして、機械学習とユーザー全体からのシグナルを使って、あなたに関連するフィードを提供しようとします。

このアプローチの有効性は、大きく異なります。Spotifyの1曲から生成されたプレイリストは非常に効果的なのに、ポッドキャストのおすすめは一般的だと感じるのはなぜでしょうか?Netflix賞など、何年も何百万ドルもかけて研究してきたのに、なぜNetflixのレコメンデーションはまだ一般的だと感じ、そしてそれが本当に重要ではないのでしょうか?アマゾンの本のレコメンドが堅実である一方、ニュースサイトの記事レコメンドが無作為に感じられるのはなぜでしょうか?なぜ、あるコンテンツのレコメンデーションが他より優れているのかを掘り下げるだけでも、別の記事が必要なほど、このテーマは複雑なのです。

グラフデザインに焦点を当てたこの記事で重要なのは、コンテンツピッカーのようなものが、ソーシャル・グラフから明確に逸脱していることです。ツイッターがアカウントだけでなくトピックもフォローできるようにしたのは、純粋なインタレスト・グラフへの半歩を踏み出す一つの試みと見ることができるでしょう。

アプリはソーシャルであればあるほど楽しいというわけではありませんし、人々は知り合った人と興味を共有することがないわけではありません。私たちは皆、自分の興味と自分の人生に関わる人々の両方を大切にしています。それが重なれば、なおさらです。ただ、現在のソーシャルアプリと10年以上暮らしてきて、それらが完全に相関していると仮定した場合のマイナス面を示す事例がたくさんあるのです。

二次的な検討事項として、アプリケーションが長期的にどのようなインタラクションを目指して構築されているかが挙げられます。一対一のインタラクションなのか、それとも大勢の視聴者に向けてのブロードキャストなのか?ユーザーの何パーセントが、単に消費するのではなく、創造することを望んでいるのでしょうか?あなたのアプリは、実生活で知り合った人たちのグラフが最適なのか、それとも共通の興味を持つ見知らぬ人たちをつなぐグラフが最適なのか?それとも、その両方をミックスしたもの?アプリは同じ会社や組織の人たちのためのものですか?文化や国境を越えた交流ができるのか、それとも様々な地域がそれぞれのグラフに分離されるのがベストなのでしょうか?

次世代のソーシャル・プロダクトチームは、どのようなタイプのソーシャル・グラフが長期的に最高のユーザーエクスペリエンスを提供するかをより積極的に考えることができますし、またそうすべきです。

確かではありませんが、私が聞いた話では、多くのソーシャル・ネットワークが特定のデザインを念頭に置いてグラフを構築したようには思えません。そのため、グラフのデザインは、答えよりも未解決の問題が多いエクササイズになっています。ある意味では、フェイスブックが当初ハーバードの学生たちだけのために作られたことで、偶然にもグラフデザインに役立つ制約が課せられたのかもしれません。

グラフデザインは、ある種のデザインとは異なり、簡単にプロトタイプを作成することができません。ソーシャル・ネットワークは少なくとも部分的には複雑な適応システムであり、グラフがスケールに達したときにどのような種類のインタラクションが発生するかをプロトタイプ化することは困難です。

しかし、従来の複雑な適応システムがあまりにも複雑で、予測することが無駄であるのに対し、ソーシャル・ネットワークは2つの点で異なっています。一つは、人間の性質が一貫していること。もうひとつは、超スケールなソーシャル・ネットワークを数多く研究できることです。これらのネットワークは、グラフデザインにおいて特定の選択をした場合に何が起こるかを示す、大規模な実世界のテストケースなのです。

また、それらは世界中の複数のマーケットに存在しています。このため、特に中国とアメリカのように文化やマーケットの違いを超えて比較する場合、明確な経路依存性を研究することが可能です。文脈の違いはあるものの、荒らしなどの問題は普遍的で、何らかの強力な根本的メカニズムが働いていることが示唆されます。

グラフデザインにまつわる糸をたぐり寄せると、多くのウサギの穴に深く潜り込むことができます。繋がる人々が全く知らない人同士である場合、どのようにして十分な信頼を確立するのでしょうか (例えば、評価システムを通じて)。アプリの中核がコンテンツフィードである場合、そのフィードは、ユーザーがフォローしているアカウントが投稿したストーリーのみから抽出する必要があるのでしょうか?それらのアカウントから候補を抽出する必要があるのでしょうか?フィードは、ユーザー間の健全なインタラクションに適したアーキテクチャなのでしょうか?

グラフデザインの問題を考えるのは、誰の仕事でしょうか?そして、いつ?例えば、グロースチームの戦略は、グラフデザインによって決定されるべきです。グロースチームは、グラフをあらゆる方向に拡張することだけを仕事とする不正なチームとして扱われるべきではありません。グロースチームは、グラフの成長がどのようなもので、良いものなのか、悪いものなのかを知る必要があり、それによって、より長期的なビジョンに沿った戦略を立てることができるのです。

最近、TikTokは、私が現実世界で知っている人たちともっとつながるようにと、私を後押ししてくれるようになりました。知り合いをフォローするよう促されたり、動画を共有すると、共有した動画を見たという通知がよく届きます。この通知によって、その人がTikTokのアカウントを持っていて、ユーザー名が何であるかを知ることができるのです。

これまで、私はTikTokを楽しむために、現実の知り合いをフォローすることなく過ごしてきました。おそらくTikTokは、ビデオの共有をアプリ自体に内在させようとしているのでしょう。しかし、ここまで書けば、私がソーシャル・プロダクトのグラフを変更することは、より慎重に扱われるべき動きだと考えていることは明らかでしょう。私が知っているほとんどの人はTikTokを作らないので(わかる、わかる、これで私が年寄りだとわかる)、彼らをフォローしても私のFYPにはあまり影響がないでしょう。TikTok動画を作成する割合がはるかに高い若いコホートにとっては、お互いをフォローすることはより理にかなっているかもしれません。

一方、デフォルトの公開グラフ構造を持つアプリは、判断しようとする人間の生来の衝動を刺激します。待って、私の知っているこの人は、TikTokのどのアカウントをフォローしているの?チッ、チッ。

TikTokがユーザーに現実世界のソーシャル・グラフを再現するよう促すべきかどうかの答えは、単純明快なものではありません。グラフデザインは、より深い考察を必要とする学問であることを説明するために、この話を持ち出しただけです。グラフデザインは、その名の通り、デザイン的であるべきなのです。

「フォロー」という言葉がぴったりです。誰に従うかは、自己実現的な予言になりかねません。まず、あなたがグラフを作り、次にグラフがあなたを作るのです。多くの研究が、人間は最も長い時間を一緒に過ごした人と同じ周波数で振動する傾向があることを示しています。シリコンバレーの賢人Naval Ravikantは、動物学の「5匹のチンパンジー理論」を広めました。これは、どのチンパンジーが最も多く一緒にいるか観察することで、その人の気分や行動を推し量ることができるという理論です。

このソーシャルメディアのバージョンは、ユーザーがアプリ上でどのような行動をとるかを、フォローしている人、フォローしている人、そしてフェイスブックのニュースフィードやツイッターのタイムラインなど、その人たちと交流せざるを得ない「空間」で予測することができるというものです。私たちは皆、ソーシャルメディア上で自身の最悪のバージョンである人々を知っています。根本的な帰属の誤りは、彼らが環境やインセンティブに反応しているだけかもしれないのに、私たちは彼らが生まれつきひどいと思うようになることを予測しています。

人間はチンパンジーではないので、一度に何十もの異なる社会集団のメンバーをこなす傾向があります。リードの法則は、ネットワークのユーティリティは指数関数的に拡大すると予測しています。なぜなら、ネットワーク内の各人が他のすべてのノードと接続できるだけでなく、可能なサブグループの数は2^N-N-1 (Nはそのネットワーク内の人の数)であるからです。

しかし、ソーシャルアプリでそのようなサブグループが簡単に形成されるかどうかは、設計上の問題です。一枚岩なフィードは、健全なインタラクションのために最適でなくとも、大きなサブグループに人々を強制的に誘導する傾向があります。ツイッターのタイムラインやフェイスブックのニュースフィードはユーザーごとに異なりますが、それでも大規模なパブリックコモンズのような錯覚があります。あなたが投稿したものを誰もが見る可能性があるため、誰もが見るかのように操作する必要があります。

これに対し、メッセージング・アプリは、ユーザー自身が自分に最も関係のあるサブグループを形成する傾向があります。フェイスブックグループは、ニュースフィードよりも柔軟なアーキテクチャです。人間は多人数で構成されており、ソーシャルアプリは彼らの様々なコミュニケーション・プライバシーのニーズに合わせてフレキシブルに対応すべきです。

多くのハイテク企業がSlackを導入し、その後、突然、従業員の反乱に対処していることに気づくのは当然のことです。グループのコミュニケーション・トポロジーを変更すると、メンバー間のダイナミズムが変化します。Slackの公開チャンネルは、企業内の公共の広場として機能し、より多くの社員が互いの考えを知ることができます。その結果、ある社員は、特定の会社の方針に対する懸念など、少数意見だと思っていたことを共有する仲間を見つけることができます。以前は、電子メールというコミュニケーション技術によって、多くの企業が比較的平和に運営されていたということが、今になって分かってきたのです。

欧米のソーシャルメディアでは、2021年の今、グラフデザインがソーシャルメディアの初期よりも重要であることは、様々な意味で常に決まっていたに違いありません。インターネットの黎明期には、公共のソーシャル・グラフはまばらで、存在しないに等しいものでした。ほとんどの場合、私たちのグラフは、私たちが知っているメールアドレスと、お気に入りのニュースグループで時折見かける誰かのユーザーネームに限られていたのです。インターネットと共に育った世代に、インターネット黎明期の新しいオンライン接続がいかに密かな興奮をもたらすものであったかを説明するのは難しいです。名前しか知らない人を探し出すのがどんなに大変だったことでしょうか。

現在、私たちは世界中の誰とでもつながることができる、十分すぎるほどの手段を持っています。スマートフォンとインターネットがあれば、どんな相手とも十中八九連絡が取れるので、アドレス帳に登録する必要はほとんどないと感じています。

ネットで相手を探すのが当たり前の世の中で[9]、より気の利いた仕掛けは、適切な文脈で適切な相手とつながることです。私の携帯電話には十数種類のメッセージング・アプリがインストールされていますが、どれも大体同じように見えます。ここでは、グラフデザインにおける失敗を避けるために、グラフデザインについて主に防御的に論じてきましたが、グラフデザインを攻撃的に使うというのも、肯定的な見方です。グラフの構造そのものが価値あるもの、さらに言えばユニークなインテリジェンスを内包するような、ユニークなグラフを作るにはどうしたらいいのでしょうか?

[9] メッセージングアプリは巨大でありながら、ほとんどの場合、ほとんど収益を生まないお粗末なビジネスであることが、それがコモディティであることを示す一つのサインです。これは、コモディティ・ビジネスに期待される財務プロファイルです。

リンクトインは、シリコンバレーの人々が最も不満に思うソーシャルアプリかもしれません。しかし、多くの不満はもっともですが、その膨大な時価総額はグラフの価値の証です。プロフェッショナル・グラフを、現在だけでなく、長い時間軸や組織的な次元でマッピングすれば、採用担当者はそのグラフを閲覧するために大金を支払うことになるのです。

現在のソーシャル・ネットワークが社会にとって良いものかどうかという議論については、私はまだ実現されていない潜在的な可能性に注目したく思います。ウィキペディアのような奇跡もありますが、もっと多くの種類の大規模なコラボレーションが可能になるのではないでしょうか?

1週間おきくらいに、すごい人を紹介されたり、今まで聞いたこともないようなアカウントに驚かされたりします。しかし、ソーシャル・ネットワークがこのような紹介を促進しないことに、私は悲しみというより希望を感じています。10年後には、今日のソーシャル・グラフは、その構成があまりにも原始的であるため、鈍器のように見えることでしょう。

そして、その10年間を振り返り、適切なタイミングで、適切な文脈で、どれだけ多くの素晴らしい人々に出会えたかを確認し、本当の宝物は、その過程でできた友人であったことに気づくことでしょう。


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👉 Eugene Wei

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プロダクトマネージャーの役割とスキル

プロダクトマネージャーについて解説した記事はたくさんありますが、私にとって、たくさんの記事は部分最適に過ぎず、通常、全体像を理解することは難しいものです。そこで、プロダクトマネージャーの役割とスキルに関する記事をリストアップし、全体像がわかるように構成してみました。

最初の部分は、プロダクトマネジャーの役割と責任についてです。2つ目は、プロダクトマネージャーのスキルについてです。

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。

それでは、さっそく始めましょう。


目次

  1. プロダクトマネージャーの役割
  2. プロダクトマネージャー – スキル

*この記事は「Product Manager’s Role and Skills」を翻訳したものです。

著者・翻訳者: 渡辺圭祐


プロダクトマネージャーの役割

プロダクトマネジメント – スタートはここから (Product Management — Start Here)
https://svpg.com/product-management-start-here/
著者: Marty Cagan (@cagan)

優れたプロダクトは、ユーザーや顧客の真の問題を解決し、顧客に愛され、かつ我々のビジネスに役立つ方法で提供されます。

プロダクトマネージャーは、開発されるものが価値あるものであり、かつ実現可能なものであることを確認する役割を担っています。そして、プロダクトディスカバリーとは、ユーザーにとって価値があって、使い勝手がよく、実現可能で、実行可能なソリューションを発見することです。これがプロダクトマネジメントの核心です。

もし、プロダクトの機能をディスカバーする権限がなかったり、プロダクトをアップデートする権限がなければ、あなたがいるのはフィーチャーチームやデリバリーチームということになります。真のプロダクトマネージャーになりたいのであれば、その違いと重要性を理解している企業に転職する必要がありそうです。

プロダクトマネージャーの仕事
https://joshelman.medium.com/a-product-managers-job-63c09a43d0ec
著者: Josh Elman (@joshelman)

プロダクトマネージャーの仕事は、あなたのチーム (そして会社) が正しいプロダクトをユーザーに出荷できるようにすることです。

ソース: A Product Manager’s Job

プロダクトマネジメントとは、価値があって、使えて、実現可能で、実行可能なソリューションを見つけることです。そして、プロダクトマネージャーとは、チームや会社のためになる優先順位の高いことに全時間を費やす人なのです。プロダクトマネージャーは、会社全体の目標と目的を正確に理解し、ビジョンに自分のチームを適合させる方法を理解する必要があります。

1) チームを助ける: 優れたプロダクトマネージャーは、自分のチームにとって最も重要なタスクに全神経を注ぎます。これには基本的に、(a)コーディネーション: チームが明確な目標と焦点を持って計画し、決定を下し、うまく協力していることを確認すること、(b)コミュニケーション: チームが互いに効果的にコミュニケーションをとり、何がいつ起こり、なぜそれが起こっているのか、特に状況が変化する中で理解していることを確認すること、が含まれます。最も優れたプロダクトマネージャーは、チームメンバー全員からインプットを受け、議論を表面化させ、時には結束を断ち切り、選択する際には合意を得る (あるいは最低でも全員が計画にコミットする) 責任を負います。

2) (と会社) : プロダクトマネージャーとして、会社の一般的な目的と目標、そして自分のチームが全体像の中でどのように位置づけられるかを意識する必要があります。そして、チームメンバーが会社にとって必要だと考えるものを提供するのではなく、他のチームと協力しながら会社にとって必要なものを提供し、貢献していると感じてもらわなければなりません。

3) 出荷: 顧客にプロダクトを届けることほど重要なことはありません。優れたプロダクトマネージャーは、完璧に仕上げることと、出荷することの間で微妙なバランスを保たなければならないことを知っています。ゴールと目的が明確で、ユーザーとユーザーに達成してほしいことをよく理解しているチームは、究極のトレードオフを強いられるかもしれません。このタスクを達成するのを助けるのが、優れたプロダクトマネジメントです。

4) 適切なプロダクト: 出荷は重要ですが、優れたプロダクトマネージャーはチームと協力して、プロダクトが適切なものであることを保証します。優れたプロダクトマネージャーは、何が正しいか、何が間違っていると思われるかについて確かな感覚を持っており、また、テスターや他の試用者からの初期の意見に効果的に耳を傾けています。さらに重要なのは、プロダクトが出荷された後、優れたプロダクトマネージャーはそれが正しいプロダクトであるかどうかを評価することができるということです。

5) ユーザーのために: プロダクトを作る上で最も難しいのは、主要なユースケースを表現すること、つまり、誰がなぜそのプロダクトを使うべきかというストーリーを伝えることです。最高のプロダクトマネージャーは、消費者の代弁者として、プロダクトに関するあらゆるやりとりの中で消費者の声を代弁します。そのためには、ターゲットとなる消費者、彼らが抱える問題や困難、そして彼らが求める価値や喜びをどのように提供すべきかを徹底的に把握することが必要です。

プロダクトマネジメントのトライアングル
https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/
著者: Dan Schmidt (@danielfschmidt)

プロダクトマネジメントの責任には、「余白を埋める」ことや、部門を超えたチーム間の「接着剤の役割を果たす」ことが含まれます。正しいプロダクトをユーザーに届けるためには、多くのチームメンバーが関係しているため、それぞれの役割の間にギャップが生じます。

下の図は「プロダクトネットワーク」と呼ばれるもので、ソフトウェアプロダクトのコンテクストの基本的な要素を描いたものです。企業では、プロダクトネットワークに欠落したリンクを意味するホワイトスペースが残ります。もし、それが埋まっていれば、プロダクトネットワークがより良く機能し、より成功したプロダクトにつながります。

プロダクトマネージャーの責任は、プロダクトネットワーク内の4つの領域すべての健全な機能を維持することです。そのため、プロダクトマネージャーは、重要なホワイトスペースを認識し、リンクとして機能するか、それを埋める方法を見つけることによって、これらの重要なリンクを維持する必要があります。そのためには、プロダクトマネージャーは、ウェブ解析やプロジェクトマネジメントなど、プロダクトマネジメントに関連するすべての役割を担うことができなければなりません。

領域Aは、開発者、プロダクト、ユーザーの間に存在するホワイトスペースです。開発者とユーザーでは、プロダクトに関するメンタルモデルが異なります。ユーザーはユーザーインターフェースを通してしかプロダクトを見ることができませんが、開発者はコードを覗き込むことができます。この余白を埋められるのがデザイナーです。

領域Bは、ユーザー、プロダクト、ビジネスの間にあるホワイトスペースです。この領域では、人々がプロダクトを使って見出した価値を、利益に変換していきます。ビジネスモデルに応じて、この領域の複雑さは異なります。

領域Cは、開発者、プロダクト、ビジネスの間に存在します。この領域では、企業のリソースと努力の焦点を決定することができます。

プロダクトマネジメントではないもの
https://svpg.com/what-product-management-is-not/
著者: Josh Elman (@joshelman)

上記の記事で紹介したように、プロダクトマネジメントとは、価値があって、使えて、実現可能なソリューションを発見し、出荷することです。しかし、多くの企業にとって、プロダクトマネジメントという仕事自体が曖昧なものです。だから、プロダクトマネージャーを求める声が多いのですが、求めていることはプロダクトマネージャーの仕事ではないことが多々あります。何がプロダクトマネジャーの仕事ではないのか、リストを一つずつ見ていきましょう。

プロダクトマネジメントはビジネスケースを定義することではない
ビジネスケースを定義するプロダクトマネージャーもいますが、それは実際のプロダクト作りに何ら貢献しません。経営陣が投資の選択をする際に、それを必要とするため、それを行っているだけでしょう。

プロダクトマネジメントは市場要求事項を定義するものではない
多くの企業は、プロダクトマネージャーが市場の要求を決定し、エンジニアがその要件を満たすプロダクトを作ると考えています。しかし、このプロダクトの定義を行う責任者は、個人的にこれらの人々(ユーザー/顧客)と話をしなければなりません。そして、プロダクトマネジメントの目的はプロダクト・マーケット・フィットを見つけることであり、そのためには市場の要求と技術力の両方を十分に把握する必要があります。したがって、プロダクトマネージャーはプロダクト要件と市場要件を別々に考えてはなりません。

プロダクトマネジメントは要件収集ではない
プロダクトマネジャーは、顧客のニーズを通じてプロダクトの要件を文書化するのではありません。真のプロダクト組織は、顧客が解決すべき問題を抱えていることを理解していますが、プロダクトの仕様を指示することはできません。別の言い方をすれば、顧客の要求とプロダクトの要求を混同してはいけないということです。

プロダクトマネジメントはプロジェクトマネジメントではない
企業によっては、プロダクトマネージャーとは、要件を収集・文書化し、構想から出荷までを取りまとめる人だと考えているところもあります。しかし、プロダクトマネジメントがプロジェクトマネジメントと異なるのは、価値ある、使用可能な、実現可能な、解決策を発見する、プロダクトディスカバリープロセスであることです。

プロダクトマネジメントはプロダクトマーケティングではない
人々は、価格設定、プロモーション、ポジショニング、メッセージなどのプロダクトマーケティングや、プロダクトの発売活動を期待しています。しかし、実はこれらはプロダクトマネジャーの仕事ではありません。何度も言いますが、価値があり、使用可能で、実現・実行可能な、ソリューションを発見するのがプロダクトマネージャーの仕事です。

プロダクトマネージャー – スキル

プロダクトマネージャーのスキル(年功序列) – 詳細
https://medium.com/agileinsider/product-manager-skills-by-seniority-level-a-deep-breakdown-cd0690f76d10
著者: Brent Tworetzky (@tworetzky)

XO Groupは、プロダクトマネージャーの6つのスキルエリアを分解しました。

以下は、プロダクトマネージャーのキャリアパスの選択肢を、個人貢献者 (左側) とマネージャー (右側) の場合で示したものです。

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

スキル1:戦略的思考

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

これは、「ますます大きくなる問題やプロダクト領域に対して、社内のソート・リーダーシップを発揮して答えを導き出す能力です。含まれるものは、ブレーンストーミング、思考の構造化、戦略の推進、専門家になること」です。

アソシエイト・プロダクト・マネージャーには、「他者と建設的にブレーンストーミングを行う」スキルが求められます。このレベルでは、より高度な戦略的思考は必要ありませんが、ユーザーへの共感を示すことが必要です。

スキル2:コミュニケーション

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

コミュニケーションは、「より大きな、より高い利害関係のある人々に対して、明確な文章と口頭でのコミュニケーション。この中には、明確なメールを書くこと、直接会って明確にコミュニケーションをとること、文章を書くこと、プレゼンテーションを行うことが含まれる」と説明されています。

コミュニケーションはどのレベルのプロダクトマネージャーにとっても重要ですが、レベルが上がれば上がるほど、グループミーティングや、プレゼンテーションのスキルが必要となります。

スキル3: コラボレーション

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

コラボレーションは、「チーム内外で、より多くのファシリテーションを行い、物事を成し遂げることができるようになります。含まれるもの: 会議への積極的な参加、会議の主導、班のプロセスの運営、他のチームとの問題解決、適切に対立を回避させること」と説明されています。

上位のプロダクトマネージャーには、組織内の幹部や幅広いチームと連携し、リードやファシリテーションを行うスキルが求められます。

スキル4:テクニカル

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

テクニカルスキルとは、「プロダクトマネジメントとパートナー機能 (エンジニアリング、デザイン) のツールを使い、チーム全体でうまく連携することです。含まれるものは、ストーリーを書くこと、分析すること、プロトタイプの構築・実行、SEOの理解」です。

テクニカルスキルはプロダクトマネージャーにとって重要であり、ミドルレベルのプロダクトマネージャーであってもプロトタイプをうまく構築することが求められます。

スキル5:詳細と品質

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

これは、「拡大するスコープの中で結果を出し、ミスをキャッチする。ユースケースを含む明確な仕様書の作成、大小のプロダクトを期限内にバグの少ない状態で出荷すること、障害に対処するための選択肢を操り、成果を上げることが含まれます。」です

アソシエイトプロダクトマネージャーの場合、担当するのはプロダクトの小さな領域ですが、機能の仕様書を書き、それを出荷するスキルが求められます。

スキル6:ユーザーサイエンスと共感

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

ユーザーサイエンスと共感は、「ユーザーをより理解し、ユーザーのニーズや行動にプロダクトを適合させるため、ユーザーサイエンスのツールキットを習得する。含まれるのは、調査、インタビュー、プロトタイピング、A/Bテスト、分析ツールをきちんと実行できること、異なるユーザータイプとそのニーズを理解し表現すること、ユーザーサイエンスをインサイトに統合すること」です。

表の一番上にあるように、ユーザーへの共感がプロダクトマネージャーの基本であることが理解できます。

スキル7:マネジメント

ソース: Product Manager Skills by Seniority Level — A Deep Breakdown

マネジメントは「人と組織をうまく成長させることです。含まれるものは、メンタリング、マネジメント、チームの成長、組織の成長」です。

アソシエイトマネージャーやプロダクトマネージャーの場合、デザイナーやエンジニアなどのチームメンバーがプロダクトマネージャーの下で働くことはないため、このスキルは必要ありません。しかし、シニアプロダクトマネージャーであれば、他のジュニアプロダクトマネージャーを指導する必要があります。

プロダクトマネージャーとテクニカルスキル…ディールについて
https://productschool.com/blog/product-management-2/technical-skills-product-managers/
著者: Product School (@productschool)

プロダクトマネジャーになるには、実は技術的なスキルは必要ありません。調べてみると、そのようなスキルは必要ないと安心させる記事や資料がたくさん見つかるでしょう。しかし、新任のプロダクトマネージャーはテクニカルスキルがないことを恐れているのです。もちろん、テクニカルスキルがあるに越したことはありません。核となるテクニカルスキルは、コーディングとプログラミングになります。基本的なスキルは以下です。

• コーディング・プログラミングの知識:  HTML、CSS、Javascript、C+、Pythonなど
• SQL: データの管理・操作に活用
• データ構造とアルゴリズム

プロダクトマネジメントは、デザイン、ビジネス、テクノロジーの間に存在します。この3つのうち1つでも長けていて、他の2つを学ぶ意欲があれば、プロダクトマネージャーを目指す上で大きなプラスになるはずです。以下は、Product Schoolのプロダクトマネージャーの技術力に関するQ&Aです。

Q: プロダクトマネージャーは技術系出身でなければならないのでしょうか?
A: いいえ。すべての道はプロダクトに通じており、最強の開発チームにはあらゆる経歴を持つプロフェッショナルがいます。

Q: プロダクトマネージャーの役割には、技術的な要件があるものもあるのでしょうか。
A: はい。一部の職務では、CSの学位や、職務に必要なテクニカルスキルの実証的な知識が必要とされます。

Q: プロダクトマネージャーはコードを書く必要がありますか?
A: 理解しているに越したことはありませんが、あなたの仕事はソフトウェア開発者ではありません。テクニカルプロダクトマネージャーには、もちろんコードの知識が求められます。

Q: では、プロダクトマネジャーになるために大学に戻ってCSの学位を取得する必要はないのでしょうか?
A: いいえ。CSの学位を必要とする職種のほとんどは、そうでない類似の職種があります。例えば、Googleのあるチームはプロダクト・マネージャーに技術的なバックグラウンドを求めますが、そうでないチームもあります。

Q&Aにあるように、プロダクトマネージャーにとって技術的なスキルは必ずしも必要なものではありません。プロダクトマネージャーとテクニカルスキルの関係は、プロダクトマネージャーとデザインスキルの関係にも似ています。プロダクトマネージャーは、実際のデザイン作業を行うわけではありませんが、デザイナーと協力して、デザインが必要なプロダクトを管理・実現することになります。デザインに対する理解が深ければ、その貢献度はより高いものになるでしょう。

プロダクトマネージャーの重要な特徴のひとつに、「好奇心」があります。好奇心は、テクニカルの世界での成功へとあなたを導きます。

技術力を一から身につけるなら以下が参考になります。

• CS50: コンピュータサイエンスの基礎を学べます。ハーバード大学が提供する無料のオンラインコースです。
• Codecademy: 入門するには、このコースの受講がおすすめです。さまざまな学習パスやプロジェクトが無料で提供されています。


優れたプロダクトマネジャーになるために必要なこと
https://hbr.org/2017/12/what-it-takes-to-become-a-great-product-manager
著者: Julia Austin (@austinfish)

プロダクトマネージャーを目指す場合、その役割を評価する上で、「コアコンピテンシー」「EQ (感情知能)」「会社への適合性」という3つの大きな要素について考える必要があります。

コア・コンピテンシー: すべてのPMが持っていなければならないコア・コンピテンシーは以下のものです。

• 顧客インタビューとユーザーテストの実施
• デザインスプリントの実施
• 機能の優先順位付けとロードマップの計画
• リソース配分の技術 (科学ではありません!)
• マーケットアセスメントの実施
• ビジネス要件と技術要件、またはその逆の変換
• 価格設定と収益のモデル化
• 成功指標の定義と追跡

優れたプロダクトマネージャーは、長年にわたってプロダクトを定義し、出荷し、反復することで、これらのスキルを磨き続けています。

エモーショナルインテリジェンス(EQ): インタビューにおいて、一流のPMは顧客に共感し、彼らのボディランゲージや感情を察知し、そのプロダクトや機能が解決すべき苦悩を推し量ることができます。ダニエル・ゴールマンは、EQの4つの主要な特徴を定義しました。次に、それらがPMの役割とどのように関連しているかを見てみましょう。

1. リレーションシップ・マネジメント: 成功するPMの最も重要な特性の1つです。優れたPMは、社内外のステークホルダーと誠実で信頼できる関係を築くことで、人々のモチベーションを高め、その潜在能力を最大限に発揮できるようにします。

2. 自己認識: 公平であり続け、自分の個人的な好みをプロダクトに投影することを避けるために、PMは自己認識を持っている必要があります。自己認識が欠けていると、他の本質的な目標が頓挫したり、機能が十分に評価されない場合にエンジニアとの関係が悪化し、PMへの信頼が失われる可能性があります。

3. 自己管理: 最高のプロダクトマネージャーは、緊急性がある中でも恐怖やストレスを感じることなく、正しい優先順位で積極的に物事を進めていく方法を知っています。また、一歩下がって立て直しを図るタイミングも心得ています。

4. 社会的認識: プロダクトマネージャーは、共感、組織意識、そしてサービスという社会的な意識を持つべきです。プロダクトマネージャーは、顧客のプロダクトに対する気持ちや悩み、営業チームの売り方に対する悩み、サポートチームのサポートに対する悩み、エンジニアリングチームの開発に対する悩みを理解しなければなりません。このような社会的な認識を持つことで、優れたプロダクトマネジャーは、顧客のやるべき仕事を処理するプロダクトを提供することができ、それがプロダクト・マーケット・フィットにつながります。

企業フィット: コアコンピテンシーと高いEQだけでなく、企業との適合性もプロダクトマネージャーのキャリアを成功に導きます。企業のタイプによってプロダクトマネジャーに求められるものは異なります。

1. PMがエンジニアリングを推進する(企業): PMはニーズを収集し、古典的なプロダクト要件書を作成し、それをエンジニアリングに渡して、技術要件を仕様化する「壁越し」手法をとります。

2. エンジニアリングがプロダクトを動かす: エンジニアはその分野の技術を発展させ、PMはソリューションのテストやフロントエンドのアクセスポイント (UI、API) の設計などを行う、より技術的にフォーカスしたプロダクト企業 (クラウド、ビッグデータ、ネットワーク) ではこのスタイルになります。

PMとエンジニアリングのパートナーシップ: このような状況では、PMとエンジニアリングは、相互に発見し、意思決定し、責任を共有する、強い陰陽の関係を持っています。エンジニアはPMと一緒に顧客インタビューに参加し、PMはスプリントミーティングに参加してタスクのブロック解除や要件の説明をサポートします。

また、会社のステージや役員との関係によって、プロダクトマネージャーの役割も以下のように異なります。

スタートアップ: プロダクトマネージャーは、プロダクトの発見、定義、出荷だけでなく、プロダクトの価格、マーケティング、サポート、そして販売まで担当することがあります。プロダクト・マーケット・フィットを目指し、規模に応じた機能を身につけるため、プロダクトマネージャーはスクラップ的な雰囲気の中で成長し、あいまいさや頻繁な方向転換にも対応できる必要があります。

長所: PMは企業戦略に関与する可能性が高く、シニアリーダーや取締役会にアクセスでき、より大きなリスクと影響力を行使することができます。また、会社のリソースに対してより大きなパワーとコントロールを持つことができます。

短所: 組織内には通常、メンターやロールモデル、ベストプラクティスがほとんど存在しません。予算が限られていることが多く、プロダクトマネージャーは与えられた仕事をこなすのに必要な経験が不足していることがあります。

成熟した企業: PMの役割はより限定的になり、価格設定や市場参入戦略などを担当する社員がいる場合があります。プロダクトマネージャーは、より広範なプロダクトマネジメントチームの一員となることがほとんどでしょう。

• 長所: メンターやロールモデル、開発標準やベストプラクティスがPMに提 供される可能性が高くなります。

• 短所: PMは企業戦略に対する理解が浅く、消費者の声の一つに過ぎません。PMは企業戦略への理解が浅く、消費者の声の一つに過ぎないため、政治的・経済的な制約を受ける可能性があります。


創業者/CTO/CEOとPMの関係: 
創業者/CEO/CTOがプロダクト開発プロセスにどれだけ積極的であるかを知ることは、特に初期段階の組織では非常に重要です。創業者・CEO・CTOが非常に積極的であれば、PMの役割は自らアイデアを出し、それを押し進めるというより、創業者等のアイデアを具体化する手助けや顧客とコンセプトを確認するといったサポート的なものになるかもしれません。

長所: 創業者やチーフレベル役員と一緒にプロダクトイノベーションに取り組むのが好きな人にとっては、とても楽しい仕事となります。

短所: プロダクトの方向性をより大きくコントロールしたいPMにとっては、フラストレーションがたまるかもしれません。また、より技術的な創業者やチーフレベルの人々がエンジニアと直接仕事をすることを好む場合、PMにとっては仲間外れになるなど、困難が伴います。

この記事が、プロダクトマネージャーの役割とスキルの全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、TwitterLinkedInでDMをください。

次に何をすべきか覚えているでしょうか?

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。

それでは、また次回お会いしましょう。

Kei


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TikTokと組分け帽子(TikTokのアルゴリズムとインタレストグラフの構築)

私はよく自分のことを文化的決定論者と表現しますが、これは他の支配的な世界観を持つ人々と区別するための手段であり、厳密な信奉者ではありません。というよりも、多くの場合、人々が文化以外のものに因果関係のある力を与えようとするとき、私はすぐに疑ってしまうのです。


*この記事は、「TikTok and the Sorting Hat」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Eugene Wei
翻訳者: 渡辺圭祐


2010年代は、中国のコンシューマーテック業界を追う上で興味深い時期でした。私は2011年にHuluを退社しましたが、サテライトオフィスであるHulu北京オフィスのチームとは今でも連絡を取り合っています。2011年に最後にHulu北京オフィスを訪れたとき、私は中国の新しいハイテク企業が米国マーケットに進出することはないだろうと思っていました。

米国には強力な既存企業があるし、中国のハイテク企業はまだ発展途上であるというだけではなかったのです。私の初期の仮説は、私が「文化的無知のベール」と呼んでいるものが、あまりにも不可解な障壁であるというものでした。つまり、WEIRD (Joseph Henrichの略語で、Western、Educated、Industrialized、Rich、Democraticの頭文字) ではない国の企業は、WEIRDな文化に進出するのに苦労するだろうと。私はその逆、つまり米国企業が中国やインドで競争することにも懐疑的でした。2つの国の間の文化的な距離が長ければ長いほど、一方の国の企業が他方の国で競争するのはより困難になるでしょう。それを克服するには、現地のリーダーシップチームを雇うか、その国の文化を熟知した人材を米国から送り込むことが必要だと考えられました。

ほとんどの場合、それは正しいのです。WeChatは米国に進出しようとしましたが、中国の友人や家族、仕事仲間とのコミュニケーションにこのアプリを使っていた中国系米国人を取り込むことしかできませんでした。

逆に言えば、米国は中国に大きな影響を与えていないということになります。グレートファイアウォールが多くの米国企業を中国マーケットから締め出すのに大きな役割を果たしたのは明らかですが、Uber Chinaのように米国企業が中国のマーケットに参入した数少ないケースでは、その結果はまちまちでした。

そのため、私はTikTokに魅了されています。2020年、私を含む多くの人々にとって、TikTokは最も面白いショート動画アプリです。米国政府は国家安全保障上のリスクとしてTikTokを禁止することを検討しています。それは今、誰もが知っている話題ですが、私はTikTokがどのようにして中国以外のマーケット、特に強力な既存企業が存在する米国で足場を固めたのかを追跡することに興味があります。

人は失敗から最も多くを学ぶと言われますが、それと同じように、私は例外から自分のメンタルモデルについて最も多くを学びます。上海の二人の男がデザインしたアプリが、YouTube、フェイスブック、インスタグラム、スナップチャットといった米国の動画アプリを追い回し、それが作られた文化とは全く異なる文化の中で、ミームの発生、変異、拡散の最も肥沃な源となったのはなぜでしょうか?

その答えは、国境を越えた技術競争の将来や、プロダクト開発者がどのようにプロダクト・マーケット・フィットを達成するかを理解する上で、重要な意味を持つと私は考えています。TikTokの台頭は、私の考えを一新しました。いくつかのカテゴリーでは、機械学習アルゴリズムの応答性と精度が高ければ、文化的な無知のベールを突き破ることができることがわかりました。今日では、文化が抽象化されることもあります。

TikTokの物語は、2014年、上海から始まります。Alex ZhuとLuyu “Louis” Yangは、教育用の短編動画アプリを立ち上げていましたが、全く人気がありませんでした。彼らは、口パクのミュージック動画に軸足を移すことを決め、米国と中国でMusical.lyを立ち上げました。皮肉なことに、このアプリは太平洋を越えてからの方が人気が出たため、彼らは自国である中国での取り組みをやめ、アメリカのマーケットに力を注ぎました。

初期のユーザー層は、アメリカの10代の女の子が中心でした。人気曲の公式バージョンに合わせて口パクをし、その動画を視聴者に配信して社会的なフィードバックを得ることができるアプリがついに登場したのです。

このアプリが人気を博したことは進歩的でした。しかし、このアプリには、アレックスとルイス、そして彼らのチームに問題がありました。アメリカのティーンエイジャーの女の子たちは、アレックスとルイスが本当に理解している視聴者ではありませんでした[1]。

[1] 公平に言えば、ほとんどのアメリカの親たちは、自分たちがティーンエイジャーの娘を理解していないと言うでしょう。

中国とアメリカの技術背景が重なり合っているこの時代、中国のマーケットはグレートファイアウォールのために、アメリカのテック企業にとってほとんど理解できないものでした。しかし、その逆に、アメリカは中国企業にとって、アメリカの文化的なファイヤーウォールともいえるもののために、ほとんど侵入できない状況にあります。ドローンのDJIを除けば[2]、Musical.ly以前に米国で本格的に進出した中国製アプリは思いつきません。初期の牽引力を高めるために、Musical.lyはこの文化的障壁を乗り越えなければなりません。

[2] DJIがアメリカで成功した理由の一つは、ドローンのオペレーションインターフェースが、標準的なオペレーションインターフェースを多用しており、文化的に特異なものではなかったということです。

「顧客の要望を聞けば、より速い馬を求めるだろう」と言われてきました (ヘンリー・フォードの言葉ですが、本当ではないかもしれない)。率直に言って、これは半分馬の言葉です。まず、お客さまが騎手だったらどうでしょう?

第二に、顧客の声だけに耳を傾けることはできませんが、顧客の声に耳を傾けることは堅実なSaaSビジネスを構築するための確実な方法であり、 コンシューマー分野であっても有用なシグナルを提供してくれます。以前にも書きましたが、顧客は「もっと速い馬が欲しい」と言うかもしれません。あなたが聞くべきことは、 馬にステロイドを注射することではなく、顧客の現在の移動手段である馬が遅すぎると感じているということです。

アレックスとルイスは、Musical.lyのアーリーアダプターの声に耳を傾けました。このアプリではフィードバックチャンネルを簡単に見つけることができました。また、このアプリを毎日使っているアメリカの10代の女の子たちは動画作成を簡単にするために何が必要かを積極的に話してくれました。彼女たちはプロダクトリクエストを大量に送り、Musical.lyチームのプロダクトロードマップの作成に貢献しました。また、透かしの入った動画を簡単にダウンロードして、YouTube、フェイスブック、インスタグラムなど他のネットワークで配信できるようにするなど、巧妙なグロースハックと相まって、ターゲットマーケットでうなぎ上りの成長を達成することができたのです。

しかし、Musical.lyは最終的に見えない漸近線にぶつかってしまいました。アメリカの10代の女の子の数は限られています。そのマーケットを飽和させてしまうと、利用者数と成長率は横ばいになってしまいました。そのとき、それまで断っていた中国のテクノロジー企業であるBytedanceが、『リトル・ウーマン』の最後に登場するジョー・マーチのベアー教授のように、突然魅力的に見えてきたのです。Musical.lyは中国で開発されたものの、中国では失敗し、代わりに米国で人気を博したアプリです。それを模倣してDouyinというアプリを作り、中国で成功していたBytedanceが皮肉なことに、その元のアプリであるMusical.lyを買収することになりました。

買収後、Bytedance社はMusical.lyをTikTokとして再ブランド化しました。しかし、もしそれだけであれば、なぜこのアプリが新しいオーナーの下で、停滞から見事に脱却したのかは明らかではありません。結局のところ、Bytedanceは米国政府がこの取引を承認すれば300億ドルから700億ドルで売れると噂されているアプリに、わずか100億ドルを支払ったにすぎません。

Bytedanceは、TikTokの成長を促進するために、特に二つのことを行いました。

まず一つ目は、財布を開き、かつて中国の富裕層がアメリカの不動産にお金をかけたように、アメリカでのユーザー獲得にお金をかけ始めました (6年前のコンドミニアム探しで、中国の全額現金払いのオファーに何度も負けたことを今でも恨んでいるわけではありませんよ)。TikTokは月に8〜9桁の広告費を費やしていると噂されていました。

TikTokの広告がどこにでもあることが、この説の信憑性を高めました。YouTube、インスタグラム、ツイッター、フェイスブック、モバイルゲームなど、いたるところでTikTokの広告を目にしました[3]。もしBytedance社が、私のまぶたの裏の広告を20ドル以下のCPMで購入できるのであれば、間違いなくそうしていたと思います。

[3] TikTokの広告は奇抜です。モバイルゲームで見るアプリの動画広告は、アプリが何であるか、何をするかについて何も伝えていません。何十回も見た広告では、おばあさんがリビングで突きをしていたり、子供が髪を乾かすと髪の色が変わったりしています。広告はもっとうまくアプリを売ることができると思うのですが、どうでしょう?

最初は賢明な投資とは思えませんでした。噂ではファネルの頂点に注ぎ込まれた新規ユーザーの30日間のリテンションは10%以下だと言われていました。彼らは広告費に火をつけているように見えました。

最終的には、その費用に対するROIは編曲点を迎えることになりますが、それは米国のマーケット獲得のための第二の要素である、BytedanceがTikTokに導入した最も重要な技術の一部、更新されたFor You Pageフィードアルゴリズムのおかげです。

Bytedanceはソフトウェアエンジニアのうち、アルゴリズムに注力している割合が非常に高く、最終的には半分以上を占めています。アルゴリズムの会社として知られており、最初はアルゴリズムを使ったニュースアプリ「Toutiao」でブレイクし、次にMusical.lyクローンの「Douyin」、そして今回のTikTokでもその名を知られています。

TikTokが登場する前、私はYouTubeが動画における最強の活用アルゴリズムを持っていると言っていましたが[4]、TikTokと比較するとYouTubeのアルゴリズムは原始的に感じられます (YouTubeのトップクリエイターたちは、クリック率と視聴時間に大きく依存するYouTubeのアルゴリズムを攻略する方法をとっくに見つけ出していますが、そのために多くのYouTube動画が徐々に長くなっているのは、私にとっては残念なことです) 。

[4] 探索と活用の問題は、アルゴリズム設計の古典のようなもので、通常は多腕バンディット問題との関連で語られます。ここでは単純に「どの動画を見せるか」という問題と考えてください。活用型のアルゴリズムは、あなたが好きなものをより多く提供し、探索型のアルゴリズムは、あなたが好きだと示したものだけでなく、より多くのものにあなたを触れさせようとします。YouTubeはよく活用型アルゴリズムと言われますが、それはあなたが好きなものをより多く押し付ける傾向があるからで、いつの間にかあなたを再教育しようとするオルタナティブ・ライトの動画を見ていることになります。

Bytedance社がMusical.lyを買収してTikTokというブランドに変更する前、DouyinというMusical.lyのクローンは、その効果的なアルゴリズムのおかげで、すでに中国マーケットでセンセーションを巻き起こしていました。数年前に北京を訪れた際、Hulu北京の元同僚たちと再会したのですが、彼らは皆、Douyinのフィードを見せてくれました。彼らはこのアプリが恐ろしく中毒性があり、アルゴリズムが不気味なほど鋭敏だと述べました。彼らの中には、毎晩ベッドに横になって動画を見るだけで1〜2時間が過ぎてしまうため、何ヶ月もスマホからアプリを削除せざるを得なかったという人もいました。

同じ旅行中に、元Huluの開発者で、現在はBytedanceのエンジニアリング部の上級幹部になっている人とコーヒーを飲みました。もちろん、アルゴリズムの仕組みについては口を閉ざしていましたが、アルゴリズムに特化した彼らのインフラの規模は明らかでした。街中にいくつかあるBytedanceのオフィスのひとつであるこのオフィスに出入りするたびに、オープンなフロアプランの中で何百人ものワーカーが横一列に並んで座っている様子に目を奪われました。それは、アメリカのフェイスブックのような巨大企業で見たものに似ていたが、さらに密度の高いものでした [5]。

[5] 目まぐるしいほどの雰囲気です。彼がうまくやっていることはよくわかりました。彼は私と友人たちをオフィスの地下にあるLuckin Coffeeに連れて行き、彼のスマホのアプリで飲み物を注文するように言いました。私が飲み物の代金を払おうとポケットから人民元を取り出そうとすると、彼は私の腕に手をかけて止めました。すると彼は「大丈夫、俺にはこれくらいの余裕があるよ」と笑いながら言ったのです。彼は決して自慢しているわけではなく、自分たちがどれだけうまくやっているかについて、まるで羊のように語っていました。その後、事務所の外の駐車場で待っていると、彼が通りかかり「車で送ろうか」と声をかけてきた。と聞かれたので「いや、地下鉄で行くよ」と答えました。すると、テスラのモデルXがやってきて、係員が車を降りると、彼は車に飛び乗って走り去っていきました。

Bytedanceでは、他社よりも多くの動画の特徴を調べているという噂があります。もしあなたがゲームのキャプチャをフィーチャーした動画が好きなら、アルゴリズムはその動画に注目します。子犬をフィーチャーした動画が好きなら、その動画は注目されます。私が調べたDouyinのフィードはどれも特徴的でした。私の友人たちは皆、このアプリで短時間過ごしただけで、自分の味覚にロックされてしまったと言っていました。

これこそが、何よりもBytedance社がMusical.lyをTikTokに変えるために採用した重要なアップグレードだったのです。Bytedance社の友人たちは、Musical.ly (現在のTikTok) をBytedance社のバックエンドアルゴリズムに接続した後、アプリの使用時間が2倍になったと、誇りを持って主張していました。私はその前後のデータを持っている友人たちに聞くまでは半信半疑でした。グラフの段階的な変化は、決して微妙なものではありませんでした。

Musical.lyがTikTokに改名された当時、Musical.lyはまだティーンエイジャーの女の子が口パクで動画を撮るのが主流でした。当時、米国の10代の若者の多くは、TikTokを「キモイ」と評していました。これは何がクールかということに気まぐれな若者の間で拡大しようとしているネットワークにとって、死を意味します。当時、このアプリをスクロールしていると、高校時代の劇団員の集まりを盗み聞きしているような気分になりました。面白かったですが、メインストリームのエンターテイメントの定番とは言えませんでした。

そこで、Bytedance社の莫大なマーケティング費用とTikTokのアルゴリズムの力のワンツーコンビネーションが救いの手を差し伸べたのです。ネットワークがアーリーアダプターグループから脱却するためには、多くの新しい人々やサブカルチャーをアプリに呼び込む必要があり、そこには莫大なマーケティング費用が必要となりますが、それに加えて、これらの異なるグループが1) すぐにお互いを見つけ、2) それぞれのスペースに分岐する方法も必要となります。

Bytedanceのショート動画アルゴリズムは、私が記憶している他のどのフィードアルゴリズムよりも、この2つの要件を満たしていました。それは、迅速かつ超効率的なマッチメーカーです。単にいくつかの動画を見るだけで、誰かをフォローしたり友達になったりしなくても、自分の好きなものをTikTokにすぐに教え込むことができます。TikTokという両面性のあるエンターテイメントネットワークにおいて、アルゴリズムは迅速で効率的なマーケットメーカーとして機能し、動画とその動画が喜ぶべきオーディエンスを結びつけます。アルゴリズムは、明示的なフォロワーグラフがなくてもこれを可能にします

同様に重要なのは、FYPのフィードをパーソナライズすることで、TikTokは異なる嗜好を持つサブカルチャーを分離するのに役立っているということです。ある人がドン引きする動画でも、他の人にとっては喜びとなり得ますが、どれがどれだかを見極めるのは簡単なことではありません。

TikTokのアルゴリズムは、ハリー・ポッターの世界に出てくる「組分け帽子」です。その魔法の帽子が、ホグワーツの生徒をグリフィンドール、ハッフルパフ、レイブンクロー、スリザリンの各寮に振り分けるように、TikTokのアルゴリズムは、ユーザーを何十ものサブカルチャーに振り分けます[6]。FYPのフィードには同じものはありません。

[6] 組分け帽子は、おそらくハリー・ポッターの世界で最も不思議なプロットデバイスである。これは遺伝子の決定論のメタファーなのでしょうか?ドラコはスリザリンになりたくないと思っていたのでしょうか?ドラコをその家に振り分けることで、彼の運命を形成したのでしょうか?帽子はバイアスがかかっていることで知られるアメリカの大学入試制度のメタファーでしょうか?グリフィンドールに振り分けられたハリー・ポッターは、レガシー入学なのでしょうか?

いわゆる「アイデアのマーケット」という素朴で理想的な夢を描いていたにもかかわらず、大規模なソーシャルネットワークの第一世代には、結果として生じる文化戦争に対処するための準備や装備がほとんど整っていないことが判明しました。意見の合わない他人同士を仲介するというコストのかかる仕事を引き受けるための、実質的なアイデアやインセンティブが得られるまでは、そのような人々を選別したほうがよいでしょう。意見の合わない人たちと一緒にネット上の剣闘士のような場に放り込まれることを喜ぶのは、結果として生じる暴力から非対称的に利益を得るトロールのようなタイプの人たちだけのようです。

ツイッターのコンテンツ・モデレーション問題を考えてみましょう。リベラル派と保守派を一緒のタイムラインに放り込んだ結果、どれだけのことが起きているのでしょうか。ツイッター社の社員は、公共の場での会話を改善したいとよく言っていますが、信頼度の低い会話の問題を解決するための実質的なアイデアが出るまでは、スリザリンとグリフィンドールを離しておいた方がいいでしょう (社会も同様です) [7]。

[7] 同じことが、NextDoorや歩道を歩いているだけのマイノリティを人種差別的にレポートするという問題にも言えます。この機能を削除したほうがいいでしょう。ある時点で、NextDoorは人種差別を解決できないという事実を直視する必要があります。あの機能をいじるのは自由ですし、ユーザーがレポートするためにあらゆる手段を講じることもできますが、逆選択の結果、その手段を講じるモチベーションが最も高い人が人種差別者であることが確実になります。

しばらくすると、TikTokに新しいサブカルチャーが出現しました。10代の女の子が口パクするだけではなくなったのです。TikTokには非常に多くのサブカルチャーが存在しており、私はそれらの一部を自分専用のFYPで見るだけなので、ほとんど追跡することができません。これにより、TikTokの魅力と、対応可能なマーケットが大きくなりました。中国ではDouyinがその道を歩んでいたので、Bytedanceには少なくともこのような高価な賭けに踏み切った前例がありましたが、メディアやエンターテイメントマーケットの競争が激しい米国でうまくいくかどうかはわかりませんでした。

大規模なソーシャルネットワークの中では、サブカルチャーであっても、ある程度の規模が必要です。Bytedanceはファネルの最上部を埋めるために多額の費用を払いましたが、そのアルゴリズムによって、最終的には存立可能な最小の規模を超えた多くのサブカルチャーを集めることができました。さらに特筆すべきは、それが驚くべき速さで行われたということです。

他の多くのソーシャルネットワークがどのように規模を拡大してきたかを考えてみましょう。通常の方法はオーガニックです。ユーザーはお互いにフォローしたり、友達になったりして、一度に一つずつ自分のグラフを構築していきます。この方法の課題は、ほとんどの場合、構築に時間がかかるという点です。また、ユーザーがグラフを構築するためには、「ツールのために来て、ネットワークのために残る (Come for the tool, stay for the network)」という格言に象徴されるように、何らかの理由を提供しなければなりません。今日では「ツール」の部分を構築するのはそれほど簡単ではありません。というのも、すでに多くの風景が採掘され、スケールの大きなネットワークは、どんなレベルの牽引力を持つツールでもコピーすることを学んでいるからです [8]。

[8] 欧米では、フェイスブックはファストフォローの達人です。彼らは、自分たちが発明した新しいソーシャル・グラフを立ち上げるのに苦労していますが、競合するソーシャルネットワークが少しでも人気を博しているのを発見すると、目にも止まらぬ速さでロックダウンしてクローンを出荷します。良い芸術家は借り、偉大な芸術家は盗み、最高の芸術家は最も早く盗む?競合他社としてのフェイスブックは、映画に出てくる、酔っ払ってふらふら歩きながらも、ターゲットを見つけた瞬間にチーターの群れのように疾走するゾンビのようなものを思い起こさせます。「28日後」や「アイ・アム・レジェンド」に出てくるようなタイプです。恐ろしいですね。

新しいソーシャルネットワークは、新しいコンテンツフォーマットを中心に構築されると考えている人もいますが、コンパクトなフェイスブックチームがケータリングディナーを用意して監禁しても、2〜3ヶ月でコピーできないようなフォーマットを考えることはほとんど不可能です。「Status as a Service」で書いたように、確かに新しいコンテンツフォーマットは、新しいプルーフ・オブ・ワークを作り出すかもしれません。しかし、それと同じくらい重要なのは、そのようなコンテンツを適切なオーディエンスに配信し、ソーシャルフィードバックループを閉じるための適切な構造を構築することです。

近年、規模を拡大させた新しいソーシャルネットワークは何でしょうか?思いつかないかもしれませんが、それは本当にないからです。フェイスブックでさえ、本当に成功した新しいソーシャルプロダクトを立ち上げることができませんでした。その理由の多くは、彼らがコンテンツフォーマットのギミックを中心に構築することに固執しているからです。

「Status as a Service」でネットワークを区別するために使った3つの目的、すなわちソーシャルキャピタル (ステータス)、エンターテイメント、ユーティリティを思い出してください。近いうちに別の記事で、なぜ私がネットワークをこの3つの軸で分類しているのかを説明する予定ですが、今はほとんどのネットワークがこの3つの目的をミックスして提供している一方で、ほとんどのネットワークがこの3つの目的のうちの1つに大きく傾いていることを知っておいてください。

例えば、VenmoやUberのようなネットワークは、ほとんどがユーティリティを目的としています。例えば、VenmoやUberのようなネットワークは、誰かにお金を支払う必要があったり、ここからあそこまで移動する必要があったりと、ユーティリティを重視しています。YouTubeのようなネットワークは、どちらかというとエンターテイメントを目的としています。また、多くの人が「ソーシャルネットワーク」という言葉を使うときに参照するネットワークの中には、よりソーシャルキャピタルに焦点を当てたものもあります。例えば、Soho Houseです。

TikTokは、純粋なソーシャルネットワークというよりは、ソーシャルキャピタルに焦点を当てたエンターテイメントネットワークです。私はTikTok上の人とは付き合いませんし、ほとんど知りません。TikTokは人と人とのネットワークで構成されていますが、クリエイターが短い動画で視聴者を獲得するという明確な理由でつながっています[9]。

[9] BytedanceはWeChatに対抗するソーシャルネットワークの構築に成功していませんが、努力が足りなかったわけではありません。そのための様々な選択肢があると思いますが、ソーシャルファーストではなかった多くの企業と同様に、彼らのDNAにはそれがないのです。フェイスブックが過小評価されているのは、機能的なソーシャル配管を大規模に構築する能力があるからで、これは稀なデザインスキルです。アマゾンやNetflixなど、さまざまな企業がソーシャル機能の構築を試みたものの、後に放棄しています。しかし、ソーシャルのDNAを持たない彼らがそれを実現するのは難しいでしょう。しかし、ソーシャルファーストのDNAを持っているということは、フェイスブックがソーシャル以外のサービスを構築するのが得意ではないということでもあります。彼らの動画や視聴タブは、依然として奇妙で焦点の定まらない混乱状態にあります。

何をもってソーシャルネットワークとするかは永遠に議論されるべきですが、ここで重要なのはエンターテイメントネットワークを別の表現で表すと、インタレストネットワークであるということです。TikTokは、あるグループのコンテンツを、そのコンテンツを楽しみたい他の人々にマッチングさせます。TikTokは世界中の何億人もの視聴者が何に興味を持っているかを把握しようとしているのです。このようにTikTokのアルゴリズムをフレーム化すると、TikTokの未実現の大きな可能性が見えてきます。

ソーシャル・グラフを利用してインタレストベースのネットワークを構築するというアイデアは、これまでもある種の近似性やハックのようなものでした。あるアプリで何人かの人をフォローすると、その人たちが投稿した内容の多くが自分にとって興味あるものであるという前提で、その人たちのコンテンツの一部を提供してくれるのです。大学時代にフェイスブックが成功したのは、刺激の多い大学生がお互いに興味を持っていたからです。ツイッターでも、時間はかかりましたが、うまくいきました。ツイッターの一方通行のフォローグラフは、フェイスブックの初期の双方向の友達モデルよりも柔軟にフォローする相手を選ぶことができましたが、ツイッターはユーザーが何をつぶやくべきかを訓練するためのフィードバックメカニズムを初期の段階で十分に提供していませんでした。初期の頃はソーシャルメディアを批判する人たちが引き合いに出すような、さまざまなステータスの更新が多く見られました 「ランチに何を食べたかなんて誰も気にしない 」というようなものです [10]。

[10] ツイッターがプロダクトマーケットフィットするまでの遅い道のりについては「Status as a Service」で述べています。

しかし、もし誰かをフォローしなくても、インタレスト・グラフを作ってくれる方法があったらどうでしょう?ソーシャル・グラフを作成するという長くて骨の折れる中間ステップを飛ばして、直接インタレスト・グラフに飛び込めるとしたらどうでしょう?そして、それを何百万人ものユーザーを対象とした大規模なスケールで、非常に迅速かつ安価に行うことができるとしたらどうでしょうか。そして、そのアルゴリズムが、あなたが積極的に調整しなくても、ほぼリアルタイムであなたの進化する好みに合わせて調整できるとしたらどうでしょう?

インタレスト・グラフをソーシャル・グラフで近似する際に問題となるのは、ソーシャル・グラフには規模に応じた負のネットワーク効果があるということです。ツイッターのようなソーシャル・ネットワークを例にとると、一方通行のフォロー・グラフ構造はインタレスト・グラフの構築に適していますが、問題はフォローしている一人の人物のすべてに興味を持つことはほとんどないということです。グルーバーのAppleに対する考えは好きでも、彼のヤンキースに関するツイートは好きではないかもしれません。あるいは、技術に関する私のツイートは好きだけど、映画のツイートは好きじゃないといった具合です。ツイッターのリストを使ったり、特定の人やトピックをミュートしたりブロックしたりすることもできますが、いずれも大きな手間で、取り組む気力や意志がある人はほとんどいないでしょう。

フェイスブックのユーザーが、同級生をフレンドにしていたのが、同僚や両親、結婚披露宴のオープンバーで知り合った人など、何百人、何千人もの人をフレンドにするようになったとき、フェイスブックに何が起こったかを考えてみてください。これを「コンテクストの崩壊」と呼ぶ人もいますが、どのような名称であっても、誰もが理解できる厄介な問題です。この現象は、多くのコホートにおいて、フェイスブックの訪問回数や投稿回数が減少していることに現れています。

スナップチャットは、友人間のコミュニケーション手段としてのユーティリティと、有名人が自分のファンに向けてコンテンツを発信する場としてのエンターテイメントを区別するのに苦労しています。物議を醸したデザイン変更で、スナップチャットはインフルエンサーが発信するコンテンツを右側の「発見」タブに分割し、友人との会話は左側の「チャット」に残しました。このデザイン変更は「カイリー・ジェンナーはあなたの友人ではない」と言っているように見えます。

TikTokにはソーシャル・グラフが存在しないため、大規模なソーシャル・グラフを使用することによる負のネットワーク効果がありません。TikTokは短い動画コンテンツから得られる純粋なインタレスト・グラフであり、そのアルゴリズムが非常に効率的であるため、ユーザーに大きな負担をかけることなくインタレスト・グラフを構築することができるのです。これは受動的なパーソナライゼーションであり、消費することによる学習です。動画は非常に短いので、ユーザーが単位時間あたりに提供する学習データの量は多くなります。映像が面白いので、ユーザーにとっては、このトレーニングプロセスが楽に感じられ、楽しくさえあります。

私は「あなたがTikTokを見つめるとき、TikTokはあなたを見つめる」という言葉が好きです。プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアがソーシャルのグロースハックに費やした時間を考えてみてください。友達を追加したり、フォローしたり、連絡先リストへのアクセスを許可するように人々を誘導したり、すべてはデッドゾーンを超えて、健全で堅牢なフィードを提供するために必要な最小の存立可能なグラフサイズに運ぶための試みです (ソーシャルプロダクトマネージャーなら誰でも、フェイスブックやツイッターの友達やフォローのグラフサイズを最小化するための重要な指標の話を何度も聞いたことがあるでしょう)。 新しいソーシャルプロダクトを使い始める前に、興味のあるテーマは何か、好きなミュージシャンは誰か、好きな映画は何か、といった興味をかきたてるようなUIをどれだけ見てきたかを考えてみてください [11]。

[11] 前回、ツイッターの新しいユーザー登録フローを使おうとしたら、とりわけドナルド・トランプのアカウントをフォローするよう勧められました。もっと効率的にオンボーディングして、すぐに素晴らしい体験をしてもらう方法は無数にあると思いますが、それはその中のひとつではありません。

TikTokが登場したことで、そのすべてがバイパスされました。TikTokは、二つの側面を持つエンターテイメントマーケットにおいて、クリエイターには比類のない動画作成ツールと潜在的な超スケールの配信を提供し、視聴者には時間とともによりパーソナライズされたエンターテイメントの無限の流れを提供します。このようにして、TikTokはプロダクトチームとインフラのほとんどが中国にありながら、フェイスブック、インスタグラム、スナップチャット、YouTube、Netflixなどの大手企業と同じ土俵で、注目を集めるマーケットのプレーヤーになったのです。シンデレラストーリーというよりは、ムーランストーリーでしょうか。

TikTokはアメリカでブレイクしただけではありません。TikTokはアメリカだけでなく、インドや中東など、中国のBytedance社のプロダクトチームにとっては文化や言語が異なる国々でも、信じられないほどの人気を博しました。別のマーケットや文化を完全なブラックボックスとして扱うことができる、非常に賢いアルゴリズムを想像してみてください。その国の人々は何が好きなのか?いや、それ以上に、その外国のそれぞれの国の個々の人は何が好きなのか?あなたはそれを理解する必要はありません。アルゴリズムがそれを処理します。アルゴリズムは知っています。

近年、私が中国で出会った中国のプロダクトチームは、アメリカのような異国の文化を理解するという点で、2011年に出会ったチームよりもはるかに進んでいるとは思えません。しかし、Bytedanceのアルゴリズムは、その問題を抽象化してしまいました [12] 。

[12]中国共産党とBytedanceの関係については、対米プロパガンダに利用されるのではないかという懸念がありますが、私はその問題は過大評価されているのではないかと考えています。しかし、文化を一連の刺激反応に抽象化するアルゴリズムは、文化をより危険なものにしているのではないでしょうか?

このレベルの超効率的なインタレストマッチングが、他の機会やマーケットにも適用されることを想像してみてください。未来のパーソナライズドTV?そうです。教育?私のTikTokのフィードには、料理やマジック、iPhoneのハックなど、さまざまな教育動画がすでにたくさんあります。アレックスとルイスがMusical.lyの前に作ろうとしていた、短い動画を使った教育アプリの夢がついに実現するかもしれません。

ショッピング?DouyinとToutiaoによって、中国ではすでに多くの商取引が行われています。求人情報の提供?少し無理がありますが、不可能ではありません。もしマイクロソフトがTikTokを買収したら、私はTikTokチームに私のLinkedInフィードの改善を任せるでしょう。本やニュースレター、ブログなど、パーソナライズされた読み物はどうでしょう?音楽は?ポッドキャストは?はい、はい、はい、お願いします。デートは?世界はTinderのような高いGINI係数、高くて不平等なデートマーケットに代わるものを絶対に必要としています。

Douyinは、より多様な動画と収益モデルで、この未来の多くをすでに可視化しています。中国では、動画によるEコマースが米国よりも何年も先に進んでいます (さまざまな理由がありますが、克服できないものはありません。これも別の記事で取り上げます)。TikTokは、私にとってはまだ純粋な娯楽のための時間つぶしのように感じられます。しかし、Douyinは研究のために中国語のアプリを使うためだけに持っている別のスマホで追っていますが、それ以上のものに感じられます。これは、幅広いユースケースのプラットフォームとしてのショート動画を実現したものだと感じています。

今日、米国の多くの人々がソーシャルメディアを仕事と表現するのには理由があります。そして、私のように多くの人がTikTokをもっと楽しいアプリだと感じるようになったのには理由があります。フェイスブック、インスタグラム、ツイッターなどのアプリは、ソーシャル・グラフの上に構築されているため、私たちのパフォーマンス的な社会的負担の規模、偏在性、リーチを増幅させています。ソーシャル機能をエンターテイメントやユーティリティ機能から切り離すのに苦労し、これまで存在しなかったソーシャルな人工物の側面を注入しています。

フェイスブックは中国のWeChatのように社会的なOSになるための道筋となるユーティリティへの移行に苦戦してきました。公平に見て、これらの機能の多くに対する競争は、米国でははるかに厳しいものとなっています。例えば、決済においてフェイスブックは、米国では問題なく機能し、ほとんどの人がデフォルトで利用しているクレジットカードと競争しなければなりませんが、中国ではAliPayやWeChat Payは、現金を主とする文化と競争していました。しかし、米国ではフェイスブックはコマースのような実用的なユースケースにはまだ本格的に進出していません [13]。

[13] 私は技術系のエリートたちが動画というメディアをどれだけ過小評価しているかについて、よく話しています。フェイスブックの別の歴史では、彼らは動画専用アプリへのシフトをより強力に進め、テキスト、写真、動画と梯子を登っていき、もしかしたらTikTokの前にTikTokになっていたかもしれません。もしそうなっていたら、今日の彼らの滞在時間の数字はもっと高くなっていたと思います。これまでのフェイスブックの破壊的な動きには限界があります。今後、中国と米国の技術エコシステムを比較する予定ですが、最も広くかつ重要なポイントのひとつは、中国が数ある中でも動画へのシフトにおいて米国を凌駕しているということです。次は米国が中国を追い越さないというわけではありませんが、今のところ、米国はいくつかのカテゴリーで後塵を拝しています。

インスタグラムはソーシャル・グラフとインタレスト・グラフの奇妙なハイブリッドですが、今では様々なフォーマットが混在しています。ストーリーズ・フィードはアプリのトップ・バーに追いやられ、より停滞していてあまり活発ではないオリジナル・フィードはデフォルトで縦に表示され続けています。メッセージは別のページに配置され、別のアプリで提供されます。長時間の動画は「Instagram TV」で表示されますが、これは制限時間を超えた動画のためのアプリということでしょうか。近いうちに、おそらくコマースも組み込まれるのではないでしょうか?一方、TikTokのように興味関心に基づいたアプローチを取りたいのであれば、デフォルトのタブになりそうな「発見」タブと呼ばれるものもあります。しかし、このアプリはフィードやフォーマット、機能がやや混乱したアプリ群に分散したフランケンシュタインのような状態になっていて、難しい決断をすることをずっと先延ばしにしてきたように思えます。

ツイッターは自分が何者であるかを理解していないようです。10人のツイッター社員に聞けば10通りの答えが返ってくるでしょう。そのためか、この会社のプロダクト哲学の主流は、時折危機を回避するために行われる、ある種の絶え間ない麻痺状態のように見えます。ツイッターがオープンなプロトコルになって、開発者コミュニティに任せればいいのにとずっと思ってきた理由のひとつは、かたつむりのようなペースでツイッターが動くからです。

残念なのはツイッターがインタレスト・グラフを先行して開発していたことです。これは主にユーザーの働きによるもので、ユーザーは自分が気になっていることをグラフにして知らせることができました。これはツイッターにとってあらゆる種類の新しいマーケットの基盤となったはずです。しかし、その代わりに、ユーザーはほとんど無視されているDMを使ってお互いに連絡を取り合うことで、自らその価値を引き出してきました [14] 。

[14] ツイッターはかつてVineを買収しましたが、その後、Vineを枯らしてしまいました。TikTokを買収できるテクノロジー企業の中で、ツイッターは最もそれに値しない企業なのかもしれません。少なくとも、自分たちが買ったものが何であるかを理解していることを示す読書感想文を提出するよう求められるべきでしょう。

他にもいくつかのハイテク企業を紹介しておきます。YouTubeは巨大な動画ネットワークですが、正直なところ、彼らは長年にわたってツイッターよりも出荷数が少ないかもしれません。動画作成ツールを持たず (持っているのでしょうか?)、TikTokにショート動画の分野を奪われてしまったことは、衝撃的でもあり、同時にそうでもありません。

アマゾンは少し前にショート動画のコマースアプリを立ち上げました。私はそれを試す時間もなく、あっという間に終わってしまいました。アマゾンは多くのことに長けていますが、TikTokのようなものを作るDNAを持っていませんでした。中国がリードしてきたショート動画コマースのビジョンを実現できなかったのは、彼らにとって衝撃的なミスです。

これらの動画の多くが撮影されている実際のカメラはAppleが所有していますが、彼らはソーシャルを理解していません [15] 。少なくとも、iPhoneがリリースされるたびに、カメラのハードウェアを改善し続けるでしょう。

[15] iMessagesはAppleにソーシャルのDNAがあれば、ソーシャルネットワークの巨人になれるかもしれませんが、日々、他のメッセージングアプリに機能性とデザイン性で引き離されています。でも、次のiOSリリースでは、ついにiMessagesにスレッド機能が追加されるのではないでしょうか。

TikTokの市場価値が、前述のアメリカの大手企業の市場価値に近いというわけではありません。もしあなたがまだTikTokを目新しいミーム・ショート動画アプリと考えているなら、それは真実から遠くないでしょう。さらにレベルを上げると、BytedanceとTikTokが米国でまだ活用できていない機会のリストは長く、米国政府からの禁止を食い止めたとしても、その多くを逃しても不思議ではありません。その多くは新しいフォームファクターを必要とし、特にBytedance社から切り離された場合、TikTok社のプロダクトチームがどれほど強力なものになるのかは不明です。また、コンシューマーマーケットでの実績が乏しいマイクロソフト社の下では、TikTokの潜在能力が十分に発揮されるかどうかは不明です [16]。

[16] TikTokには欠陥があるでしょうか?もちろんあります。完璧とは言えません。アルゴリズムが固執しすぎることもあります。あるミームの動画を気に入ると、翌日にはTikTokが同じミームのフォローアップ動画を大量に提供してくることがあります。しかし、反応性の高いアルゴリズムの優れた点は、GPT-3のプライミングのようにすぐにチューニングして、思い通りの結果を得られることです。TikTokのフィードに新しいサブカルチャーを注入するのに必要なのは、その中の動画を見つけて (YouTubeや自分のフィードとは異なる友人経由で簡単に見つけることができます)、それに「いいね!」をつけることだけということがよくあります。TikTokのもう一つの問題は、ポートレートモードのリップシンク動画アプリとして設計されたものに、他の多くのユースケースが詰め込まれていることです。縦長の動画は人やダンス、メイクの動画には適していますが、他の種類のコミュニケーションやストーリーテリングには適していません (私はいまだに、バスケットボールやサッカーのハイライトクリップで、水平方向の競技場をもっと見せることができないのが嫌で、これはインスタグラムとTikTokの両方に当てはまります) 。

しかし、そのプロダクト開発はどれもロケットサイエンスではありません。その多くは私の頭の中では明確になっています。さらに重要なことは、TikTokは、もし売却の一環としてBytedanceアルゴリズムで武装していれば、一般化されたインタレストマッチアルゴリズムを持っているので、米国のテックジャイアントに正面からではなく、斜めから切り込むことができるということです。このアプリを単なる子供向けの目新しいミーム動画アプリと見なすことは、そのはるかに大きな破壊的可能性を見逃すことになります。中国で開発されたアプリが米国に上陸し、注目を集めるマーケットで文化的な人気を獲得したことは、満足している米国のハイテク企業に警鐘を鳴らすべきです。これらの企業の多くが、ユーザーの関心事を把握することで、商品を販売したり広告を表示したりしていることを考えると、TikTokのようにインタレスト・グラフを作成するための近道を見つけた企業は、あらゆる種類の警鐘を鳴らすべきだと思います。

噂されているCFIUSの鉄槌によってTikTokが完全な禁止に至らなかったとしても、より多くの米国のハイテク企業が買収を試みないのは、私にとっては驚きです。一世代に一度の強制的な特売資産に入札しない企業があるとは思えません。ネット上では300億ドルという価格を見たことがあります。もしそれが本当なら、絶対にお買い得だと思います。私は迷わずその2倍を支払うでしょう。

欠点を挙げればきりがありませんが、最終的には正しいプロダクトビジョンと実行力があれば、簡単に解決できるものばかりです。TikTokは最も困難な部分であるアルゴリズムを解明しました。このアルゴリズムによって、中国から出たことのない、そしてこれからも出ないであろう人々で構成された巨大なチームが、彼らが直接経験したことのない文化やマーケットで巨大なマーケットシェアを獲得したのです。私のような文化決定論者にとっては、それは黒魔術のように感じられます。

Bytedanceを訪問した2018年の同じ中国旅行で、Huluの元同僚がNewsdogへの訪問を企画してくれました。それは、北京に本社を置くスタートアップが作った、インドマーケット向けのニュースアプリでした。エレベーターを降りてロビーに入ると、向かいの壁にはジェフ・ベゾスの有名な言葉「It’s Always Day One」の巨大な壁画が描かれていました。

その会社は友人の友人がCEOを務めています。私は会議室に座りアプリの説明を受けました。彼らはその年のわずか数カ月前にテンセントから5,000万ドルを調達しており、当時はインドでナンバーワンのニュースアプリでした。

彼は自分のスマホでアプリを開き、私に手渡しました。中国の「Toutiao」と同じように、上部のスクロールバーにさまざまなトピックが表示され、その下に縦に記事が並んでいました。これらはすべて、中国の「Toutiao」や多くのアプリのスタイルと同様に、アルゴリズムによって選ばれたストーリーでした。

すべてヒンディー語で書かれたストーリーに目を通しました。(そうそう、あるフィードには滝などの下に立っている、かなり挑発的な衣装を着た魅力的なインド人女性の写真が、どさくさに紛れて掲載されていたこともありました)。そして、アプリから顔を上げると、会議室のガラス越しに約40人の中国人エンジニア (ほとんどが男性) がパソコンを叩いているオフィスが見えました。そして、アプリの中のヒンディー語の物語のページに視線を戻しました。

「待てよ」その時思いました。「このオフィスにも、会社にも、ヒンディー語を読める人はいないの?」

彼は笑顔で私を見た。

「いや、いない 」と彼は言いました。「私たちの誰もが、何も読めません」。

NEXT POST: TikTokについての考察パート2、アプリのデザインがアルゴリズムに影響され、その逆の好循環が生じていることについて述べています。


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Status as a Service (サービスとしてのステータス)

編集部注1: 私には編集者はいません。

編集部注2: このブログを初めて購読する方には、私の記事のほとんどがこの記事ほど長くないことを保証したいと思います。また、前回の記事ほどでもありません。このブログへの投稿を長い間中断していたため、この作品は、通常ならば一連の短い投稿をまとめたものになっています。下にセクションタイトルをつけていますので、興味のないものは読み飛ばしてください。私の短い記事はツイッターにあります。以上、何もお詫びすることはありません。

編集部注3: 嘘ですが、一つだけ謝りたいことがあります。仕事用のパソコンがないため、7年前の13インチのMacbook Proをメインに使わざるを得ず、さらに昨年末には手根管症候群が再発し、手首の痛みで衰弱してしまいました。メインのパソコンはノートパソコンか、iPadだという人もいると思いますが、コンパクトなキーボードで長時間入力すると、手が動かなくなってしまうのです。そこで、昔から愛用しているKinesis Advantage 2エルゴキーボードを使って入力するようにしたところ、調子が戻ってきたのです。

編集部注4: 先日、パトリック・オショーネシー氏のポッドキャスト「Invest Like the Best」に出演した際、ディスカッションの最後に、ソーシャルネットワークとICOの類似性について取り組んでいた新しいエッセイについて触れました。これがその作品です。


▼本記事の内容
  1. ステータスを求めるサル
  2. ソーシャルネットワークの伝統的なネットワーク効果モデル
  3. ユーティリティとソーシャルキャピタルのフレームワーク
  4. ICOとしてのソーシャルネットワーク
  5. プルーフ・オブ・ワークが重要な理由
  6. フェイスブックの独自のプルーフ・オブ・ワーク
  7. ソーシャルキャピタルのROI
  8. ステータス重視のネットワークでは、なぜプルーフ・オブ・ワークをコピーすることが不適切なのか?
  9. テクノロジー史上最大のソーシャルキャピタル創出イベント
  10. ソーシャルキャピタルの蓄積が若年層に偏る理由
  11. 私には多くのものが含まれている(若き血の言葉)
  12. ソーシャルネットワークの共通点
  13. ソーシャルキャピタルとユーティリティの両立
  14. ソーシャルネットワークの漸近線1:プルーフ・オブ・ワーク
  15. ソーシャルネットワークの漸近線2:ソーシャルキャピタルのインフレーションとデバリュエーション
  16. ソーシャルキャピタルの金利上昇
  17. ソーシャルキャピタル・デフレーション: 希少性の不安定さまたはグルーチョ・マルクスの難問
  18. ソーシャルキャピタルの評価低下リスクの軽減、そしてスナップチャットの戦略
  19. ステータスゲームの半減期を長くする
  20. ソーシャルに苦戦する企業が出てくる理由
  21. ケーキを食べればいいじゃない
  22. ソーシャルキャピタルとファイナンシャルキャピタルの交換
  23. ソーシャルキャピタルの蓄積と保管
  24. ソーシャルキャピタル・アービトラージ
  25. 一時的なエネルギー源としてのソーシャルキャピタル・ゲーム
  26. 有名人のアプリが失敗する理由
  27. 結論: 誰もが世界を支配したいと思っている

* この記事は、「Status as a Service (StaaS)」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Eugene Wei
翻訳者: 渡辺圭祐


ステータスを求めるサル

“財産が少ない人は、より多くの社会資本を求めているに違いないというのは、誰もが認める真実である。” 

これはジェーン・オースティンが書いたものですが、もし彼女が今の時代を記録していたら、そうしていたと思います(代わりにテイラー・ローレンツがいますが、これはありがたいことです)。

まず、2つの原則から始めましょう。

・人はステータス(地位)を求めるサルである*。
・人はソーシャルキャピタル(社会資本)を最大化するために最も効率的な道を探す

* もし私がギターを弾けるようになってバンドを始めたら、「ステータスを求めるサル」は私のインディーズバンドの名前になるでしょう。

訳者注:
ステータス = 社会的地位: 社会の中に確立された、人々の名誉や威信を伴う位置。Wikipediaより引用
ソーシャルキャピタル: プルーフ・オブ・ワークによって得られるソーシャルネットワーク上の資本。正の方向に蓄積する = ステータスが上昇するという関係にある。

この2つの人間性に関する観察に異論を唱える人はほとんどいないと思いますが、世界史上最大規模で急成長している企業であるソーシャルネットワークがステータスやソーシャルキャピタルの次元で分析されているのを見たことはほとんどありません。

これは測定の問題でもあります。数字は正統性と信頼性をもたらします。私たちは、金融資本とその流れを分母にして測定する方法を古くから持っています。貨幣の価格や動きについては、ウェブサイトの一部や新聞の一部、そして多くの機関が正確に報告しています。

しかし、ソーシャルキャピタルの価値や動きを測定する方法は、少なくともそのような精度や正確さではありません。研究の範囲は広く、かつ貧弱です。もし、ユーザー数以外にも優れた測定方法があれば、この記事や他の多くの記事は、分析に知的な重みを与えるチャートやグラフでいっぱいになるでしょう。MeekerのInternet Trends Reportのように、State of Socialと呼ばれる年次発表が行われるでしょうし、あるいは彼女の年次報告書の50ページのサブセクションになるかもしれません。

それにもかかわらず、私たちが調査したソーシャルメディアネットワークのほとんどは、特にその初期段階では、実際の金融資本よりもはるかに多くのソーシャルキャピタルを生み出しています。そのような企業のほとんどは、シリコンバレーの有名な定説の一つである「初期段階では、ネットワークの急速な拡大を優先して、収益を上げることを先延ばしにすべきだ」という考え方を取り入れています。ソーシャルネットワークが熱を失い、失速し、時には完全に消滅してしまう理由には、ソーシャルキャピタルが大きく関わっています。そして、ソーシャルキャピタルを数値化することはできないかもしれませんが、非常に鋭敏な社会的生物である私たちはそれを感じることができます。

ソーシャルキャピタルは多くの意味で金融資本の先行指標であり、その性質はより厳密に吟味されるべきものです。投資やビジネスの手法として優れているだけでなく、ソーシャルキャピタルのダイナミクスを分析することで、他の方法では不合理と思われるあらゆる種類のオンライン行動を説明することができます。

ここ数年、SaaS (Software as a Service)ビジネスに対する分析は大きく進展してきました。しかし、ソーシャルネットワークの分析はそれほど進んでいません。ソーシャルネットワークの分析は、Paul Romerの内生的技術変化に関する論文が発表されるずっと前の経済成長理論のようだと私は感じています。しかし、ソーシャルネットワークをSaaSビジネスと同じように考えれば、ソーシャルネットワークの謎を解くことができます。この記事では、私がStaaS (Status as a Service)ビジネスと呼んでいるものについて深く掘り下げてみました。

この記事は一連の強力な仮説と考えてください。私が存在するかどうかさえ分からない種類のデータにアクセスできない限り、決定的なことを言うのは困難です。これまで同様、賢明な読者の皆様には、いつものように補足や反論をしていただきたいと思います。

ソーシャルネットワークの伝統的なネットワーク効果モデル

ソーシャルネットワークが成功するための基本的な教訓の一つは、ユーザー数が少ないときに、まず人々にアピールしなければならないということです。一般的には、シングルユーザー向けのユーティリティーを提供することで実現されます。

これはソーシャルネットワークの典型的なコールドスタート問題です。 伝統的なニワトリ卵の問題の答えは、実際に答えることができます。それは、最初に来るのは一羽のニワトリで、次にもう一羽のニワトリが来て、さらにもう一羽のニワトリが来て…という具合です。この問題を難しくするのは、他のニワトリがいないときになぜ最初のニワトリが来て留まり、他のニワトリが後に続くのかという点です。

基本的な教訓の二つ目は、ソーシャルネットワークには強力なネットワーク効果がなければならないということです。ネットワーク効果があれば、ユーザーが増えれば増えるほど、ネットワークはポジティブなフライホイールのように成長し、正のネットワーク効果による複合的な価値により、うなぎ上りの成長がもたらされます。「ツールのために来て、ネットワークのために留まる (Come for the tool, stay for the network)」というクリス・ディクソンの言葉はこの仕組みを表す最も印象的な格言でしょう。

ソーシャルネットワーク以前にも通信ネットワークには「メトカーフの法則」がありました。

通信ネットワークの価値は、そのシステムに接続しているユーザーの数の二乗 (n^2) に比例する。

これはソーシャルネットワークにもきれいに適用されます。直感的に理解できますし、ソーシャルネットワークの成長曲線が古典的な成長S字カーブの足首の部分で急激に曲がる理由を説明する、興味をそそる数式も含まれています。

しかし、より深く掘り下げると多くの疑問が残ります。なぜ大規模なソーシャルネットワークが突然衰退したり、新しい小さなネットワークに負けてしまうのか?シングルプレイヤー用の優れたツールを持つ新しいソーシャルネットワークの中には、ネットワークへの転換に失敗するものがある一方で、一見軽薄な目的を持つものが躍進するのはなぜでしょうか?ユーザー数が増えると価値が下がるネットワークがあるのはなぜなのでしょうか?ユーザー数が増えると失速するネットワークがあるのはなぜでしょうか?なぜ国境を簡単に越えるネットワークと、特定の国に閉じこもるネットワークがあるのでしょうか?メトカーフの法則が成り立つとしたら、フェイスブックが他のソーシャルネットワークの機能をコピーした時、失敗したものもあれば、インスタグラムストーリーズのように成功するものもあるのはなぜなのでしょうか?

これらの説明の多くを結びつけているのがソーシャルキャピタル理論であり、ソーシャルネットワークの分析方法には、ソーシャルキャピタル資産の蓄積やステータスゲームの性質と構造の研究が含まれているはずです。言い換えれば、人はステータスを求めるサルであり、常に最も効率的な方法でより多くのステータスを求めようとしているという事実を、意識的にせよそうでないにせよ、企業はどのように利用しているのでしょうか。

ニッキー・ミナージュの言葉を借りれば、”If I’m fake I ain’t notice because my followers ain’t. (私が偽物であれば、フォロワーがいないので気づかれない) “です。

[(編集部注:実際にはフォロワーが偽物の場合もある)。]

ユーティリティとソーシャルキャピタルのフレームワーク

古典的なネットワーク効果理論はまだ有効であり、私はそれを捨て去るつもりはありません。その代わりに、ソーシャルキャピタルの理論を加えてみましょう。私はこれらを合わせてソーシャルネットワークの健全性を分析する際の2つの軸としています。

実際には、私はソーシャルネットワークを分析するのに、3つの軸を使うことが多いです。

(ソーシャルネットワークの強さを評価する3つの軸)

この記事では、ユーティリティとソーシャルキャピタルの2つの軸だけを見てみたいと思います。

(この記事のソーシャルネットワーク分析の多くを導く基本的な2軸のフレームワーク)

ユーティリティ(実用性)についてはあまり説明する必要はありませんが、私たちはしばしばこの言葉を非常に緩く使い、それほど有用ではないのにユーティリティがあると分類してしまうことがあります(私たちは一般的にサーカスをパンと混同しますが、その逆はありません。フェイスブックのようなソーシャルネットワークは、他の方法では追跡するのが難しい多くの人々と連絡を取ることができ、それは有用です)。 WhatsAppのようなメッセージングアプリを使えば、テキスト料金や追加のデータ料金を支払うことなく、世界中の人々とコミュニケーションをとることができ、それは便利なことです。QuoraやReddit、Discordなど、ほとんどのソーシャルネットワークが何らかの形でユーティリティを提供しています。

もう1つの軸は、正確な言葉ではありませんが、ソーシャルキャピタル軸、またはステータス軸です。ソーシャルネットワークを使ってソーシャルキャピタルを蓄積することができますか?どんな形で?それはどのように測定されますか?そして、そのステータスを獲得するにはどうすればいいのでしょうか?

ソーシャルネットワークの成功にはいくつかの異なる方法がありますが、ソーシャルキャピタル軸で競争するものは、純粋なユーティリティ軸で競争するものよりも神秘的であることが多いです。純粋なユーティリティでの競争は、ダーウィン的で、冷酷で、非常に判断しやすい傾向があります。例えば、メッセージングやビデオ会議などのコミュニケーションサービスの世界がそうです。 この分野への投資は、アプリやサービスの有用性、配信方法の構築など、もう少しわかりやすいものになりがちです。この分野の投資家からデッキが送られてくると、私は喜んで意見を述べますが、それ以上に人工的な名声の世界に思いを馳せるのが楽しいのです。

ステータスゲームの成功は錬金術のように神秘的なものです。そのため、この分野で成功した起業家は、私たちをある種のシャーマンのように考えています。おそらく、投資家の多くは、すでにステータスが高く、人々がなぜバーチャルなステータスを求めるのかをまったく理解していない中年の白人男性だからでしょう(詳しくは後述します)。

写真とフィルターに焦点を当てたインスタグラム、刹那的なメッセージングを行うスナップチャット、6秒の動画制限を設けたVineの台頭により、しばらくの間、新しいソーシャルネットワークは何か新しいコミュニケーション様式の上に構築されるのではないかと考えられていました。しかし、それらは一部であって、全体像ではありません。だからこそ、私たちはスマホでコミュニケーションをする際の、奇妙なコミュニケーション機能やフィルター、人工的な制約といったありとあらゆる組み合わせの失敗実験を目の当たりにしてきたのです。スナップチャットの対抗馬であるフェイスブックのSlingshotを覚えていますか?受け取ったメッセージを見るために、メッセージに返信しなければなりませんでした。あれはまるでマッド・リブによるプロダクト・デザインのようでした。

成功したソーシャルネットワークがどのようにしてプレイする価値のあるステータスゲームを生み出すのかをモデル化する際に、便利なメタファーとなるのが流行のテクノロジーのひとつである暗号通貨です。

ICOとしてのソーシャルネットワーク

新しいソーシャルネットワークは、どのようにICOと類似しているのでしょうか?

1. 新しいソーシャルネットワークは、新しい形のソーシャルキャピタルであるトークンを発行する。
2. トークンを獲得するためには、プルーフ・オブ・ワーク(仕事の証明)をしなければならない。
3. 時間が経てば経つほど、各ソーシャルネットワークで新しいトークンを採掘することが難しくなり、希少性が生まれる。
4. 多くの人々、特に年配の人々は、ソーシャルネットワークと暗号通貨の両方を嘲笑する。

訳者注:
プルーフ・オブ・ワーク (Proof of work): ソーシャルメディアにおいて、何らかの努力、アクションをし、他のユーザーからコンセンサスを得ること。
例えば、インスタグラムでユーザーが素晴らしい写真を投稿することがプルーフ・オブ・ワークとなる。そして、ユーザーは「いいね!」や「コメント」という社会的通貨を採掘する。もしユーザーが日常的な物のつまらない写真を投稿したら、それは非常に弱いプルーフ・オブ・ワークとなる。しかし、例えば美しい夕日の写真を投稿すると、最高の位置に移動し、夕日を待って、正確なタイミングで写真を撮ったということで、強いプルーフ・オブ・ワークを意味する。その証拠として「いいね!」や「コメント」という社会的通貨が与えられる。
参照: 🏆📸🔨Exploring “Proof-of-Work” Within The Non-Fungible Token Space

[ソーシャルネットワークでは、「あなたがランチに何を食べたかなんて、誰も気にしないでしょう」というのが定番の反論ですが、それも時代とともに薄れてきています。ソーシャルネットワークもICOも、無から価値を生み出すように見えるため、懐疑的な人を夢中にさせる傾向があります。希少性の移り変わりは、常に懐疑と不信の跡を残します]。

数年前、私は友人の家に泊まり、その家の2階には友人の高校生の娘と同級生がいました。私たち大人が1階のキッチンでワインを飲みながら、夕食がオーブンで焼き上がるのを待っていると、2階から音楽や足踏み、笑い声などがたくさん聞こえてきました。

ようやく夕食のために彼らを呼んだとき、私は彼らにこの騒動は何だったのかと尋ねました。友人の娘は、Musical.lyというアプリに投稿した録音を誇らしげに見せてくれました。それは、自分たちで作った振り付けを使ったリップシンクとダンスでした。彼らはこの曲を数え切れないほど何度もリハーサルしていました。その結果、汗で顔がテカテカになり、息も荒くなっていました。まさにプルーフ・オブ・ワーク(仕事の証明)です。

私は夕食の間、アプリを夢中で見ながら、彼女たちにアプリのどこが好きなのか、なぜアプリを使っているのか、自由時間のうちどのくらいをアプリに使っているのかをインタビューしました。しかし、これらを分析するのに十分な指標がないため、私はジェーン・グドールが提唱する「対象を研究する方法」を支持しています。大人のステータスゲームはアプリ以外にも、文学から映画まで、既存のメディアで十分にカバーされています。時間の経過とともに記憶から消えていく、私たちも一度は経験した子供時代のステータスゲームの現代的な形態はソーシャルメディアによって大きく変化しています。

他にも様々な例があります。QuoraやRedditに投稿されたランダムな人の長文の回答を読んだことがあるかもしれませんし、YouTubeのブロガーが毎晩のように公開しているのを見たことがあるかもしれませんし、Vineの人気スターが一緒の家に住んでいて、6秒の動画の撮影や編集をお互いに手伝っているのを聞いたことがあるかもしれません。ビットコインの採掘をコンピュータに任せることはできても、ソーシャルネットワーク上のソーシャルキャピタルを採掘するのは、主に自分の血と汗と涙です。

[余談: あなた自身がソーシャルネットワークのスターを目指していないのであれば、スターと一緒に生活することは…お勧めできません] 。

おそらく、現代の若者と一緒に過ごしたことがある人なら、10代の若者が何十枚もの自撮り写真を撮った後、一番きれいに撮れた写真をインスタグラムに公開し、最初の1時間で「いいね!」が集まらないと削除する様子を、恐怖と魅力が入り混じった目で見たことがあるでしょう。これも、プルーフ・オブ・ワーク、あるいは少なくとも精力的な市場調査の一例です。

注目すべきソーシャルネットワークのほとんどは、初期の特徴的なプルーフ・オブ・ワークのハードルを持っていました。フェイスブックでは、気の利いたテキストベースの近況報告を投稿していました。インスタグラムでは、面白い四角い写真を投稿することでした。Vineでは、6秒のおもしろい動画を投稿していました。ツイッターでは、140文字以下の面白いテキストを書くことでした。ピンタレストは?魅力的な写真をピンすること。他にもQuoraやReddit、Twitchなど様々なソーシャルネットワークの成功例があります。成功しているソーシャルネットワークでは、最初からトリッキーな質問をすることはなく、何をユーザーに求めているのかはたいてい明確です。

[外生的なソーシャルキャピタルについて余談ですが、例えばドナルド・トランプのツイートよりも自分のツイートの方が面白く、文法的にも優れていると訴えるかもしれません(おそらくその通りでしょう!)。あるいは、キム・カーダシアンの写真よりも、あなたの写真の方が構図が良く、写真技術の深いレベルで面白いと思うかもしれません。違うのは、彼らはもうひとつのステータスゲームである名声ゲームから、外生的な既存のソーシャルキャピタルをプラットフォームに大量に持ち込んでいることであり、ソーシャルキャピタルのなかにはプラットフォームを超えてうまく伝達されるものもあります。一般的な名声はその一つです。例えば、ツイッターでポール・クルーグマンをフォローしていても、彼のインスタグラムのアカウントには全く興味がないかもしれません。彼がインスタグラムのアカウントを持っているかどうかは知りませんが、もし持っていたとしてもおそらくフォローしないでしょう。]

これらのソーシャルネットワークに早期に参加したことがある人は、相対的に見て、初期の方がソーシャルキャピタル(フォロワー、「いいね!」など) の面で他の人より簡単に成功できるということを知っています。ツイッターの黎明期に推奨フォロワーリストに掲載されていた人の中には、フォロワー数が7桁に達している人もいます。Musical.lyやVineの黎明期の達人たちが大量のフォロワー数を積み重ねていたのもそうです。リーダーボードや推奨フォロワーのアルゴリズムなど、一般的な発見のメカニズムにより、自分をフォローする人が増えれば増えるほど、フォロワー数も増えていきます。

確かに、ネットワークに参加する人が増えれば増えるほど、全体としてはより多くのソーシャルキャピタルが手に入ることになります。しかし、一般的には、後からソーシャルネットワークに参加した場合、信じられないほどの外生的なソーシャルキャピタル(テイラー・スウィフトが地球上のあらゆるソーシャルネットワークに参加して、すぐに膨大なフォロワーを集めることができる) がもたらされない限り、アテンションを集めるための競争は初期の頃よりも激しくなるでしょう。誰もがゲームの仕組みを理解しているので、競争が激しくなるのです。

プルーフ・オブ・ワークが重要な理由

なぜソーシャルネットワークではプルーフ・オブ・ワークが重要なのでしょうか?もし人々がソーシャルキャピタルを最大化したいのであれば、なぜそれをできるだけ簡単にしないのでしょうか?

暗号通貨のように、もしそれが簡単であれば、何の価値もありません。価値は希少性と結びついており、ソーシャルネットワークにおける希少性はプルーフ・オブ・ワークに由来しています。マイニングに必要なスキルや努力がなければ、ステータスにはあまり価値がありません。多くのユーザーが簡単に成果を上げられるソーシャルネットワークが有用でないというわけではありませんが、相対的なステータスを求めて競争することは人間のモチベーションを高めます。「人間はステータス(地位)を求めるサルである」という最初の考え方を思い出してください。ステータスとは相対的なものです。誰もがある種のステータスを得ることができれば、それはステータスではなく、参加型のトロフィーであると定義されています。

Musical.lyは、フォロワーやステータスを得るために、多くの人にとって簡単にはクリアできないハードルを設けました。しかし、それは一部の人たち、特に10代の女の子にとっては、自分が勝つのに適したステータスゲームだったのです。なぜなら、私の2つ目の信条によれば、人は最も効率的にソーシャルキャピタルを蓄積する方法を探すからです。

初期のツイッターを思い出してみてください。その頃のツイッターは、無害ではありますが、あまり活発でない近況報告サービスでした。約12年前に自分が最初にツイートした内容を見てみると、約1年の間隔を置いて最初の2つのツイートをしており、どちらも「税金を払う」という内容でした。振り返ってみると、自分でもあきれるほどでした。初期のツイッターは無害ですが退屈な近況報告がほとんどで、「これはオンになっているのか」という確認的なものが大半でした。結局、私はあなたがランチに何を食べたかなんて気にしない派なんですね。つまり私の携帯画面から出て行ってくださいということです。

ツイッターを変えたのは、FavstarFavrd (どちらも現在は廃止され、ツイッターに無慈悲に殺されました) というグローバルなリーダーボードの登場でした。思い起こせば、当時のツイッターのグラフは今ほど緻密ではなく、ワンクリック・リツイートやモーメントのような配信促進装置もまだ存在していませんでした。

FavstarとFavrdが行ったのは、本当に素晴らしいツイートを表面化させ、スコアボードにランク付けすることでした。私にとっては、これがツイッターにおける遂行的な革命の始まりでした。これにより、フィードバックループに必要なフィードバックが追加され、140文字以下のオチの達人という新しいタイプのコメディアンが誕生しました(インターネットがジョークを消滅させ、Googleのおかげでジョークの設定が常識となった今、ユーモアはすべてオチになっています)。

このような世界規模のツイートスコアボードの登場は、今や名作となった映画**「バトル・ロワイアル」で、ビートたけしが問題児の小学生たちに、島に送還されて死闘を繰り広げることになり、最後に立っていた生徒が勝ち、指定された戦闘区域から抜け出そうとした者は爆発物の首輪で殺されると伝えた瞬間を思い起こさせます。ツイッターが生死を分ける戦いだとは言いませんが、プロダクトマーケットフィット前のツイッターにタイムスリップすれば、そのトーンの違いがよくわかります。

**バトルロワイヤルはその後、ハンガー・ゲーム、フォートナイト、メイズ・ランナー、そして世の中のあらゆるYAフランチャイズからパクられ、オマージュされて来ました。なぜなら、ティーンエイジャーほど野蛮なゲームを理解している人はいないからです。

Favstar.fmのスクリーンショット。これらの古いが馴染みのあるアバターを見るだけで、感傷的になります。おそらく、初期のバーニングマンの信奉者が、金持ち階級が入ってきてドラッグ、ヌード、…のユートピアを台無しにする前の初期の時代を振り返るのと同じようなものでしょう。

昔のFavrdのスクリーンショットを追いかけていると、浮上してきたツイートに今でも笑ってしまいます。

懐かしのFavrdのスクリーンショットをもう1枚

誰もがこのように上手にツッコミを入れられるわけではないことが重要です。このようにして、ツイッター上で自分のプルーフ・オブ・ワークをすることができました。そして、そのフィードバックループが回転し、締め付けられることで、ツイートの全体的な質が向上していきました。そして、「いいね!」を多く獲得した戦略は、人々のタイムラインにどんどん流れていき、皆が学び、競い合いました。

今日のツイッターを読んでみると、思春期前のようなぎこちないありふれた生活情報のツイートはほとんどありません。現在は、パフォーマティブ・ツイッターの後期段階にあり、ほとんどすべてのツイートがお気に入りやリツイートに飢えていて、誰もが訓練された評論家やコメディアンになっています。話題性のある言葉やクールなことわざで溢れています。無害な近況報告のツイッターは、それほど渇いた状況ではありませんでしたが、ビジネスとしては大したものではありませんでした。それでも時々、すべてのツイートが喉の渇きを誘うものではなかった、健全な時代が懐かしくなります。新しいKanye、機嫌の悪いKanye、いつも失礼なKanye、ニュースで騒ぐKanye、甘いKanyeが恋しい、ビートを刻むKanyeが嫌いです。

ステータスへの渇望はポテンシャルエネルギーです。それはStaaSビジネスの生命線です。ソーシャルネットワークは市場で独自のポジションを築くために、何らかの特徴的なプルーフ・オブ・ワークによって得られる独自のステータストークンを提供しています。

逆に、SNSにピボットしようとした写真フィルターアプリの「Prisma」を見てみましょう。Prismaはニューラルネットワークを利用した多数のフィルターを使って、写真を美術品のように仕上げることができるということで、発売と同時に人気を博しました。

Prismaはうまくいきました。あまりにもうまくいきました。

ほとんどの写真がワンクリックで豪華な絵画に変身するため、一枚の写真が際立つことはありません。主役はフィルターであって、ユーザーではありません。だから、他の誰よりも特定の人をフォローすることには意味がありませんでした。スキルという要素がなければ、ステータスゲームやスキルベースのネットワークといった枠組みは存在し得ません。PrismaはStaaSになり損ねたユーティリティでした。

一方、インスタグラムのフィルターは、その初期においては、当時のスマートフォンで撮影された写真の品質を向上させるものでしたが、その品質はほとんどの場合、撮影者に依存していました。構図や被写体の選び方など、撮影者の技量に依存しており、どんなフィルターを使っても、下手な写真を名作にすることはできません。

先ほどの「新しいソーシャルネットワークはどのようにして定着するのか」という質問に対して、StaaSという新しいビジネスは、ユーザー間の差別化を図るために、実際の技術に依存したプルーフ・オブ・ワークを考案しなければならない、と付け加えておきましょう。そうすれば、ICOのように、ユーザーにとって価値のある新しい形のソーシャルキャピタル通貨を生み出すことができます。

ソーシャルネットワークが成功する方法は、これだけではありません。前述したように、ユーティリティやエンターテイメントを中心にネットワークを構築することもできます。しかし、ステータスを追加することで、一見意味のあるユーティリティをほとんど提供していないように見えるネットワークが、なぜ人気を博しているのかを説明することができます(6秒の動画しか作らせないサービスが有用なのでしょうか?)

フェイスブックの独自のプルーフ・オブ・ワーク

フェイスブックはどのようにしてMySpaceと差別化したのでしょうか?最初は、テキストによる近況報告が中心で、必ずしも革新的なものではありませんでした。

実際には、フェイスブックが立ち上がった時にはハーバード大学の学生でなければならないという、世界で最も有名なプルーフ・オブ・ワークのハードルがありました。harvard.eduのメールアドレスを必要とすることで、フェイスブックは世界で最もエリートな文化的フィルターを利用していたのです。これほど強力なエリート主義のぱちんこは他にはないでしょう。

フェイスブックは、まずアイビーリーグの学校に展開し、次に一般の大学に展開することで、狭い年齢層と学歴に基づく排他性を維持しながら規模を拡大していきました。

大学生活の多くを占める、魅力的な異性をストーキングするという幅広い社会的ステータスのゲームに加えて、フェイスブックは世界で最も熱いソーシャルキャピタル競争の予備軍を利用したサービスだったのです。

ソーシャルキャピタルのROI

ある人が何か面白いことをプラットフォームに投稿した場合、どのくらいの速さで「いいね!」やコメント、リアクション、フォロワーを獲得することができるのでしょうか?2つ目の考え方は、人々は自分のソーシャルキャピタルを最大化するために最も効率的な方法を探すというものです。そのためには、戦略の違いによる効果の違いを把握する必要があります。多くの人間はこの点に優れているようです。

ソーシャルメディアの利用率が非常に高い若者は、ソーシャルメディアにかける労力の回収期間やROIに最も敏感な層です。例えば、若者はツイッターを好まず、インスタグラムを好む傾向にあります。

ツイッターでは、たまにバイラルの超新星が生まれないわけではありません。たまに、1,000以上、そして10,000以上の「いいね!」や「リツイート」を獲得したツイートを作成する人がいます(ツイッターは、マネタイズを補うために、1Kクラブや10Kクラブの指定を受けた銀や金の額装を購入できるようにすべきです)。しかし、それは一般的ではなく、ほとんどのツイートは誰にも見られていないのが現状です。若者が文字媒体よりも視覚媒体に偏り、技術的な優位性を持っているという事実を考慮すると、インスタグラムが彼らのソーシャルな戦いの場として好まれるのも不思議ではありません(ソーシャルネットワークの定義を広げれば、若者にとって最も有益な戦いの場はビデオゲームかもしれません。それは十分に合理的ですが、その戦場は男性に偏っています)。

インスタグラムは、公式の再共有オプションがないにもかかわらず、ほぼ無制限のハッシュタグ・スパムを可能にしており、これにより、より決定性の高い、自分で生成した配信が可能になります。また、ツイッターは、携帯電話の画面あたりのツイート密度を一定に保つために写真をトリミングすることに固執しているため、視覚的なミームを広めるのには適していません。

ネットワークのソーシャルキャピタルROIの勾配は、異なる人口層での市場シェアを左右することがよくあります。初期のMusical.lyに若い女の子が集まってきたのは、彼女たちがMusical.lyの基盤であるリップシンク・ダンスルーティンのビデオを得意としていたからです。ソーシャルメディアのヘビーユーザーは、通知が途切れない時代にあって、自分が使っているアプリの間でROIの状況が異なることを強く意識しています。

私はFlickrとインスタグラムに同じ写真を投稿していたとき、インスタグラムがFlickrを追い越すのに時間がかかったことを覚えています。もし私が投資家、あるいは従業員だったら、ソーシャルキャピタルの利率や様々なサービス間の流動性を追跡するために、様々なテストアカウントから様々なソーシャルメディアネットワークに投稿するコンテンツの代表的なカゴのようなものを持っているかもしれません。

どのネットワークでも、コンテンツのリーチを増やすことができる機能があります。リツイートボタンのような再共有オプションは、ソーシャルグラフによってフィードのコンテンツが決まるアプリにおいて、バイラル性を大幅に加速させることができます。ツイッターは、エンゲージメントを高めるために、数年前からツイートの流動性を高めることに積極的に取り組んでいます。ツイッターは、フォローしている人がリツイートしていなくても、その人がいいね!したツイートを表示するようになりました。また、検索タブにはモーメンツが表示されます。モーメンツとは、インスタグラムの「発見タブ」のように、あなたが好きそうなコンテンツを推測し、コンテンツで埋め尽くし、無限にスクロールできるようにしたものです。

TikTokは、ソーシャルメディアにおける新たなプレーヤーとして興味深い存在です。なぜなら、デフォルトのフィードである「For You」は、機械学習アルゴリズムに依存して各ユーザーが見るものを決定しているからです。これに対して、あなたがフォローしているクリエーターのコンテンツのフィードは、1区画上に隠されています。もしあなたがTikTokを始めたばかりで、素晴らしい動画をアップロードしたなら、この選択アルゴリズムによって、多くの人が長い時間をかけて築き上げてきたフォロワーの規模に依存するネットワークで共有するよりも、はるかに早く投稿を配信することができます。逆に、1つだけ素晴らしい動画を作っても、それ以外の作品が平凡だった場合、TikTokでの継続的な配信は期待できません。なぜなら、あなたのフォロワーは、彼らのフォローグラフではなく、TikTokのアルゴリズムによって動かされるフィードの中で生きているからです。

その結果、他のソーシャルネットワークよりも、正負両方のフィードバックループがきつくなってしまうのです。理論的には、アルゴリズムが正確であれば、あなたのフィードに表示されるコンテンツは、あなたがフォローしているアカウントの作品からの引用ではなく、作品の質やあなたの個人的な興味との関連性に最も近いものになるはずです。Bytedanceが国際市場でのユーザー獲得のために何千万(何億?)ものマーケティング費用を費やしている今、新人クリエイターの作品に対するROIの早さは、彼らが定着するために役立つ特質です。

もうひとつ興味深いことがあります。それは、グラフを利用したソーシャルキャピタルの配分メカニズムでは、勝者総取り効果の暴走に悩まされることがあるからです。つまり、早い段階で多くのフォロワーを獲得した人は、その投稿の質に関わらず、他のユーザーよりも多くのフォロワーを獲得し続けることになるのです。ソーシャルネットワークの規模が大きくなると熱が冷めてしまうのは、このようなオールドマネーが一掃されず、新規参入者がゲームに参加するインセンティブを失ってしまうからではないかという仮説があります。

シリコンバレーとマンハッタンなどの東海岸の権力回廊とを比較して、シリコンバレーの地域としての特徴は、オールドマネーの少なさです。例外はありますが、ベイエリアの財閥のほとんどは、ただのニューマネーではなく、今の世代の技術者から生まれたばかりのニューマネーなのです。古いVCや半導体業界の財閥もありますが、ほとんどの人はまだ生きています。

ニューヨークではマンハッタンのアッパーイーストサイドやウエストサイドで何世代にもわたって続くオールドマネーに遭遇したり、偶然良い家系に生まれた若い名士が古い富を街中にまき散らしていたりします。トリクルダウン経済は効果がありますが、多くの場合、家系内で相続されるだけです。

オールドマネーや古いソーシャルキャピタルの存在が、ソーシャルネットワークを必然的に停滞させるというわけではありませんが、ソーシャルネットワークは、品質の定義が何であれ、制作したユーザーの年代が何であれ、最高のコンテンツの配信を優先し続けるべきです。そうしないと、ソーシャルキャピタルの不平等が発生し、現実世界よりも出口コストがはるかに低い仮想世界では、新しいユーザーは、自分の仕事がより適切に報われる、ステータスの流動性が高い新しいネットワークに簡単に移ってしまいます。

シリコンバレーがオールドマネーに支配されることはないかもしれませんが、それは地域にとってはプラスだと思います。停滞した準独占企業が富にしがみついて、イノベーションを助長しない肥大化した規模になるよりは、最も生産性の高い新しい仕事が市場から一貫して報われる方が良いです。これは、ソーシャルネットワークや多人数参加型のビデオゲームでも同じです。初心者の場合、仕事に打ち込めば、どれだけ早く「ゲームに参加」したことになるでしょうか。プルーフ・オブ・ワークは、それら独自の実力主義を定義する必要があります。

多くのソーシャルネットワークがフォロワー数Xまでの時間などの重要な指標を追跡するのと同じように、新規ユーザーに対する投稿のROIを追跡すべきです。それは、リテンションやチャーンを支配する主要な指標となるでしょう。投資家として、あるいは好奇心旺盛な野次馬として、テストアカウントから様々なコンテンツを投稿してソーシャルネットワークをテストし、配信アルゴリズムの効率性と公平性を測ることも有効です。

どのようなメカニズムであれ、ソーシャルネットワークは、ユーザーが自分の仕事に十分な見返りを感じることができるように、コンテンツとそのコンテンツに適したオーディエンスとの間のマーケットメイキングに多くのリソースを費やす必要があります。ソーシャルキャピタルを配分する場合でも、特にそうである場合でも、配信が非常に重要です。

ステータス重視のネットワークでは、なぜプルーフ・オブ・ワークをコピーすることが不適切なのか?

新しいソーシャルネットワークが、成功している既存のソーシャルネットワークをコピーして、ちょっとした工夫を加えたものをよく見かけます。フェイスブックの最近の問題を受けて、プライバシー・ファーストのソーシャルネットワークが登場するかもしれませんが、実際、模造品を研究するには限りがありません。App.netとMastodonは、差別化を約束しながらも、同じ一般的なオープンメッセージングフレームワーク上に構築された2つの著名なツイッタークローンでした。

このようなクローンに近いものはほとんどが失敗しており、今後も失敗すると思われます。StaaSの既存企業が基本的なプルーフ・オブ・ワークのハードルを満たすことができない理由は、一般的にすでに存在するステータスゲームを複製してしまうからです。定義上、プルーフ・オブ・ワークが同じであれば、実際には新しいステータスのラダーゲームを作っているわけではないので、新しいネットワークに誰もいない場合には、乗り換えるための説得力のある理由がありません。

しかし、既存の成功例を真似て成功できないというわけではありません。現実の世界では、新しいお金が新しい古いお金になることがあります。より優れたステータスゲームを構築したり、より価値のあるステータスの形を作ったりすることができます。しかし、通常、このような置き換えが起こるときは、純粋なユーティリティという別の次元に沿って行われます。

例えば、地域的なネットワーク効果によって特定の地域の市場を獲得しただけで、企業として成り立つようになったメッセージングアプリが複数あります。世界を支配する1つのメッセージングアプリがあるわけではなく、特定の地域で勝利を収めたアプリがたくさんあるのです。結局のところ、ほとんどの国や大陸で最も優れたメッセージングアプリは、他の多くの人々がすでにそこで使っているものなのです。

しかし、同じ市場ではどうでしょうか?そこでのプルーフ・オブ・ワークをコピーするのは、厳しい道のりです。先行者の優位性とは、圧倒的なグラフを持ち、最も価値のあるソーシャルキャピタルを持つリーダーが、先行者が立ち上げた新機能を見て、逆にコピーし、より広範で圧倒的な現存者のグラフに移植するようなものです。

中国では、Tencentがショートビデオ分野でのBytedanceの勢いを抑えようと必死になっており、Douyinが第一の敵となっています。テンセントはクローンを立ち上げましたが、視聴者がどの動画にも反応して横並びの動画を記録できる機能を追加しました。BytedanceがそれをDouyinに取り入れるのに約0.5秒かかりましたが、今では世界中のTikTokで人気の機能となっています。挑戦者としてプルーフ・オブ・ワークの競争を変えることができないなら、コピー&スロットルは現存者にとって有効な戦略です。

言うまでもなく、他のアプリの丸パクリは、お粗末なものとして嫌われる傾向にあります。知的財産権の保護が緩いと言われる中国でも、あからさまなコピーアプリには、ユーザーが不愉快なレビューを投稿する傾向があります。中国のユーザーは、アメリカのアプリが中国で模倣されていることをあまり意識していないかもしれませんが、中国国内では、ユーザーは明らかな模倣アプリに飛びつくことはありません。切り替えコストを上回るインセンティブが必要であり、それは中国でも他の国でも同じです。

ここで、いくつかの具体的な注意点があります。私はかつてソーシャルネットワークについて、「The network’s the thing (ネットワークこそが重要である)」と書きました。つまり、ソーシャルネットワークの規模が大きくなったときのグラフの構成が、そのネットワークの最もユニークな品質であるということです。今日、私はそれを更新して、ある機能と特定のグラフのユニークな組み合わせが、ネットワークの最も重要な競争力であると言いたいと思います。あるネットワークの機能をコピーしても、そのグラフをコピーできなければ十分ではありませんが、他の方法で獲得したユニークなグラフにその機能を適用できれば、それは防御可能な優位性となります。

このことは、フェイスブックがスナップチャットの刹那的なメッセージング機能をコピーして若者を取り戻そうとしたり、フェイスブックがLassoでTikTokをコピーしようとしたり、あるいはフェイスブックがどこかで人気のあるソーシャルアプリをほぼすべてコピーしようとしたりすることによく現れています。スナップチャットをコピーすることの問題点は、若者がフェイスブックからスナップチャットに移った理由の大部分が、親がフェイスブックに侵入したからだということです。父親が樽を持ってきてビールポンをしようと言ったからといって、同級生とのパーティを抜け出して親が開いているパーティに戻ることはありません。

フェイスブックの巨大なグラフと、他のアプリのプルーフ・オブ・ワークが組み合わさることで、ステータスゲームの本質が変わり、時には望ましくない方向に変化します。LassoでNellyの「It’s Getting Hot in Here」を口パクで歌っているところを、同僚や仕事仲間、家族や友人に見られたいと思うでしょうか?フェイスブックは、若者を呼び戻そうと、特別なミームタブを考えていると噂されていましたが、これもまた、若者がミーム・ステータス・ゲームをどのようにプレイするかを完全に誤解しています。最終的には、この計画は棚上げされました。

もちろん、有識者がうまくいったとよく引き合いに出すフェイスブックの典型的な機能獲得は、スナップチャットのストーリーズフォーマットをインスタグラムがコピーしたものです。以前にも書きましたが、私はストーリーズのフォーマットは、ソーシャルネットワークの社会的謙虚さの問題に対する真の革新だと思います。つまり、最もひどい目立ちたがり屋を除いて、フォロワーに多くのことを公開するのは気が引けるということです。ストーリーズでは、コンテンツを引き出す責任を視聴者に負わせることで、誰もが罪悪感を感じることなく、定期的に投稿できます。アルゴリズムによるフィードが投稿の流れを分断してしまう世界において、ストーリーズは才能あるクリエイターが連続した物語を作ることを可能にします。

このように、ストーリーズは本質的にユーザーの投稿のハードルを下げ、新しいストーリーテリングの方法を提供するものであり、成長が鈍化している多面的なネットワークは、供給側の社会的な謙虚さを解決できるかどうかを確かめるために、いつかは自分たちのネットワークに移植しテストすることになるでしょう。

皮肉なことに、サービスがストーリー機能にフィルターや機能をどんどん追加していくと、ストーリーズでのプルーフ・オブ・ワークゲームがエスカレートしていくのがわかります。今日のインスタグラムストーリーズの多くは、通常の投稿よりも手の込んだもので、公開するのに時間がかかります。ストーリーズのコンポーザーに用意されているフィルターやステッカー、GIFなどのツールの種類は、インスタグラムの通常の投稿で利用できる限られたフィルターを凌駕しています。軽い気持ちで始めた投稿フォーマットが、今ではより洗練された複雑なものになっています。

ステータスを求めるゲームからサルを連れ出すことはできても、サルからステータスを求める欲求を連れ出すことはできないのです。

テクノロジー史上最大のソーシャルキャピタル創出イベント

テクノロジー史上、いや世界史上、最大のソーシャルキャピタル・ブームを巻き起こした出来事は、フェイスブックのニュースフィードの開始でした。

ニュースフィードが登場する前は、例えばMySpaceやフェイスブックを利用していても、自分のネットワーク内のすべての活動を見つけるためには、あちこちを見て回らなければなりませんでした。特定の年齢層の人々はMySpaceで友人をストーキングする際に、プロフィールを次々とクリックしなければならなかったことを思い出すでしょう。今にして思えば、ソーシャルメディアのユーザーにこのような重いUIの負担を強いることは、滑稽に思えます。もしも、インスタグラムのネットワークに投稿された新しい写真をすべて見るために、新しい写真が投稿されていないかどうかを確認するために、1人1人のプロフィールをクリックしなければならないと想像できますか?ニュースフィードが導入される以前のソーシャルメディアの閲覧は、まるで冬の雪の中、木の皮でできたモカシンを履いて小学校に通うために何キロも歩かなければならなかったという両親の話のようですが、本当に途方もない苦痛でした。

フェイスブックのニュースフィードは、フォローしているすべてのアカウントからのすべての更新情報を1つの連続したスクリーンに統合し、それをデフォルトとすることで、新しい投稿の配信効率を高めると同時に、各投稿に即時アップデートされるスコアボードを付け、事実上1つの巨大なアテンションを集める競技場でユーザー同士を競わせました。まるでパノプティコンが一夜にして反転したかのように、巨大なスポットライトが点灯したかのように、フェイスブックで承認を得るためにパフォーマンスをしている私たち全員が、同じ観客席にいて、1つの大きなつながった無限のステージで、同じ時間に同じ観客に向かってカラオケを歌っていることに突然気づいたのです。

小さな部族の中でステータスを競い合って育った何億人、やがては何十億人もの人間が、いきなりタレントショーに放り出され、これまでに出会った人たちと競い合うことになったのですから、どれほどの重大な変化だったかは、いくら強調してもし過ぎることはありません。

予想通り、すべてが爆発しました。投稿数が増えました。その投稿に対するエンゲージメントも高まりました。これは映画で、何かを立ち上げた後、大勢の人が広い戦場に立って待っていると、突然、コンピューターを見つめるオタクが目を見開いて、「オーマイガー」と叫ぶシーンです。そして、その部屋にいる上級士官(おそらく不機嫌なエド・ハリスかカイル・チャンドラーが演じている)がスクリーンを見に行くと、そこには何か目に見えるカウンターが急速に増加していて、見ている間に絶対的な桁数がリアルタイムで増加していく。そして、会場は歓声に包まれ、さまざまな人がお互いに抱き合ったり、背中を叩いたりしている。そして、ランダムなエキストラが背景のスクリーンを駆け抜け、シャンパンのボトルを振って爆発させ、泡立った泡の流れを空中に射ち出しました。

もちろん、ユーザーは最初はニュースフィードに不満を持っていましたが、彼らの行動はその言葉を裏切るものでした。このことは、後にフェイスブックが、ユーザーは常に泣き寝入りするものであり、世間の反対にかかわらず、将来的に同じような変更を行うことが正しい行動であるという証拠として受け止めることになったということにつながります。

しかし、その昔、ニュースフィードはソーシャルキャピタルの蓄積のためのゴールドラッシュをもたらしました。うわー、あっちの投稿には私の最新の投稿の10倍の「いいね!」がついている!よし、そこから何を学んで次の投稿に生かすか?さて、そこから何を学んで次の投稿に活かせばいいのか?私のコンテンツの中で、最も「いいね!」を集めているのはどれだろう?現代では機械学習の奇跡が語られていますが、社会的な生き物である人間も、オーディエンスにウケるものを解読し、内面化する能力には劣らないものがあります。

10代の若者がインスタグラムの投稿をA/Bテストして、最初の1時間で「いいね!」を獲得できなかった投稿を削除するという話は、風刺の域を超えています。「ブラックミラー」のような番組では、現実にすでに起こったことを示すエピソードに終始します。10,000時間ルールにおいて重要なのは、意図のある練習をすること、そしてすぐにフィードバックが得られるという点です。ソーシャルメディアは、文字通りのリアルタイムフィードバックではないかもしれませんが、それに近いものがあり、その到達範囲は、歴史上のどのソーシャルパフォーマンスの場よりも桁違いに大きいのです。今、私たちの世代は、何十万、何百万ものソーシャルメディア担当者を通して、どのプラットフォームで何が人々を惹きつけるのかを学んできました。それぞれの方法で、私たちは皆、バズフィードです。私たちは皆、キム・カーダシアンなのです。

フィードバックのループがしっかりしていればいるほど、適応が早くなります。初期のツイッターと現代のツイッターを比較すると、カラオケバーで同僚の話を聞いていたのが、ビヨンセのコーチェラ公演を見るようなものです。かつて私は、フォロワーが増えたツイッターアカウントはフォーチュンクッキーのようになってしまうと書きましたが、私は皆がその最終状態に到達するのがどれだけ早いかを過小評価していました。

(フォロワーを増やし続けるツイッターアカウントのレトリックは、フォーチュンクッキーに集約されています。)

SNSでフォローするアカウントの数が増えてくると、候補となるストーリーの数が自分のキャパシティを超えてしまうことがあります。それより前にも、S/N比が低下して、エンゲージメントに影響が出ることがあります。このような変曲点を迎えたネットワークは、ほとんどの場合、アルゴリズムによるフィードという同じ解決策にたどり着きます。

覚えておいてほしいのは、ステータスはある種の希少性から価値を引き出すということです。豊かな時代の基本的な希少性とは何でしょうか?ユーザーのアテンションです。アルゴリズム・フィードの登場は、ソーシャルメディアのゲームの賭け金を高めます。誰かがあなたをフォローしていても、もはやあなたの投稿をすべて見ることはできないかもしれません。「Django Unchained」でディカプリオが言ったように、”You had my curiosity, but now, under the algorithmic feed, you must be earn my attention.” (あなたは私の好奇心を持っていたが、アルゴリズムフィードの下では、私のアテンションを集めなければならない)。

人間は直感的に、自分のステータスに満足することの何割かは相対的なものだと理解しています。重要なのは、自分の絶対的なステータスよりも、周りの人と比べて自分がどうなのかということです。自分のステータスの範囲を仮想的なものとすることで、私たちはそれを思いのほか大きくしてしまったのです。他の人がいかに素晴らしい生活を送っているかを一生懸命アピールしているのを見ると、幸福度が下がるのは当然のことでしょう。

この変化が人類にとってどれほど異常なものであるかを示す証拠として、感覚の移り変わりによってとっくに削除されているはずの、攻撃的なソーシャルメディアへの投稿履歴を持つ有名人がどれほどいるかを見てみましょう。ケビン・ハート、ジョシュ・ヘイダー、トレア・ターナー、ショーン・ニューカムなどの野球選手、その他多くの著名人とそのマネジメントチームは、ダウンサイドオプションしかないにもかかわらず、過去にさかのぼって以前のソーシャルメディアへの投稿を削除しようとは思わなかったのです。

ソーシャルネットワークは、「いいね!」などの投稿の評価を非公開にして、受け取った人だけが見られるようにすることはできなかったのでしょうか。ソーシャルキャピタルの軍拡競争がエスカレートするのを防ぐことはできなかったのでしょうか。技術系のCEOの中には、アラン・グリーンスパンのように、不合理な高揚感が今の状況を招いたと嘆く人もいますが、正直に言うと、これらのネットワークのソーシャルキャピタルの金利を下げるインセンティブは、彼らの目的や投資家の目的を考えると、あまりにも大きかったのです。ある企業が市場にステータスを氾濫させなければ、他の企業が何倍にもなってその穴を埋めていたでしょう。

Pathのようなソーシャルネットワークは、ソーシャルグラフのサイズをダンバー数に制限し、ソーシャルキャピタルの蓄積の可能性に上限を設け、投稿の配布にも上限を設けようとしました。その代償として、より高い透明性、より純粋な自己表現を期待したのです。アンチフェイスブックですね。残念ながら、ソーシャルキャピタル理論が予測するように、Pathは実際にアンチフェイスブックになることに成功しました: 十分なユーザーのいないネットワークです。ビジネスには規模が大きいほどうまくいくものがあります。人々ができるだけ効率的にソーシャルキャピタルを蓄積したいと考えているのであれば、彼らが獲得できる金額に制限を設けることは、残念かもしれませんが、挑戦的なビジネスモデルとなります。

ソーシャルキャピタルの蓄積が若年層に偏る理由

ソーシャルキャピタルの運用資産をユーザー層別にグラフ化してみたいものです。賭けてもいいですが、若者、特に子供が初めて携帯電話を与えられた10代から20代前半の若者がゲームを支配していることがわかります。私の甥っ子が肘の写真をインスタグラムに投稿すると、数百の「いいね!」がつきます。私は、バラク・オバマやビヨンセと一緒にコンガ・ラインを組み、ジェニファー・ローレンスが私の肩に座ってクリスタルを注いでいる写真をシェアしても、甥っ子が肘の写真を投稿したときの「いいね!」の数分の1しかつきません。これは若者のゲームであり、私が成人したLivejournal/Blogger/Flickr/Friendster/MySpaceの時代は、ソーシャルの先史時代のように感じられます。

私たちは皆、ステータスを求めるサルのようなものですが、StaaSという新しいビジネスを立ち上げる際には、若者が槍の穂先となる傾向があり、今後もそうなるでしょう。なぜこのような傾向があるのかについては、ちょっとした余談があります。

第一に、年配の方はより多くのソーシャルキャピタル(社会資本)を蓄えている傾向があります。肩書き、配偶者、子供、家などの不動産、車、自分で組み立てなくてもよい家具、履歴書、大学の学位などです。

[もちろん、これは文化によって異なります。私が育ったアメリカでは、仕事は最も重要なステータスであり、だからこそ、多くの会話が「何をしていますか?」から始まるのです。]

若者は、幸運にも多額の遺産を手に入れない限り、ソーシャルキャピタルに乏しいものです。肩書きもなく、大学を卒業していないかもしれず、家や車などの資産も少なく、大学を卒業していても多額の借金を背負っていることが多いのです。彼らにとって、ソーシャルキャピタルを得るための最速かつ最も効率的な方法は、社内政治のような大人向けのゲームで勝てるようにレベルアップするのを待つ間に、ソーシャルメディア(またはビデオゲーム)で商売をすることです。

第二に、大人はこれまでに蓄積されたソーシャルキャピタルがあるため、オンラインで遊ぶよりもさらにステータスを高めるための効率的な手段を持っている傾向があります。既存のソーシャルキャピタルを維持することは、新しいソーシャルネットワークでより多くの収入を得るために戦うよりも、蓄えられた大きなステータスに利子をつけるだけの簡単な方法なので、より効率的な時間の使い方であることが多いのです。これは数学的な話で、特に損失回避を考慮に入れればなおさらです。

若者は、ガレージに停めてある車のブランドや、住むのに余裕のある地域、組織の中でCEOより何階級下かなど、年配者のステータスゲームの多くを見て、そしてVineやMusical.lyなどのアプリを見てから、次のようなアプリを調べます。VineとMusical.lyです。そして彼らは唯一現実的で最適な道を選ぶのです。2つ目の原則は、人は自分のソーシャルキャピタルを最も効率的な方法で最大化するということです。若い人も年配の人も最適な戦略を追求します。

若い人たちのソーシャルキャピタルが、フォロワーや「いいね!」、仲間や見知らぬ人からのコメントという形で提供されているからといって、その価値が下がるわけではありません。自分の10代の頃を思い出してみてください。そのような規模のソーシャルキャピタルがあったでしょうか。若い頃は、仲間や同世代の人たちに認められることが何よりも大切で、ソーシャルメディアは若者のステータスゲームの範囲をあらゆる方向に広げています。

さらに、年配の方は、新しい技術を習得することに躊躇する傾向があります。それは、新しいステータスゲームを含めて、特にそれが目障りな新しい技術を伴う場合です。理由はいろいろあるが、子育てなどの大人としての責任や、神経の柔軟性の衰えなどが挙げられるでしょう。老犬が新しい芸を覚えないのは、死期が近くなり、その投資に対してプラスのリターンを得られる期間が短くなるからかもしれません。ある時点で、新しい芸を覚える価値が全くなくなり、私たちは皆、テレビ番組に出てくる無愛想な老婦人、例えば「ダウントン・アビー」のマギー・スミスのようになり、周囲の人間の愚かさを痛烈に批判するようになります。私は、死という避けられない現象によって、勇気を持って真実を語るというDGAFの段階に自然に落ち着く時を楽しみにしています。

最後に、多くの大人が「時間がない」と嘆くように、若者には余剰の時間があります。若者の時間のハードルは低いので、余剰の時間を使って新しいソーシャルネットワークを探索したり、ソーシャルキャピタルのリターンが魅力的かどうかを調べるためにマイニングしたりする余裕があるのです。若者たちは、世の中のあらゆるステータスゲームに対して、一貫した言葉で答えます。「身代金を要求されたら、私はお金を持っていないと答えます。私が持っているのは非常に特殊なスキルです。その中には、Blocboy JBの『Shoot』を寝室で踊りながら曲に合わせてリップシンクする器用さと協調性、そしてうまくいくまで何度も何度も繰り返し行う時間があります」(これを書いたのは、リーアム・ニーソンが自分のソーシャルキャピタルの多くに火をつけ、「不義理を働いた復讐心に満ちた父親で、驚異的な戦闘能力と銃器のスキルを持つ」という役を次の高齢男性スターに明け渡した最近の出来事よりもずっと前のことです)。

これらの現代的なソーシャルキャピタルは、新しいお金のようなものです。ニューヨークのアッパーウェストサイドやアッパーイーストサイドに住む年配の人々が、シリコンバレーのパーカーを着た億万長者のような新しいお金を持った俗物を見下すのと同じように、若者よりもこうした新しいバッジを蓄えるのが苦手な年配の人々は、子供たちがアプリで時間を無駄にしているのを嘲笑することが多いのも当然です。

例外は、このソーシャルメディアの最初の黄金時代に育った人たちかもしれません。この世代の若いNBAプレーヤーの中には、初めて携帯電話を手にしたときからインスタグラムを利用していた人もいて、投稿するのは自然なことであり、リーグに持ち込む習慣になっているかもしれません。昔のスター選手が「Sportscenter」で自分を検索したように、多くの若いNBAスター選手が「House of Highlights」で自分の姿を追跡しているのを見てもわかるでしょう。

ソーシャルメディアにおける老若男女の世代間格差が、ソーシャルネットワークが誕生して間もない頃の単なる一過性の異常であり、将来の世代が胎内から墓場までバーチャルなステータスを求める専門家になるとすれば、ソーシャルネットワークにとって、ソーシャルメディアの形成期にあるユーザーを捉えることがより重要になります。

私には多くのものが含まれている(若き血の言葉)

“I contain multitudes” (said the youngblood)
ちなみに、中高年よりも10代や20代の方が、より多くのアイデンティティを持ち合わせている傾向があります。中学・高校では、学校では同級生の中でのアイデンティティ、家庭では家族の中でのアイデンティティを維持しなければなりません。20代の人は、昼間は同僚の中で1つのアイデンティティを作り、仕事以外では友人の中で1つのアイデンティティを作ります。それらの領域では、ステータスゲームが異なることが多く、それらのアイデンティティを統合することには何らかのペナルティがあります。学校の友達に送るはずだったメールを親に送ったり、ハッピーアワーの仲間に送るはずだったメールを上司や同僚に送ったりしたことがある人は、文脈の崩壊という危険な性質を知っています。

さらに、若い世代がビジュアルコミュニケーションを好み、得意としていることを考えると、若者が好むソーシャルネットワークがインスタグラムであり、メッセンジャーがスナップチャットであり、どちらもフェイスブックよりも好きな理由は明らかです。インスタグラムは、自分のアイデンティティのポートフォリオに合わせて複数のアカウントを簡単に作ることができ、スナップチャットは、特定の受信者に個人的にビジュアルメッセージを送ることができる最高の使い勝手の良さがあります。賞味期限切れのコンテンツの削除は、インスタグラムで明示的に実行される場合(例えば、ミームアカウントを使い切った後に簡単に削除できます)でも、スナップチャットのようなサービスで自動的に処理される場合でも、複数のアイデンティティ管理が必要な人にとっては、必須の機能です。

現実世界のグラフとの関連性を明確にし、単一の公開アイデンティティを強制するフェイスブックは、若者のより複雑なソーシャルキャピタルの要件には構造的に適合しないのです。

ソーシャルネットワークの共通点

2軸モデルを使って、ソーシャルネットワークが経時的にたどる共通の道筋を見てみるとよいでしょう。すべてのソーシャルネットワークが同じ経路を辿って有名になったわけではありません。また、それぞれのソーシャルネットワークが今後成長していくための最も生産的な戦略を明らかにすることができます。

最初にユーティリティ、次にソーシャルキャピタル

ツールのために来て、ネットワークのために留まる
(Come for the tool, stay for the network)

これはよく知られている「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」という経路です。インスタグラムは、フィルターを使ったユーティリティからソーシャル写真共有の巨大企業へと成長したことを考えると、その良い例です。今日、私は最後にインスタグラムのフィルターを使ったことを覚えていません。

結局のところ、ほとんどのソーシャルネットワークは、このような道のりを歩んだとしても、真に耐久性のあるものにするためには、ユーティリティに回帰する必要があると思います。コマースは、インスタグラムがユーザーのためにユーティリティを高めることができる分野のひとつです。

最初にソーシャルキャピタル、次にユーティリティ

インターネットの偉大なリソースの多くは、名声や認知度を求める人々によって構築されました。

名声のために来て、ツールのために残る?
(Come for the fame, stay for the tool?)

Foursquareは私にとってこれでした。最初の頃は、ランダムな場所でメイヤーの座を獲得しようとチェックインしていました。最近のFoursquareは、単なる風変わりな分散型ソーシャルキャピタル・ゲームではなく、自分の周りの場所に関する情報を提供する、より実用的なものになろうとしています。ヘビーユーザーは、それがどれほど成功しているかについて考えているかもしれませんが、他のアプリが構築できる場所のデータベースをコンパイルするだけで、彼らはユーティリティのストアを構築しています。

IMDb、Wikipedia、Reddit、Quoraなどがその代表例です。ユーザーはステータスを求めてやってきましたが、結果的にコモンズのためのツールを構築するのに役立ちました。

ユーティリティはあるが、ソーシャルキャピタルはない

巨大なソーシャルアプリの多くは、ほとんど実用主義的なものですが、それは厳しい競争の中にあります。

一部の企業は、ネットワークのユーティリティを高めることには成功しても、実際のソーシャルキャピタルを構築することには成功していません(あるいは、試みようともしていません)。

ほとんどのメッセージング・アプリはこのカテゴリーに入ります。すでに知っている人に連絡を取るのには役立ちますが、あまり新しい人を紹介してくれないし、「いいね!」や「フォロー」でステータスを競うものでもありません。Skype、Zoom、FaceTime、Google Hangouts、Viber、Marco Poloなどのビデオチャットアプリも、このカテゴリーに当てはまります。メッセージングアプリの中には、ストーリーズのような機能を追加して、従来のソーシャルメディアのようなパフォーマティブな領域に踏み込もうとしているものもありますが、インスタグラムのような純粋なStaaSアプリと比較すると、そのような機能が普及するかどうかは疑わしいと思います。

この右下の象限には、10億人以上のユーザーを抱える企業が存在しますが、ソーシャルキャピタルを最小限に抑え、純粋にユーティリティ由来のネットワーク効果で勝負しているため、わずかな堀でも血と汗を流して争うような過酷な競争の場になりがちです。

ソーシャルキャピタルはあるが、ユーティリティは少ない

ソーシャルネットワークがユーティリティを確立する前に熱を失ってしまうと、立ち上がりと同じくらいの速さで衰退してしまいます。

Foursquareがここに位置していると主張する人もいるかもしれませんが、この象限で議論する上で最も興味深い企業は明らかにフェイスブックです。フェイスブックにユーティリティがないと言っているわけではありません。いくつかの市場では、それはインターネットのようなものです。Messengerは明らかに10億人以上の人々にとって便利なメッセージング・ユーティリティです。

しかし、米国はフェイスブックにとって重要な市場であり、特に収益化に関しては、もしフェイスブックがユーティリティの軸をさらに押し広げることに成功していたら、今日の状況はどう変わっていただろうかと考える価値があります。私の知り合いの多くは、この1年でフェイスブックを生活から切り離しましたが、日々の生活にはほとんど影響がありませんでした。商取引や決済など、明らかに最大のユーティリティを持つカテゴリーの中で、フェイスブックは広告以外ではトップレベルのプレイヤーではありません。

このことは、フェイスブックが最もよく対比されるソーシャルネットワークと比較すると、特に顕著です。

ソーシャルキャピタルとユーティリティの両立

ソーシャルネットワークの聖杯は、2×2マトリックスの右上象限に収まるほどのソーシャルキャピタルとユーティリティを生み出すことです。ほとんどのソーシャルネットワークでは、この2つの要素が混在していますが、WeChatほどのものはありません。

フェイスブックを捨てて二度と振り返らなかった人の話を耳にしますが、中国ではWeChatを捨てた人はいないでしょう。これは、WeChatがどれほど組み込まれたユーティリティになっているかを物語っており、これを削除することはほとんどの市民にとって大きな不便を強いることになります。

典型的な中国のユーザーのために、WeChatやWePay、AliPayのメニューにあるサービスのリストを見て、フェイスブックがそのどれにも支払いの選択肢がないことを考えてみてください。

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もちろん、競合の状況は重要です。フェイスブックは、これらのカテゴリーにおいて、WeChatよりもはるかに厳しい競争にさらされていました。フェイスブックがこれらのカテゴリーのいずれかでより良いネズミ捕りを作るためには、WeChatよりもはるかに高い要件が求められます。

決済を例に挙げてみましょう。中国人はさまざまな理由からクレジットカードをほとんど使いません。また、Visa、Mastercard、American Expressの3社が中国に進出できなかったことも理由の1つです。そのため、AlipayとWePayは、身の回りの不便さの解消という課題を主に現金と競い合うことになりました。これを例えばApple Payが米国でクレジットカードを使う習慣をなくそうとしていることと比較してみましょう。特に、多くの人々がクレジットカードのポイントやマイルに夢中になっていることを考えると(航空会社のマイレージプログラムも、人々の意思決定に影響を与えるステータスの力を証明しています)。

コマースや決済などの新しいカテゴリーに本格的に参入するには、フェイスブックとその子会社であるWhatsAppやインスタグラムに長期で考える力と大量のリソースが必要になります。例えば、フェイスブックの検索機能を向上させたり、フェイスブックを決済手段として位置づけたり、フェイスブックにバーチャルアシスタントを導入したりするなどの過去の取り組みは、放棄されたように見えます。フェイスブックの暗号通貨への取り組みや、インスタグラムのコマースへの取り組みのような新しい取り組みには、十分な長さの鎖が与えられるのでしょうか?

ソーシャルネットワークの漸近線1:プルーフ・オブ・ワーク

StaaSビジネスの成長が止まる時期をどうやって見分けるのでしょうか?メトカーフの法則によれば、ネットワークの価値はそのユーザーの二乗に比例して成長するのに、ネットワークが突然S字カーブの肩の部分にぶつかるのはなぜなのでしょうか?なぜ、ネットワークがすべての人を取り込むまで成長し続けないのか、それを説明するために欠けている変数は何でしょうか?

理由はたくさんありますが、ここではソーシャルキャピタル理論に焦点を当ててみましょう。暗号通貨の例えに戻りますが、プルーフ・オブ・ワークの選択は、選択されるスキルが均等に分布していないため、定義上、漸近線となります。

訳者注:
漸近線とは十分遠くで曲線との距離が0に近づき、かつ曲線と一致しない直線のことである。Wikipediaより引用

具体的な例として、今話題のアプリということで、以前Musical.lyとして知られていたアプリ、TikTokを見てみましょう。

TikTokの動画を見たことはあっても、作ったことはあるでしょうか?私の推測では、多くの人はやったことがないし、これからもやらないでしょう(でも、もしやったことがあるならリンクを送ってください)。もちろん、私もやったことはありません。

あなたは、あなたの評価によれば、身もだえするほどの尊厳を持っているかもしれません。関節炎のあなたには”Orange Justice”を行うことができないかもしれません。いずれにしても、TikTokのクリエイターコミュニティは、どんなに独創的なツールがあったとしても、最終的にはそのプルーフ・オブ・ワークの性質によって制限されてしまいます。ツイッターでも同じことが言えます。140文字、そして今では280文字の気の利いた情報を作ることを楽しむ人の数は限られています。どのようなネットワークでも、最終的な貢献者の数にはある程度の上限があり、それは多くの場合、そのプルーフ・オブ・ワークの直接的な機能です。

もちろん、ネットワークの価値や総ユーザー数は、投稿者数の直接的な関数だけではありません。ソーシャルネットワークの1/9/90ルールを信じるかどうかにかかわらず、どんなネットワークもそのクリエーター以外の人々にとって価値があることは方向性として正しいです。実際、ほとんどのネットワークでは、閲覧するだけのユーザー数がアクティブな参加者の数をはるかに上回っています。人生は観客動員型のスポーツではないかもしれませんが、多くのソーシャルメディアはそうです。

プルーフ・オブ・ワークが悪いと言っているわけではありません。実際、多くの人の創造性を引き出すような制約条件を考えることは、まさにStaaSビジネスがプロダクト・マーケット・フィットを達成する方法です。制約があるからこそ、圧縮された状態になり、芸術的な美しさが生まれることが多いのです。また、クリエイターに制約を課すことで、全く制約のない探求では得られないような集中的な努力を促すことができます。

しかし、天井は天井です。ネットワークの最終的な価値を知りたいのであれば、プルーフ・オブ・ワークの種類は考慮すべき重要な変数です。なぜMusical.lyが成長を止めてBytedanceに売却したのか、なぜDouyinが中国でユーザー数の上限に達するのか(まだ達していないのであれば)、あるいはどのソーシャルネットワークでもアクティブユーザー数の上限を知りたいのであれば、まず、その分野で競争するスキルと興味を持っている人がどれだけいるのかを自問してみてください。

ソーシャルネットワークの漸近線2:ソーシャルキャピタルのインフレーションとデバリュエーション

投資家や従業員にとって、漸近線よりも恐ろしいのは崩壊です。ギリシャ神話の虚栄心の神Myspakosにちなんで名付けられたMyspaceの崩壊の教訓的な神話を思い出してください(編集部注: 作り話で、実際はNarcissusです)。メトカーフの法則やそれに関連するネットワーク効果の理論があるにもかかわらず、ソーシャルネットワークの中には、成長が止まるだけでなく、さらに悪いことに、縮小して枯れてしまうものがあるのはなぜでしょうか?

StaaSビジネスに内在する脆弱性を理解するには、ステータスの変動性を理解する必要があります。

ソーシャルキャピタルの金利上昇

よくある罠の一つに、ソーシャルメディアの勝者の呪いがあります。ソーシャルネットワークが十分な成功を収めると、その規模が大きくなり、ほとんどのユーザーにとって高いS/Nを維持するために、アルゴリズムによるフィードを課さなければならなくなるのです。これは、FRBが金利を上げることでインフレを管理しようとするのと似ています。

もちろん、問題はこれによって、どのユーザーからのどのような投稿であっても、その配信量が減少してしまうことです。このような決定の中でも最も物議を醸したのは、フェイスブックがニュースフィードに配信するコンテンツの量を減らしたことでした。

多くの機関、特に報道機関は、ニュースフィードに掲載される目玉商品にアクセスするためにフェイスブックを利用していました。彼らは、自分たちのフェイスブックページをフォローしてもらうために、あらゆる種類のプレゼントやプロモーションを考案しました。フォロワーを獲得すると、メディア企業は自由にニュースフィードに何度でも掲載することができ、ユーザーが1日に何度もフェイスブックを開いていることを考えると、魅力的な提案でした。ただでさえインターネットの普及でビジネスモデルが混沌としていたメディア企業にとっては、道行く人に記事を振りまくことから、世界中の人のまぶたの内側に、1日に何度も記事をホチキスで留めることにアップグレードしたような感覚でした。決定的な保証された眼球です。

しかし、ある日、フェイスブックがサノスのように指を鳴らし、その確実なリーチの多くが灰になってしまいました。あなたのページのフォロワー全員が、あなたの投稿のすべてを見ることはできなくなったのです。フェイスブックは、中央銀行がインフレ対策として行うように、ニュースフィードからアテンションを集めるための金利を引き上げました。

このような動きは避けられなかったのでしょうか?必ずしもそうではありませんが、可能性は常にありました。というのも、今日のすべてのソーシャルネットワークやメディア企業には、自然に制限されている希少な資源があり、それはユーザーのアテンションです。ソーシャルネットワークがそのアテンションの一部をパートナーと共有することは、常にそのアテンションを最初に集めて維持することに次ぐものです。例えば、フェイスブックは、ニュースフィードに関しては、コモンズの悲劇に常に注意しなければなりません。メディア機関を救うことは、二の次になるかもしれません。

ソーシャルキャピタル・デフレーション: 希少性の不安定さまたはグルーチョ・マルクスの難問

ソーシャルネットワークに存在する特有のリスクとして、次のようなものがあります。「本来ソーシャルであるものには、ネットワーク効果が正の方向にも負の方向にも強力に働く」というものです。

エラッド・ギル著『High Growth Handbook』の中で、マーク・アンドリーセンはこう述べています。

ネットワーク効果は素晴らしいものだと思いますが、ある意味では少し過大評価されていると思います。ネットワーク効果の問題点は、同じようにすぐに元に戻ってしまうことです。そのため、持続している間は素晴らしいのですが、逆転するときは猛烈に逆転します。MySpaceの人にネットワーク効果がどうなっているか聞いてみてください。ネットワーク効果は、明白な理由により、非常に強力なポジションを作り出すことができます。しかし、別の意味では、それは非常に弱い立場と言えます。なぜなら、もしネットワークに亀裂が入ったら、あなたは解けてしまうからです。私がいつも心配するのは、答えがネットワーク効果だけだと考えている企業です。ネットワーク効果の耐久性は?

ソーシャルネットワーク効果はなぜ逆転するのでしょうか?私がソーシャルネットワークを判断するもう一つの軸である「ユーティリティ」は、価値に上限がない傾向があります。商品やサービスが便利になりすぎたと表現することはまずありません。つまり、ユーティリティを過剰に提供することは難しいのです。VisaやMastercard、Alipayのような決済手段は、利用者が多ければ多いほど便利です。便利になりすぎたからといって、そのサービスを使わなくなることはありません。

ソーシャルネットワーク効果は違います。ニューヨークに住んだことがある人なら、何ヶ月も前から盛り上がっていたナイトクラブが、しばらくして突然潰れてしまうのを何度も見たことがあるでしょう。ソーシャルキャピタルの多くのタイプは、壊れやすい性質を持っています。ステータスは、その価値を決定する希少性を定義するために、調整されたコンセンサスに依存しています。コンセンサスは一瞬にして変化します。『スウィンガーズ』に登場する友人は、LAの混雑したパーティで「ここはどうせ死んでいる」と言い放っていました。また、著名な社会学者であるグルーチョ・マルクスの名言を思い出してください。「私は、私を会員にしてくれるクラブには所属したくない。」

グルーチョ・マルクスの効果はすぐには現れません。そもそもステータスヒエラルキーでは、ステータスの高い人が自分がどれだけ大衆の上に立っているかを実感するために、ステータスの低い人が入会する必要があります。ラスベガスの八海山でボトルサービスを頼んでも、ベルベットロープの反対側に誰も座っていなければ意味がありませんし、ハイスコアが1つしかないリーダーボードも意味がありません。

しかし、レストランやクラブ、ソーシャルネットワークには、その人気を超えてしまうようなティッピングポイントがあります。マルコム・グラッドウェルが「ティッピングポイント」という言葉を世間に広めたとき、彼は物事がどの方向に傾いているのかを明確にしませんでした。私たちは、S字カーブのつま先である急速な普及への転換を美化しがちですが、ファッションのようなステータスゲームでは、人気の弧はS字カーブではなくベルカーブを描きます。ベルカーブの頂点では、あまり華やかではないティッピングポイント、つまり急落する前のポイントに到達します。

ステータスの定義が分散している場合、多くの場合、ある少数派が不釣り合いな影響力を持っています。そのグループ、つまりクールな子供たちが引き金を引けば、誰もが彼らに続いて出口に向かう傾向があります。実際、ソーシャルネットワークの蒸発冷却効果により、最初に出て行くのは最もステータスの高い人や好ましい人であることが多いのです。その時点で、そのプロダクトやサービスはユーティリティ軸上で可能な限り遠くに移動していなければならず、そうでなければ解約の速度が速く鼻血が出てしまいます

[模倣的欲望は残酷な愛人である。ジラードはFyre Festivalで大騒ぎしたことでしょう。おめでとうビリー・マクファーランド、あなたはインフルエンサーの恩恵を欲しがるという罪を私たちが清めるための儀式の生け贄だ」。]

ファッションは、ネットワーク効果の中で繰り返されるブームとバストのパターンを理解し、自らのステータスの切り下げサイクルを所有している、最も興味深い産業のひとつです。雑誌編集者やファッションデザイナーの奇妙な陰謀は、毎シーズン、恣意的に新しいスタイルを今のファッションと宣言し、過去に推奨したものは陳腐化する前に撤退させます。基本的に機能的な変化はありません。今シーズンに買ったシャツは、昨シーズンに買ったシャツ機能的に同じです。業界全体としては、皆がサーフィンしようとしている波のように、希少性のフロンティアを前進させているだけなのです。

今シーズンの流行色はサフランかもしれません。なぜでしょうか?それは、私よりもクールな人がそう言ったからです。テック業界では、デジタル情報が非競争的で限界費用がゼロであることから、何が何でも成長を優先する傾向があります。豊かな世界では、それは理にかなっています。しかし、商品が競合する場合に重要となる、希少性を積極的に管理する方法について、テクノロジーはファッションのような産業から学ぶべきことがたくさんあります。多くの種類のステータスは相対的なものであるため、定義上、ライバル関係にあると言えます。ソーシャルネットワークに適用されるローテーション理論に相当するものがありますが、それはまだ標準的な技術のプレイブックには含まれていません。

このタイプのステータス切り下げカスケードの変形は、特定のグループが参加したときに引き起こされます。これは、ステータスの格子の安定性が、ネットワークの総サイズと同じくらい、ネットワークの構成に依存するからです。テクノロジー分野での典型的な例は、親が強制的にサインオンしたときに若者がフェイスブックから移行したことです。ニュースフィードの配信が驚くほど効率的になったことで、フェイスブックは若者にとって事実上の監視装置となりました。ママやパパが見ているだけでなく、将来の大学や雇用主、デート相手がタイムトラベルして、いつかあなたのプロフィールを精査するのです。フェイスブックが若者のプラットフォームとして魅力的でなくなると、彼らの多くは新しいメッセージング・ソリューションとしてスナップチャットに集まってきました。

以前、スナップチャットの不透明なイースターエッグUIが、親に対するいたずら防止用の蓋のようなものであると書きましたが、ソーシャルネットワークユーティリティ理論と第二言語としての自撮りに関する記事を組み合わせると、スナップチャットは、テキストを優先的に使用する高齢者にとっては最適ではないメッセージングプラットフォームであることも明らかになります。スナップチャットを開くと、カメラが表示されます。誰かにメールを送りたいときは、左にスワイプしないとテキストメッセージ画面にたどり着かないので余計な手間がかかります。

過去に他のアプリの奇妙なクローンを検討したことを考えると、フェイスブックがある時点で、ニュースフィードではなくカメラを最初に開くバージョンのアプリを検討していなかったとしたら、私はショックを受けるでしょう。もしそうなら、リリースされなくてよかったと思います。若い人たちにとっては、親が写ったままのグラフに公開するのは、やはり抵抗があったでしょうし、ビジュアルメディアにそれほど偏っていないお年寄りにとっては、このようなUIは最適ではなかったでしょう。フェイスブックにとっては、悲惨な負け惜しみになってしまうのです。

Patrick Collisonは、物理的な世界におけるネットワーク効果の罠に関する興味深い論文(PDF)を参照しています。これは仮想世界にも存在し、StaaSビジネスには特に多くの罠があります。もう一つの例は、経路依存的なユーザー構成です。熱狂的なアーリーアダプターのグループは、自分たちが好きなコンテンツをサービスに流すだけで、新しいソーシャルネットワークが誰のためのものかを決定することができます。例えばピンタレストは、フロントページのパーソナライズ化が急速に進む前は、基本的なツールセットが男性にも有用であるにもかかわらず、主に女性をターゲットにしたサービスのように見えました。新規ユーザーのフロントページには、すでにサービスを利用している友人のピンが表示されるため、女性に近い初期のコホートが新規ユーザーのフィードの大半を占めていました。私が最初に見たピンタレストのトップページは、化粧品、女性用の服、家の装飾品などが延々と並んでいましたが、これは私の友人たちがさまざまなプロジェクトのためにピンしていたものと同じだったからです。

グルーチョ・マルクスは、ソーシャルキャピタルの哲学者としては時代の先端を行っていましたが、私たちは彼の仕事をベースにすることができます。彼の有名なアフォリズムに、いくつかのバリエーションを加えるべきだと思います。蒸発冷却に関しては、2つのことが思い浮かびます。「あの人たちがメンバーになるようなクラブには所属したくない」「あの人たちがメンバーになりたくないようなクラブには所属したくない」。

ソーシャルキャピタルの評価低下リスクの軽減、そしてスナップチャットの戦略

昨年末に流出したメモの中で、Evan Spiegelは、スナップチャットのコア・バリューの1つが、最速のコミュニケーション手段にすることであることを書いています。

私たちが成長するための最も永続的な方法は、最速のコミュニケーション手段であることに執拗に集中することです。

最近、私はiPhone 4でスナップチャット v5.0を使う機会がありました。スナップチャット v5.0には、Bobbyのオリジナルコードと、私のオリジナルグラフィックが多く使われていました。私のiPhone Xで動作する現在のスナップチャットよりもはるかに高速でした。

イノベーションを起こして多くの新プロダクトを世に送り出そうとするあまり、私たちはスナップチャットを最速のコミュニケーション手段にした核心部分を失ってしまいました。

2019年は、スナップチャットを最速のコミュニケーション手段にすることに注力し、まだスナップチャットの使い方を知らない何十億人もの人々に、当社サービスのコアバリューを解き放つことを目指します。スナップチャットのコアバリューを解き明かすことができなければ、カメラのパワーを最大限に発揮することはできません。

そのためには、仕事のやり方を変えて「最速のコミュニケーション手段」というプロダクトのコアバリューを、スナップのすべての仕事の最優先事項にする必要があります。また、付加価値の高い機能があっても、コアプロダクトの価値が損なわれてしまうような市場では、プロダクトを変更する必要があるかもしれません。

以上、私のソーシャルメディア・フレームワークの3つの軸におけるスナップチャットの戦略を明らかにしました。スナップチャットは、ソーシャルキャピタルの軸を犠牲にして、ユーティリティの軸をさらに推し進めようとしていますが、これは以前にも述べたように、長期的なビジネスを構築するには不安定な要素です。

多くの人は、特にスナップチャット自身は、ずっとアンチフェイスブックであったと言うでしょう。スナップチャットには「いいね!」がないため、破壊的なステータスゲームから人々を解放することができるのです。しかし、そう考えるのは、どんなネットワークでもステータスゲームの武器にすることができるという人類の創意工夫を過小評価していることになります。

スナップチャットを使っている子供たちを研究したことがある人なら、スナップチャットが高校生のステータスゲームやFOMO戦争にフェイスブックと同様に欠かせない存在であることを知っているでしょうし、そのような子供たちがほとんどフェイスブックを使わなくなった今、間違いなくスナップチャットはより重要な存在となっています。ソーシャルメディアアプリの中で、これほど尖った軸を持っているのはインスタグラムだけで、インスタグラムの方がよりあからさまなソーシャルキャピタル蓄積メカニズムを持っているのは事実です。しかし、子供たちがスナップチャットを純粋なメッセージング・ユーティリティのように使っているという考えは、笑い話であり、10代の学生生活がどのようなものだったかを忘れてしまったのではないかと思わせるものです。招待されていないパーティに参加している人たちをインスタグラムで見ても、誰かのスナップで見ても、やはり嫌な気分になるものです。

スナップチャットのオリジナルのBest Friendsリストを覚えていますか?先に述べたように、その時点でスナップチャットの使い方がわかっていたとしても、お年寄りはおそらくそのステータスゲームをしていなかったでしょう。この機能は、10代の若者向けに開発されたものとしては、純粋なステータスゲーム機能でした。スナップの頻度が高い上位3人が表示されるだけでなく、連絡先のベストフレンドの上位3人を確認することもできました。つまり、全員の「友人関係」の階層を公開し、人気度のスコアボードを明示したのです。

私が高校生の時にこれが存在しなくてよかった、私は本当に私がどれだけの敗者であるかの指標を必要としませんでした。

スーパーBFF-domを達成するためのプルーフ・オブ・ワークを知りたくないですか?

フォロワー数や「いいね!」数の集計と同様に、ベストフレンドリストは、人々が非常に特殊な形のソーシャルキャピタルを蓄積するためのメカニズムでした。しかし、プラットフォームの観点から見ると、この機能には大きな問題があります。それは、各ユーザーが1人のベストフレンドしか持てないことです。ベストフレンドは1人しかいないということで、ソーシャルキャピタルの獲得量に上限が設けられていました。

スナップチャットは、ソーシャルキャピタルの蓄積を制限し、ゼロサムゲームをポジティブサムゲームに変えて、頑張っているユーザーや魅力的なユーザーの数を増やすために、非常に人気のあったベストフレンドリストを廃止し、ストリークに置き換えました。

スナップチャットの連絡先リストの右側に表示される数字や絵文字を見たことがない人は、誰からも愛されていません(冗談です、それはあなたが年をとっているということです)。

友達と何日も連続してスナップチャットを利用すると、ストリークが蓄積され、友達リストに記録されます。若者たちはすぐに、友達とのストリークの構築と維持に心血を注ぎました。これは文字通り、友情の証としてのプルーフ・オブ・ワークであり、数値化され、追跡されるものでした。

もちろん、ストリークには制限がないという素晴らしい特性があります。好きなだけストリークを維持することができます。ソーシャルキャピタルに価値がないと思っている人は、携帯電話を持たずに旅行に行ったり、携帯電話や無線LANが使えない場所に行ったりして、自分のストリークがすべて途切れてしまうことに泣きじゃくる若者を見たことがないでしょう。海外旅行を余儀なくされたときには、携帯電話を友人に預けて、その友人がすべての連勝記録を維持してくれるという、ある種のソーシャルキャピタルなベビーシッターやサロゲートのような方法をとっている子もいます。

笑えるのは、若者がいかに効率よくストリークを維持しているかということです。それは毎日の儀式のようなもので、友達のリストをざっと見て、何かランダムなものをスナップして、ストリークのカウントを増やすというものです。私の甥っ子は、カメラを構えることすらせず、ほとんどのストリークを維持するためのスナップは、肘の横や肩の半分などのぼやけた写真でした。

もちろん、ソーシャルキャピタル構造の脆弱性の証拠として、ストリークは熱を失い始めています。スナップチャットの若いユーザーの多くは、もはやストリークを気にしていません。ソーシャルキャピタル・ゲームを維持することは、常に不安定なゲームであり、突然の大規模なデフレ現象に見舞われやすいのですが、ストリークが機能している間は、とんでもない麻薬のようなものです。10代の若者のように頻繁にスナップをしている人にとって、ベストフレンドリストを配信リストの一番上に並べておくことは時間の節約になります。ソーシャルキャピタルとユーティリティはきれいに分けられないことが多いです。

とはいえ、ステータスが不安定であることや、インスタグラムがソーシャルキャピタルの蓄積を目的としたサービスであることを考えると、スナップチャットがメッセージングのユーティリティを高めることを目指すのは悪い戦略ではありません。しかし、メッセージング分野で競争している人なら誰でも知っているように、持続的なユーティリティの優位性を生み出すことは非常に難しいことです。技術競争のゲーム理論では、コピーできる機能はすべてコピーされると考えたほうがいいでしょう。そしてメッセージングは、利益の観点から見ると、決して最も有利なビジネスではないかもしれません。

余談ですが、スナップチャットは「Discover(発見)」ページでエンターテイメントの軸を打ち出しています。ある程度の規模のソーシャルネットワークであれば、ソーシャルキャピタル、ユーティリティ、エンターテイメントの3つの要素を組み合わせて利用することになりますが、それぞれの要素をどれだけ強調するかは、それぞれが選択することになります。

ステータスゲームの半減期を長くする

プルーフ・オブ・ワークが変わらないことの危険性は、いずれその社会的通貨を採掘したいと思う人が皆そうしてしまい、そのほとんどが枯渇してしまうことです。その時点で、ソーシャルネットワークに残されたステータス主導のポテンシャルエネルギーの量は平坦になります。その時点で、サービスが多くのユーティリティを付加することに成功していなければ、ネットワークは陳腐化してしまいます。

この問題に対処する一つの方法は、ユーザーが潜在的なソーシャルキャピタルの新たな蓄えを効果的に作り出す、新しい形のプルーフ・オブ・ワークを追加することです(最大手のソーシャルネットワークは他のソーシャルネットワークよりも優れている傾向があります)。インスタグラムは、正方形の写真とフィルターで始まりましたが、その後、アスペクト比の制約を取り除き、動画を追加し、動画の制限を長くし、BoomerangやStoriesなどのフォーマットを追加しています。親会社であるフェイスブックは、世界中のソーシャルネットワークの中で最も拡大したと言っても過言ではありません。ハーバード大学の学生たちがテキストベースの近況報告をするためのツールだったのが、今では数え切れないほど多くのフォーマットやオプションを持つソーシャルネットワークになりました。これらの新しいハードルは、ビデオゲームにおけるダウンロードコンテンツのようなもので、慣れ親しんだゲームに新しいレベルのスパイスを加えるようなものです。

というのも、フェイスブックは多くの人にとって様々なものであり、もはや誰にとっても何でもないものになっている可能性があるからです。すべての人を受け入れながらも、一貫したステータスの梯子を提供したいと考えるクラブになるのは難しいことです。フェイスブックはステータスゲームに参加したくないと主張することもできますが、そうであれば、もっとたくさんのユーティリティを追加しなければなりません。

ビデオゲームは、その急速なライフサイクルと明らかなスキル対報酬のトレードオフを考えると、この種の分析においてショウジョウバエのようなものです。例えば、大ヒットしたゲームのライフサイクルが約1年半であるのはなぜでしょうか。

新しいゲームは、全く新しいレベルと課題を提供し、プレイヤーはステータス競争に夢中になります。しかし、最終的にはスキルの差別化によって、プレイヤー層がきれいに整理される傾向があります。プレイヤーは自分が極めたレベルに到達した後停滞します。同時に、プレイヤーはゲームの課題に慣れすぎてしまい、達成感によるドーパミンの分泌が少なくなってしまうのです。

例えばCall of Dutyのようなフランチャイズは、何億ドルもの投資をして定期的に新バージョンを出すことで、このサイクルを管理しています。それぞれのゲームは、慣れ親しんだものでありながら、新たなレベルや課題、環境を提供しています。これがライフサイクルです。

ゲームによっては、そのサイクルを長くすることができます。例えば、ラスベガスのカジノゲームでは、リアルマネーを支払うことで、プレイのROIに魅力的なフロアを設定しています。MMORPGの中には、ゲームをプレイするという純粋なスキルの挑戦よりも長く続く、コミュニティの感覚のような他の利点をプレイヤーに提供するものがあります。World of Warcraft、League of Legends、Fortniteなどの長寿命のビデオゲーム・フランチャイズを見ると、並行する業界がいかにしてトップ・プロパティの生産的な中年期を長くすることに成功したかがよくわかります。

ソーシャルネットワーク戦略のフロンティアは、これらの隣接した、より古いソーシャルキャピタルゲームを深く研究することで、ますます広がっていくのではないでしょうか。ファッションも、ゲームも、宗教も、そして社会も、元々はStaaSビジネスだったのです。

ソーシャルに苦戦する企業が出てくる理由

ステータスゲームを嫌悪する人もいます。にもかかわらず、私の知り合いは皆、複数のステータスゲームに参加しています。インスタグラムでハッシュタグスパムをしている人を嘲笑する人もいれば、ツイッターで賞賛のリツイートをする人もいます。ある人は、インスタグラムでハッシュタグをつけている人を嘲笑しながらも、ツイッターで褒められたらリツイートします。親は子供の発表会の写真を見せびらかし、人々は鏡を見ながら自分の服装を評価し、従業員は会議で同僚をねぎらい、起業家は30アンダー30のリストに載りたいと思いながら文句を言い、記者はTechmemeのリーダーボードをチェックするなど、人生はステータスコンテストの入れ子構造になっています。

私は人生の中で、ステータスゲームを超越したような人に何人か会ったことがあります。しかし、それは奇跡のような人であり、他の人たちに虚栄心を抱かせてしまうようなごく僅かな人達です。

ステータスゲームを超えていると主張する人の数は、実際に超えている人の数よりも多いです。彼らが嫌悪感を表明しているのは本物だと思いますが、そうでないとしても、彼らの憤りの危険性は、自分たちのプロダクトがある意味でStaaSを提供するビジネスとして機能していることが見えなくなってしまうことです。

実際、多くのハイテク企業は、経営者の交代や賢い買収がなければ、社会的な活動が苦手であることに変わりはないでしょう。例えばAppleは、ソーシャル機能の構築に幾度か挑戦したことがあります。以前、音楽の分野でソーシャル機能を構築した際には、すぐに消滅してしまいました。また、iOSのフォトアルバムにソーシャル機能を追加しようとしましたが、試してみるたびに何よりも困惑してしまいました。

Appleファンなら、「iMessages」と叫ぶかもしれません。何億人ものユーザーがいて、10代の若者の間で大量に使用されている、それはAppleがソーシャルをできるという証拠ではないでしょうか?ある意味ではそうですが、ほとんどはユーティリティの問題です。Appleのソーシャルへの取り組みは、ソーシャルキャピタルが少ない傾向にあります。

Appleは自らをユーザーのプライバシー擁護の第一人者と位置づけているため、ソーシャル機能の多くがプライバシーとトレードオフの関係にあることから、ソーシャル機能の構築には常に制約があると思われます。しかし、すべてがそうではなく、完全にプライバシーに基づいたソーシャルネットワークが成功する可能性もありますが、1)それは困難なことであり、2)多くの人々がプライバシーを犠牲にしてまで自分の最高の生活をオンラインで見せたいと思っているかどうかは定かではありません。

もちろん、これこそが多くの人々がAppleを愛し、選ぶ理由であり、彼らは使い切れないほどの現金を持っています。誰もAppleに同情する必要はありません。よくあることですが、企業の強みと弱みは、その企業の本質の中にある同じ性質からきています。私はむしろ、Appleが世界で最高のコンピュータを作ることに集中し続けることを望みます。Appleがプライバシーを重視することを、iOSでの写真共有のような厄介なやり取りの言い訳とみなすのは、誤ったトレードオフです。

同じような社会的な近視眼が、Googleにもあります。Googleは、Google+で独自のソーシャルネットワークの構築に挑戦したことで有名です。アップルと同様、マウンテンビューのチームは、ソーシャルキャピタルというよりも、ユーティリティ的なネットワークを構築するのに適しているようです。グーグルは、ソフトウェアエンジニアが最も力を持っている会社だとよく言われます。私の経験では、エンジニアは論理で動く人であり、ステータス中心のプロダクトは彼らにとって嫌悪感や謎めいたものであり、その両方であることが多いです。グーグルは今後もソーシャルが苦手でしょうが、アップルと同様に独自の強みでカバーしています。

奇妙なことに、Googleは2大モバイルプラットフォームの1つを支配しているにもかかわらず、いまだにメッセージングアプリで成功できないでいます。これは、GoogleがGmailで大きな市場シェアを持っているEメールのように、ユーティリティを重視したソーシャルアプリケーションとほぼ同じです。Googleは、特にGoogle Mapsをはじめとする多くのプロダクトで、ユーティリティを高めるためにソーシャルを利用することができたはずなのに、残念なことです。

アマゾンもNetflixもソーシャルの取り組みを開始しましたが、ほとんど忘れ去られています。おそらく、これらの試みは時期尚早で、フライホイール効果を発揮できるだけの十分な規模になる前に世に送り出されたのだと思われます。新しいソーシャルネットワークを立ち上げるのは大変なことですが、買い物やDVDの郵送レンタルなど、発生頻度の低い行動を中心としたソーシャル機能を立ち上げるのはさらに困難です。また、両社のソーシャル活動は、最も洗練されたデザインではありませんでした(フェイスブックは、数十億人のユーザーに対応するソーシャルプロダクトを立ち上げる能力があり、そのデザインチームは、あらゆる文化や年齢のユーザーに使いやすさを提供することに長けていると評価されています)。

偽のレビューが氾濫していることや、プライムアカウントを持っている人の数を考えれば、アマゾンがソーシャルサービスを構築することで、知り合いや信頼できる人からの商品の推薦やレビューを容易にすることができるでしょう。私は、アマゾンの極端にポジティブなレビューもネガティブなレビューも、たとえそれが検証済みの購入者からのものだと記載されていたとしても、ますます懐疑的な目で見るようになりました。このような機能の重要な価値はユーティリティですが、商品の専門家であることによるステータスの向上は、フライホイールを回すエネルギーになります。しかし、アマゾンは、レビュアーランキングやグローバルセールスランクなどの機能を使って、ソーシャルダイナミクスを小売ビジネスに活用してきた実績があります(両方とも、もう少し下の方で説明します)。

Netflixに関しては、私は実際のところ、ビデオのレコメンデーションを生成する上で、ソーシャルは多くの人が考えるほど有用ではないと考えています(これについては別の日に議論しますが、映画の趣味に関しては、小さな違いにこだわるナルシシズムがあると言えば十分でしょう)。しかし、Netflixtにとってソーシャルアクティビティは、今のところ、アプリ内のユーザーにはほとんど見えない、噂話を増幅させ、群衆行動を促す程度の話題性に関する追加レイヤーとして機能します。これはNetflixのような規模の加入者数を達成できなければ成立しない戦略であり、したがって、Netflixがもっと活用できる二次的な規模の優位性の一形態です。

しかし、ソーシャルネットワークであっても、ほとんどの企業の上級幹部が、ソーシャル機能をデザインして活用することに不向きである理由はもう一つあります。それは、勝者の呪いの一種です。

ケーキを食べればいいじゃない

何度も耳にする言葉ですが、ユーザーに共感する最も簡単な方法は、自分自身が標準的なユーザーになることです。私はこの考えを支持する傾向がありますが、残念なことに、私の携帯電話には常に何百ものアプリがインストールされており、プロダクトの時代の流れについていくのが精一杯です。

ソーシャルネットワークでは、ユーザーの目を通して自社のサービスを見ると、誰をフォローしているか、サービスのアルゴリズムが何を提供しているかによって、人によって異なる体験をするという問題があります。何億人、何十億人ものユーザーがいて、文化も違うのに、どうやって状況を正確に把握するのでしょうか。エンゲージメントが高く、成長していることは指標でわかるかもしれませんが、その活動の構成はどうなっていて、誰がどの部分に触れているのでしょうか。

健康的な活動と不健康な活動を区別する指標ができるまでは、ソーシャルネットワークの幹部は、風向きを確認するために指をなめたり、空気中に突っ込んだりして、逸話に基づいて舵取りをするしかありません。自分たちのサービスの問題点を指摘された幹部が無知を訴えても、信じられない人もいるかもしれませんが、私はそうは思いません。コミュニティを運営する上で、最も厚い無知のベールは、何百人、何千人、何百万人ものコホートをわずか一握りのコホートに集約した、整然としたメトリクスダッシュボードです。

ソーシャルネットワークの健全性を実感するためには、ネットワークのトポロジーや、何億、何十億というユーザー間のつながりやインタラクションの量と性質を理解する必要があります。それらをすべて処理することは不可能ですが、重要な詳細部分を失わずに要約することも同様に困難です。

しかし、さらに困惑させられるのは、成功しているソーシャルネットワークの幹部は、世界で最も高いステータスにある人々であるということです。彼らが抱えているのは0.1%か0.001%の問題です。彼らは日々、コアユーザーが常に取り組んでいる問題に直面することはほとんどありません。エンゲージメントの目標は、ソーシャルキャピタル・ゲームとして最適化されたサービスを構築することに向けられるかもしれませんが、彼ら自身はより多くのステータスを必要としているわけではありません(彼らが自分のネットワークでは見つけられないタイプのステータスを除きます)。

[ジャック・ドーシーは例外かもしれませんが、彼が投稿するツイートには、怒りのリプライが絶え間なく寄せられています。彼がパブリックメッセージングプロトコルのマイナス面のリスクを身をもって理解していないとは言い切れません。ツイッターでハラスメントを受けた被害者のためには、厚顔無恥でストイックではないジャックが必要なのかもしれません]。

ソーシャルキャピタルとファイナンシャルキャピタルの交換

[ソーシャルキャピタルの存在と価値を完全に信じているのであれば、このセクションは読み飛ばしても構いませんが、その価値を推定するいくつかの方法を理解するには興味があるかもしれません]。

歴史上最も大きく、最も価値のある企業のいくつかが、ステータス・ゲームを生み出すことで短期間で築き上げられたことを考えると、ソーシャルキャピタルの存在と価値を確信できるでしょう。私たちはソーシャルメディアの時代に生きているので、おそらく文明の歴史の中でソーシャルキャピタル資産のピークにいるのです。しかし、先に述べたように、ソーシャルキャピタルを研究する上での課題の一つは、ソーシャルキャピタルをどのように測定し、その流れをどのように追跡するかについて、合意された定義がないことです。

私はソーシャルキャピタルの明確な定義を見つけていませんが、ソーシャルキャピタルとは、人々のネットワークから生まれる資本だと考えています。この概念をもっと詳しく知りたい方は、このページに定義に関する文献の長いリストがあります。実際のところ、私はソーシャルキャピタルに関しては、最高裁のポッター・スチュワート判事がかつてポルノについて言ったように「見ればわかる」と読者の皆さんを深く信頼しています。

しかし、それ以上に、ソーシャルキャピタルという暗黒物質は、それがより身近な価値のあるものに変換されるような交換を通じて検出することができます。

近所の人からミルクを借りたり、子供の面倒を見てもらったりしたことがある人は、ソーシャルキャピタルの価値を知っています。また、小さな遊牧民が放浪し、他の部族の人々を棒や石で殺すことが日常的に行われていた人類史の初期段階に生きていた人は、ソーシャルキャピタルの存在による保護の繭と、不在時の突然の暴力を通して、ソーシャルキャピタルの価値を知っています。

ソーシャルキャピタルを見極める最も簡単な方法は、人々がソーシャルキャピタルを金融資本と交換している場所を見ることでしょう。ソーシャルネットワークの成熟に伴い、このような交換を促進するためのインフラは大きく進化しています。レベルアップしたWorld of Warcraftのキャラクターという無形の資産がマーケットで売られた時にその価値が分かるように、こうした取引によってソーシャルキャピタルに具体的な価値を与えることができるのです。

ソーシャルキャピタルから金融資本への交換の例として最もよく挙げられるのは、インスタグラムやYouTubeのインフルエンサーたちが行うものでしょう。私は、別の人生ではアバクロンビー&フィッチの外でモグモグしていたり、ロサンゼルスの高級レストランでフロントドアを担当していたりするかもしれないモデルに会ったことがありますが、その代わりに、特定のリゾート地で贅沢に過ごし、特定のスポンサーのプロダクトを身につけたり使用したりしている写真を投稿することで、年収7桁以上の収入を得ています。ジェイクやローガン・ポールが、YouTube配信で得た資金で購入した豪邸の車道で、新しいランボルギーニの前でおめかししている動画を投稿したら、上流でソーシャルキャピタルと金融資本の交換が行われたことになります。流通を再構築すれば、世界も再構築されます。

同様に、逆方向の流れも見られます。ツイッターで何十万人ものフォロワーを買う人たちは、金融資本とソーシャルキャピタルを交換している最もクリーンな例の一つです。その後、そのソーシャルキャピタルを金融資本に戻すには、スポンサーに投稿料を請求するなど、さまざまな方法があります。両者の相対的な価値に応じて、アービトラージが可能です。

[ネット上で多くの人に馬鹿にされているKlout社は、ネット上の人々のソーシャルキャピタルの評価をより正確に追跡しようと試みましたが、真の富裕層が成金を無粋だと馬鹿にするように、多くの人が明確な測定の試みを見苦しいと感じました。しかし、これらの人々の多くは、オンライン上でソーシャルキャピタルを求めて激しく競争しているため、どのようなステータス・ゲームが許容されるかを指定すること自体がステータス・ゲームなのです]。

文化的、文脈的に様々な理由でマネタイズモデルが異なるアジアでは、ソーシャルキャピタルの評価がより明確になります。アジアの多くのソーシャルネットワークでは、ネットワークを離れることなく、ソーシャルキャピタルを直接金融資本に変えることができます。例えば、YYのようなライブストリーミングサイトでは、視聴者から実際にお金がかかるデジタルギフトを得ることができ、その価値をプラットフォームと分け合うことができます。初期のYYは、かわいい女の子がポップソングを歌うだけのものが多かったです。最近では、魅力的なドキュメンタリー映画『People’s Republic of Desire』に見られるように、もっと多くのものに進化しています。

中国では、インフルエンサーを育成・管理する機関が設立されていますが、これは選手の育成やコーチングをする野球のファームシステムのようなものです。ソーシャルキャピタルを自社ブランドのプロダクトラインに変換するスピードは飛躍的に加速していますが、中国ほどそのスピードが速い国はありません。

一方、ツイッターでは、もし自分のツイートが大規模なバイラルになったとしても、GoFundMeページへのリンクを添付したフォローアップのツイートをしなければならず、それに比べると下品なマネタイズハックです。インフルエンサー産業化の最先端を行くのは、アメリカではなく中国なのです。

アジアのマネタイズスキームのすべてがアメリカの文化に移植されるかどうかは懐疑的ですが、この記事で重要なのは、ソーシャルキャピタルには実際の金銭的価値があり、ネットワークはその交換がどれだけ簡単にできるかという点で異なるということです。

ソーシャルキャピタルの蓄積と保管

暗号通貨のように、ソーシャルキャピタルを蓄積しても、それを所有して安全に保管できなければ意味がありません。成功しているソーシャルネットワークのほとんどは、蓄積と保管の両方の仕組みを提供することに長けています。

今となっては当たり前のことかもしれませんが、このような仕組みを提供できず、価値が他のソーシャルネットワークに流出してしまった多くのアプリやサービスを考えてみてください。Hipstamaticは、インスタグラムよりも先に登場し、私がモバイルで使った最初の写真フィルターアプリでした。しかし、インスタグラムとは異なり、フィルターは有料で、プロフィールページもソーシャルネットワークもフィードもありませんでした。私はHipstamaticのフィルターを使ってiPhoneの写真を加工し、それをフェイスブックなどの他のソーシャルネットワークに投稿していました。Hipstamaticはユーティリティを提供してくれましたが、フィルターを使うことで得られるソーシャルキャピタルは何も得られませんでした。

この点を、先に述べたMusical.lyのような企業と比較してみましょう。彼らはユニークなプルーフ・オブ・ワークを考え出しましたが、Hipstamaticとは異なり、ユーザーがミュージカル・スキットを作成することで得られるソーシャルキャピタルの価値を獲得しようとしました。彼らは、これらの寸劇が単にインスタグラムやフェイスブックなどのネットワークにアップロードされることを望んでいませんでした。

そこで、アプリ内にフィードを作成し、優秀なユーザーが自身の作品を配信できるようにしたのです。そうすることで、Musical.lyは自分が生み出したソーシャルキャピタルを所有することができました。もしあなたのサービスが無料であれば、あなたが生み出した価値を獲得するための最良の方法は、その価値が実現され交換される市場を所有することです。

Musical.lyの創業者であるAlex Zhuは、新しいソーシャルネットワークを立ち上げることを、新しい国を設立して既存の国から市民を呼び込もうとすることに例えています。これは面白い例えですが、私は暗号通貨の例えの方が好きです。というのも、ほとんどのユーザーはテクノロジーの世界で複数のソーシャルネットワークの市民となっており、ステータスの分散されたポートフォリオのように、すべてのネットワークでソーシャルキャピタル資産を管理しているからです。

いくつかの基本的なソーシャルキャピタルの蓄積メカニズムは個々のユーザーのために標準化されました。まず、プロフィールがあり、そこにはフォロワー数やリストなどの指標が表示されます。フォロワーやフレンドは、多くのソーシャルネットワークの最小単位であり、フォロワー数の利点は、一般的に時間の経過とともに増加する傾向がある点です。また、フォロワー数はグローバルなランキング指標としても有効です。

局所的なソーシャルキャピタルのスコアリングは、通常、何らかの「いいね!」という形で存在しています。フィードの性質上、最近のアクティビティが優先的に配信されるため、「いいね!」はより刹那的な性質を持っていますが、フォロワーはよりゆっくりと蓄積される傾向にあるため、ほとんどのソーシャルネットワークでは何らかのバージョンが存在します。いいね!」は自分のアクティビティの量との相関性が高く、長期的にはフォロワーや友達よりも価値が低いとしても、短期的には継続的なソーシャルキャピタルの注入源として機能します。

一部のネットワークでは、リツイートのように再共有することで、投稿の配信を加速させることができます(多くの意図しない結果をもたらしますが、それはまた別の機会に議論しましょう)。また、コメントを許可しているネットワークもありますし、その他のネットワーク固有の形態もありますが、これらのほとんどは、投稿に添付できる何らかのソーシャルキャピタルです。

繰り返しになりますが、これはソーシャルネットワークを利用しているほとんどのユーザーにとっては衝撃的なことではありません。しかし、以下のようなソーシャルキャピタルの蓄積を困難にしているソーシャルネットワークを検証することは有益です。

例えば、WhisperやSecretのような匿名性の高いソーシャルネットワークがその例です。このようなソーシャルネットワークの前提は、匿名であることにより、ユーザーが他の人と関わることをためらうような情報や意見を共有できるということでした。しかし、よくあることですが、その強みは弱みとなり、ユーザーはそこで作られたソーシャルキャピタルを主張することができませんでした。これらのネットワークに書き込まれたものは非常に有害であり、それらの所有権を主張することは、全体としてソーシャルキャピタルに負の影響を与えます。

Redditのようなネットワークはカルマを導入することでこの問題を解決しましたが、Redditにとっては、ソーシャルキャピタルを現実のアイデンティティやレピュテーションから切り離すことで解き放たれる暗い非対称インセンティブを抑制することは長い闘いだったと言ってもいいでしょう。

[Balaji Srinivasanは、いつの日か暗号通貨によって、誰かが自分の身元を公にすることなく匿名のソーシャルネットワークから価値を引き出すことができるようになるかもしれないと述べていましたが、少なくとも今のところ、ソーシャルネットワーク上のステータスの多くは金銭的な性質のものではありません。その多くはただの笑い話です]。

一人のユーザーにとって、ソーシャルネットワークの粘着性は、そのネットワーク上に蓄積されたソーシャルキャピタルの量と強い相関関係があることが多いです。ソーシャルネットワークを捨ててしまう人もいますが、よほどのデフレでもない限り稀です。

また、ソーシャルキャピタルは腐らないものであるため、捨てやすい傾向にあります。ツイッターのフォロワーが他のネットワークでは何の価値もないのであれば、面倒なことをする価値がなくなれば、アカウントを手放す方が苦痛ではありません。ツイッターやフェイスブックのようなソーシャルネットワークでは、かつてユーザーが自分のグラフを他のネットワークに移植することができました。また、フェイスブックは、サードパーティのサービスやアプリが自分たちのグラフの上に構築することで得られるインバウンドのソーシャルキャピタルの価値を過大評価していたこともありました。

グラフの移植が制限されていることは、既存のソーシャルネットワークから見ればプラスですが、ユーザーから見ればフラストレーションが溜まります。独占禁止法の消費者福祉基準に照らしてソーシャルネットワークに取り組むことが難しいことを考えると、巨大なネットワーク効果ビジネスの力を抑制するための選択肢として、(多くの人が提案しているように)ユーザーが自分のグラフを他のネットワークに持ち込むことを認めるようにすることが考えられます。これにより、ソーシャルネットワークは、ソーシャルキャピタルの軸では力を失い、ユーティリティやエンターテイメントの軸で競争することになります。

ソーシャルキャピタル・アービトラージ

ソーシャルネットワークには異なるオーディエンスが集まることが多く、また、ユーザーが重なっていてもグラフの構成が異なることが多いため、アプリ間でソーシャルキャピタルを裁定する機会が存在します。

その代表的な例が、インスタグラムの人気アカウント「@thefatjewish」(本名はジョシュ・オストロフスキー)です。彼は、ツイッターやその他のソーシャルネットワークで他人が言ったジョークを、自分のジョークとしてインスタグラムに投稿することで、何百万人ものフォロワーを獲得しました。何百万人ものフォロワーと「いいね!」を集めただけでなく、CAAとの契約も獲得したのです。

そのことを指摘された彼は、「繰り返しになりますが、インスタグラムは、私が行っている、より大きなことの一部に過ぎません。私には、クイーンズのネイルサロンの裏で働いているインターン達がいます。たくさんのことをやっています。私は本を書いていて、ロゼを飲んでいます。彼らにお風呂に入ってもらわなければなりません。他にもいろいろとやってもらいたいことがあるんです。極めて切迫した状況であるとは思えませんでした」と主張しました。これは本当に長くて奇妙な言い方ですが、嘘がバレてしまいました。彼らを入浴させているインターンの軍隊を持たない者にに最初の石を投げさせましょう。

それ以来、インスタグラム上の同様のジョークアグリゲーターのアカウントは増殖し続けていますが、その中には写真の中にそれぞれのジョークの適切な属性を含めるという、太っ腹なスキャンダル後の社会的規範に従っているものもあります(例えば、「借りた」ツイートの写真の中にツイッターのユーザー名とプロフィール写真を含めるなど)。しかし、多くの人はそうしません。また、そうしている人でも、最も顕著なものは反発を引き起こすことがあります。fuckfuckjerryというハッシュタグは、人気のインスタグラムアカウント@fuckjerry に対する新たな抗議です。このアカウントは@fatjewishと同様に、他人の最高のジョークをキュレーションし、それをデイトレードして小さなメディア企業にしたものでFyre Festivalの大失敗にも登場しました。

同じようには機能しない複数のソーシャルネットワークがある限り、あるネットワークから別のネットワークに仕事をコピーして、流通のギャップを埋めるためのソーシャルキャピタルを蓄積するソーシャルメディアアービトラージが存在し続けるでしょう。インターネットが普及する前、男性は才能のあるコメディアンから個性やウィットを盗み、会話の中で映画やミッチ・ヘドバーグのジョークを引用していました。これは、その現代的な形であり、インターネットのスケールの大きさによって強化されています。

ソーシャルメディアへの投稿の多くは、誰かの作品からステータスを得ようとしているに過ぎません。冒頭の2つの考え方は、この種のアービトラージが常に存在することを示しています。例えば、誰かがツイッターやフェイスブックの記事にリンクしたり、他人の本の段落をスクリーンショットして投稿したりすることを考えてみましょう。再共有の利益をどのように分配するかによって、オリジナルの制作者の反応の大きさが変わってくるようです。インスタグラムの@thefatjewishや@fuckjerryのようなアカウントへの反発は、再共有するジョークの相手と価値を共有していないことが原因かもしれませんが、例えば、本の抜粋をツイッターに投稿すると、著者にとってはありがたい宣伝になります。

一時的なエネルギー源としてのソーシャルキャピタル・ゲーム

ソーシャルキャピタルのインセンティブ構造は、適切に構築されれば、かけがえのないインセンティブとして機能します。例えば、インターネット上の良質なコンテンツをキュレーションすることは、コンテンツが無限に存在するこの時代においては永遠の課題であり、面白いものを発見したら報酬を与えるというのはインターネット上の最も古くて信頼できるマーケットの一つです。

その代表的な例がRedditで、ユーザーは面白いリンクやその他のコンテンツを持ってくると、文字通り「カルマ」と呼ばれる通貨と交換します。カルマを貯めると、自分のサブレディットを作成したり、特定のプライベートなサブレディットに参加したりすることができるなどの特典があります。

ツイッターもまた、フォロワーや「いいね!」の数を増やすために、面白いコンテンツを発信する人が多いソーシャルネットワークです。適切なアカウントを十分にフォローすれば、ツイッターは面白みのある小粒の分配者となります。

また、ソーシャルネットワークとは思えないような企業でも、ある問題を解決するためにソーシャルキャピタルゲームを利用することがあります。あるクリスマス休暇に夜食を食べようと階下に降りていくと、3人の父親である友人がまだ起きていて、ノートパソコンを打っていました。数時間後には起きて子供たちの世話をしなければならないのに、何をしているのかと尋ねると、彼は恥ずかしそうにYelpエリートのステータスを維持するために、たくさんのレビューを書いていたと言いました。今でも私の友人の中には、昔参加したYelpエリートのパーティのことを懐かしそうに話す人がいます。

初期のYelpは、いくつかのパーティーを開くだけで、どれだけ多くのレビューを集めることができたかを考えてみてください。それは間違いなく価値のあることであり、そうでなくなった時点で(ニューヨークの一風堂の9655件目のレビューを書くことの限界値は何か?)簡単に縮小されたり、廃止されたりするものです。

アマゾンはソーシャルを理解している企業とはあまり思われていませんが、Yelpよりも前の初期の頃、ユーザーのレビュー数を増やすために同様の戦術を採用していました。アマゾントップレビュワーは、アマゾンのすべてのレビュワーを世界的にランク付けしたリストでした。自分のレビューに対して買い物客からより多くの「役に立った」を集めることで、自分の順位を上げることができました。私の記憶に残っているのは、このリストを何年にもわたって独占し、印刷されているほとんどすべての本をレビューしていたハリエット・クラウスナーです。アマゾンは今でもトップカスタマーレビュアーリストを維持していますが、レビューの量がアマゾンにとって現実的な問題ではなくなってきているため、時間とともに価値が下がってきています。

もうひとつの例は、アマゾンが効果的に採用していたステータスゲームで、今はもう存在しない「グローバルセールスランク」です。一時期、アマゾンのすべての商品は、他のすべての商品と比較され、動的な売上ランクのリーダーボードにランク付けされ、その数字は各商品の詳細ページの上部に目立つように表示されていました。本の著者は、自分の本の販売ランクを上げるために、顧客をアマゾンに誘導していました。これは、今日の著者が発売週にNYTimesのベストセラーリストに載ることを期待して、自分の本を発売時にある程度の量を購入することを約束するのと同じです。

IMDbやWikipediaは、その分野の専門家たちのステータスを求める気持ちと利他的な気持ちが同居する仕組みを構築することで、価値あるデータベース全体をほぼ完全に構築した2つの企業です。Redditと同様に、これらのサービスで一定の評判を蓄積することで、追加の能力が解放され、両社とも非常に低い制作・編集コストで巨大な情報データベースを構築しました。

このようなソーシャルキャピタルを蓄積するインセンティブは、ステータスというポテンシャルエネルギーを、ベンチャーが必要とする運動エネルギーに変換する方法と考えることができます。

有名人のアプリが失敗する理由

一時期、セレブの間では自分のアプリを立ち上げることが流行しました。カーダシアンのアプリが最も顕著な例ですが、他にもあります。

ソーシャルキャピタルの観点から見ると、これらのアプリは、有名人自身のステータスを下げるだけで、ほとんど価値を生み出しません。参加する人のほとんどは、その名を冠した有名人のコンテンツを求めています。アプリのユーザーであるファン同士の交流は、ほとんどないに等しいのです。基本的にこれらのアプリは、スター自身の配信チャンネルであり、耐久性のある資産というよりは、虚栄心の強いプロジェクトになる傾向があります。

このようなアプリがユーザー間の交流を促進しようとすることは想像できますが、それは非常に複雑な取り組みであり、そのような取り組みの多くは、これを引き受けるスキルも、それをやり遂げるために必要な意志や資本も持ち合わせていません。

このような有名人によるベンチャー企業を考える別の方法として、問題となっている有名人のソーシャルキャピタルをすべて取り除いた場合の、プロダクトやサービスのソーシャルキャピタルとユーティリティを測定することができます。たくさんの人からたくさんの人を引いたものは、ゼロに等しいのです。

結論: 誰もが世界を支配したいと思っている

オビ=ワン・ケノービの不朽の名言に「ステータスはジェダイに力を与えるものだ。それはすべての生物が作り出すエネルギーフィールドである。それは我々を取り囲み、我々を貫く。それが銀河を結びつけるのだ」というものがあります。

大手ハイテク企業の多くが部分的にはStaaSビジネスであるということは、あまり議論されていません。多くの人は、自分がステータスによって動機づけられていることを認めたがらないでしょうし、自分の会社でやるべき仕事が人々のエゴを満足させることだと認めるCEOはほとんどいないでしょう。

ユーザーの視点から見ると、常に接続されている携帯電話のソーシャルアプリで常にステータスゲームをしていると、心が疲れてしまうという話が増えてきています。StaaSをFOMO as a Serviceに置き換えることは簡単です。マンハッタンやシリコンバレーで、とんでもない大金持ちがいまだに悲惨な目に遭っているのはこのためです。

この記事は、ストイシズムや仏教、超越瞑想、心の平穏を得るためにスマホのアプリを削除することなどを説いたMediumの思想書という、よくあるジャンルに私が貢献するものではありません。自分の幸せをコントロールしたいのであれば、他人のスコアボードに縛られてはいけないということです。

映画『ヒート』でのニール・マコーリーの言葉を思い出してください。

快楽的なトレッドミルから抜け出すためには、ステータスをテーマにした名作映画『ヒート』に登場するロバート・デニーロ演じるニール・マコーリーの言葉に耳を傾けてみましょう。「熱を感じて30秒で逃げ出すことができないようなソーシャルキャピタルに執着してはいけません。」

ヒートの最後に、彼は自分のアドバイスに従わず、どうなったかを見てみましょう。

しかし、私はシーザーを葬るために来たのではなく,また彼を賞賛するために来たのでもない。むしろ、エミリー・ウィルソンが『オデュッセイア』の素晴らしい新訳の冒頭で述べているように、「複雑な男について教えてくれ」。インターネット全体の多くは、評判のような無形のインセンティブであるソーシャルキャピタルの基盤の上に構築されています。今日のような巨大ハイテク企業が出現する以前、私はニュースグループ、ブログ、膨大なFAQなど、世界全体に貢献することで得られる評価からドーパミンの刺激を感じている人々が作った無数のリソースを調べていました。アマゾンでは、このようなモチベーションを高めるための通貨を「egoboo」(egoboost)と呼んでいます。エゴブーで成り立っているウィキペディアのようなものは、とんでもない奇跡だと思います。私はそれを失いたくありません。私たちはそれを失う必要はないと思うのです。

もちろん、フォースのように、ステータスは人間の本質の最も暗く残酷な部分の燃料としても同様に強力です。ツイッターとフェイスブックのそれぞれのミッションステートメントを見てみると、「すべての人に障壁なくアイデアや情報を創造し、瞬時に共有する力を与える」、「人々に共有する力を与え、世界をよりオープンでつながりのあるものにする」というものですが、これらが基本的にポジティブな結果であるという前提に立っているのが印象的です。誰もがつながり、誰もがすぐに情報を共有できるようになることで、どのようなマイナス面があるのかについては何も問われていません。

もちろん、両社をはじめとする多くの企業は、何十億人もの人々を無防備に接続することで生じる、しばしば無制限のダウンサイドリスクに対処しなければなりませんでした。2016年の選挙でロシアがソーシャルネットワークに侵入したことに関する上院情報委員会の報告書を読むと、多くの点で、ロシア人はこれらのサービスを運営するプロダクトチームよりもユーザーをより正確に理解していたことがわかり、不安になります。いずれにしても、そのコストの多くは企業ではなく社会が負担しています。企業はそのモデルの無限のアップサイドから利益を得ているので、企業がコストを負担するのは不合理ではありません。工場で川を汚染するコストを企業が負担するのと同じです。そうすれば、ハンター・ウォークが指摘したように、利益率は下がりますが、社会や言論はより健全になるかもしれません。

ツイッターで人気のある意見とは逆に、これらの企業のリーダーが人文科学の学位を持っていないことが問題なのではありません。しかし、人間がソーシャルキャピタルを追求するようにできていることを無視しても、解決にはなりません。むしろ、このような人間の本質的な側面を見過ごしてきたために、ソーシャルネットワーク第一期の終わりに、どこですべてがおかしくなったのかと悩むことになったのではないでしょうか。もしこれらのネットワークをステータスではなく情報だけを取引する市場と考えるならば、私たちは機械の一部しか見ていないことになります。威嚇の電話は、ずっと家の中からかかってきていたのです。ベン・トンプソンは、技術系エグゼクティブのこのようなナイーブさを「ポリアン的な仮定」と呼んでいます。

私はこれまで複数のプロダクトに携わってきたので、人間との関わり合いを無傷で生き残れるプロダクトはないという事実に共感しています。しかし、StaaSビジネスの最初の時代は終わりつつあり、無知を訴えることは今後も通用しません。そうすると「カサブランカ」のルイ・ルノー船長のようになってしまいます。


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