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ステップ1: アイデアを思いつく

こんにちは👋 レニーです! 今月の私のニュースレター✨無料版✨へようこそ。毎週、プロダクト、グロース、人間との仕事、その他仕事に関するストレスについて、読者の質問に謙虚に取り組んでいます。今すぐ購読して、毎号を手に入れよう。

スタートアップの創業者は、不可能を可能にする必要があります。これまでにないものを、これまでにないチームで作り、何十もの新しいスキルを学び、数え切れないほどの後戻りできない決断を下し、資金（とエネルギー）が尽きる前にすべてをやり遂げなければなりません。それはまるで、荒野で迷子になり、暗闇の中で、自分がどこに向かっているのか漠然とした感覚しか持てないようなものです。

もし、地図があったらと想像してください。

TikTokからレディット、ウーバー、エアビーアンドビーまで、私は何百もの企業の成長物語を研究する機会に恵まれました。これらの企業がどのように最初のユーザーを獲得し、プロダクト・マーケット・フィットを見出し、グロースエンジンを構築し、リテンション、コンバージョン、バイラル、ポジショニング、価格設定など、耐久性のあるビジネスを構築するために必要なほとんどすべての要素を上手くやってきたのかを探ってきました。しかし、これらの要素をすべて結びつけたことはありません。

今日から5週間、私が開発した6部構成のプレイブックを紹介します。このプレイブックは、コンシューマー向けビジネスを立ち上げ、スケールするための6つの基本ステップを案内するものです。今年の後半には、B2Bビジネス向けの同様のプレイブックを紹介する予定です。

この記事は、何百時間にもわたるリサーチ、インタビュー、そして総合的な分析から生み出されたものです。この本には、私がこれまで共有したことのない、まったく新しいフレームワーク、ストーリー、インサイトが含まれています。これまでで最高の作品になるかもしれません。何はともあれ、最も時間のかかる作業であることは間違いありません。

以下に、その内容を紹介します。

• ステップ1：インサイト：アイデアを思いつく ←この記事
• ステップ2：オーディエンス：超特殊な人を特定する
• ステップ3：フック：ピッチを作成する
• ステップ4：リーチ：スケールしないことをして、アーリーアダプターを見つける
• ステップ5：リテイン：十分な人数が定着するまで繰り返す
• ステップ6：スケール：グロースエンジンを構築する

これらのステップ（あるいはどのステップでも！）に従えば必ず成功するというわけではありませんが、確率を上げることは間違いないでしょう。

では、さっそくステップ1に入りましょう。

▼本記事の内容

1. ハイレベルな要点
2. スタートアップのアイデアの出し方
   1. 戦略1：自分自身の問題に注目し、それを解決する
      1. ドロップボックス
      2. エッツィー(Etsy)
      3. カメオ(Cameo)
      4. エアビーアンドビー
      5. アップル
      6. サブスタック(Substack)
      7. ウーバー
      8. ヒップキャンプ
      9. スナップチャット
      10. ゴート(GOAT)
      11. ワッツアップ
      12. ワービー・パーカー
      13. カーム(Calm)
   2. 戦略2：自分の好奇心に注意を払い、いじくり回す
      1. コインベース
      2. グーグル
      3. オープンシー
      4. ミュージカリー（通称：TikTok）
      5. ツイッター
      6. ティンダー
      7. デュオリンゴ
      8. ヘッドスペース
      9. レント・ザ・ランウェイ(Rent the runway)
      10. ザ・リアルリアル(The RealReal)
   3. 戦略3：すでにうまくいっているものに注目し、それを倍増させる（別名ピボット）
      1. インスタグラム
      2. ユーチューブ
      3. リフト
      4. ピンタレスト
      5. ペイパル
      6. グロッシアー
      7. ディスコード
      8. ツイッチ
   4. 戦略4：パラダイムシフトに注目し、逆算する
      1. スポティファイ
      2. アマゾン
      3. 23andme
      4. インスタカート
      5. ステッチフィックス
   5. 戦略5：友人とブレインストーミングを行い、上記の4つのポイントに注意を払う
      1. サムタック(Thumbtack)
      2. ネットフリックス
      3. イェルプ
      4. レディット
      5. ネクストドア(NextDoor)
      6. ドアダッシュ
      7. バンブル
      8. イベントブライト
3. 座って考えるべきか、アイデアがひらめくのを待つべきか？
4. 良いアイデアとは何か？
   1. 1. アイデアについて考えずにはいられない
   2. 2. すぐにプロトタイプ作りに着手し、そのためのスキルも持っている
   3. 3. チャンスに対するユニークな洞察力をもっている
   4. 4. アイデアがわかりやすい
5. アイデアを思いついたら、どうするか
   1. 1. 安価かつ迅速にプロトタイプを作成し、アイデアを検証する。
   2. 2. 潜在的な顧客に話を聞いて、アイデアを練り直す
   3. 3. 誰のために作っているのかを把握する
6. 次週：🕵️ 超特殊な人を特定する
7. 📚 さらに勉強したい方へ
   1. 📣 Lenny’s Talent Collectiveに参加する
   2. 🔥 注目の求人情報

この記事は、「How to kickstart and scale a consumer business」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Lenny Rachitsky
翻訳者: 渡辺圭祐

消える写真、オンデマンドの車、DVDの郵送、NFTのマーケットプレイスなど、すべてはアイデアから始まるのです。アイデアは重要でないと言われても、それを信じてはいけません。

「私自身、アイデアはそれほど重要ではないと思っていましたが、それは間違いだと確信しています。」

サム・アルトマン

このシリーズを始めるにあたり、現在最も成功している50のコンシューマービジネスが、どのようにスタートアップのアイデアを思いついたのかを調べてみました。以下、それを紹介します。

1. スタートアップのアイデアを思いつくための最も一般的な5つの戦略
2. 座って考えるべきか、アイデアがひらめくのを待つべきか？
3. 良いアイデアであることを示すサインは何か？
4. アイデアを思いついたら、どうすればいいのか？

この記事には、スタートアップの創業ストーリーの最大のコレクションも含まれています。

戦略に入る前に、私の調査から得られたいくつかの教訓（そして驚き）を紹介します：

ハイレベルな要点

1. これらのコンシューマー創業者は非常に若かった。半数は30歳未満、80%は35歳未満で起業している。
2. コンシューマー向けスタートアップのアイデアの3分の1以下は、創業者が自分自身の問題を解決しようとしたことから生まれている。私は、これがスタートアップのアイデアの大部分を占めると予想していました。
3. ビッグアイデアを思いついたとき、積極的にスタートアップのアイデアを考えていた創業者は3分の1以下でした。つまり、ほとんどのスタートアップのアイデアは、有機的に出現したのです。
4. コンシューマー向けスタートアップの勝利したアイデアのうち、ピボットから生まれたものはわずか18%でした。これも、もっと高いと思っていました。
5. 創業者の3分の1以下は、プロダクトを構築するために必要なユニークなスキルを持っていた。
6. ツイッター、スナップチャット、ピンタレスト、コインベース(Coinbase)、ティンダー、カーム(Calm)、エアビーアンドビーなど、コンシューマー向けビジネスの最大のアイデアの半分強は、当時は非常につまらないものだと感じられていた。
7. 75%以上が2人以上の創業者により創業されている。
8. 68%にエンジニアの共同創業者がいる。
9. 42%は以前に会社を立ち上げたことがある。
10. 創業チームの11%にMBAを取得した共同創業者がいた。
11. ドアダッシュの1社だけが、潜在的な顧客やユーザーと積極的に話すことによって、アイデアを思いつきました。

私が行った分析は、このグーグル・シートで見ることができます。

スタートアップのアイデアの出し方

最も成功している50社以上のコンシューマー企業を調査した結果、優れたスタートアップのアイデアを思いつくための共通の戦略は5つしかなく、そのすべての根源は以下に注意を払うことに起因します：

1. 自分自身の問題に注意を払い、それを解決する (~30%)
2. 自分の好奇心に注意を払い、いじくり回す（～20％）
3. すでにうまくいっていることに注意を払い、それを倍増させる (~18%)
4. パラダイムシフトに注意を払い、逆算する (~15%)
5. 友人とブレインストーミングを行い、上記の4つのポイントに注意を払う（〜15％）

これらの戦略を、今日の最大手のコンシューマービジネスに当てはめてみました。

以下、それぞれの戦略を深く掘り下げるとともに、各社の創業ストーリーを紹介します。それでは、さっそく本題に入りましょう。

戦略1：自分自身の問題に注目し、それを解決する

成功したコンシューマー企業の大部分（約30％）は、創業者が単に自分自身の問題を解決し、その解決策が他の人にとっても価値があることに気づいたことから生まれました。

例を挙げると、

• ドロップボックス：ドリュー・ヒューストン(Drew Houston)はサムドライブを紛失し続けたため、クラウドベースのファイル同期サービスを開発しました。
• エッツィー(Etsy)：ロブ・カリン(Rob Kalin)は、自分の家具を販売する方法を探していましたが、良いものが見つかりませんでした。
• カメオ(Cameo)：スティーブン・ガラニス(Steven Galanis)とマーティン・ブレンカウ(Martin Blencowe)は、NFLのクライアントのためにビジネスを見つける必要があり、有名人へのアクセス権を有料で提供する実験を行いました。
• エアビーアンドビー：ジョー・ゲビアとブライアン・チェスキーは、家賃を支払う方法を見つける必要があり、エアベッドを旅行者にレンタルすることにしました。
• アップル：スティーブ・ウォズニアックは、満足できるコンピューターが見つからなかったので、自分で作りました。
• サブスタック：クリス・ベストとハミッシュ・マッケンジーは、コンテンツとジャーナリズムが向かう方向を憂い、自分たちで解決策を構築することを決意しました。
• ウーバー：ギャレット・キャンプ(Garrett Camp)は、サンフランシスコで確実に移動できないことに不満を持ち、より良い解決策を試し始めました。
• ヒップキャンプ(Hipcamp)：アリッサ・ラバージオは、素晴らしいキャンプ場を探すのに苦労していたため、それをもっと簡単にするためのウェブサイトを作りました。
• スナップチャット：レジー・ブラウンは、プライベートな写真を安心して送れるようにしたいと考え、エヴァン・スピーゲルの協力を得て、消える写真を送るアプリを開発しました。
• ゴート(GOAT)：ダイシン・スガノは、エアジョーダンの偽物を買わされたことをきっかけに、よりよい解決策を考え始めました。
• ワッツアップ：ヤン・コムは、友人の近況を知るためのシンプルな方法を求めていました。
• ワービー・パーカー(Warby Parker)：高価なメガネを紛失していた創業者たちは、もっと安く、もっと簡単にオンラインで注文できる方法があるはずだと考えました。
• カーム(Calm)：マイケル・アクトン・スミスは、瞑想が自分の苦しみに対処するのに役立つことを発見しました。

ポール・グレアムが言うように、「自分を苦しめるものには特に注意を払え」。

以下は、創業者たちが直面していた問題をどのように克服し、それによって起業のチャンスに気づいたかという話です。

ドロップボックス

「どこにでもUSBメモリを持ち歩くのが嫌になり、バスに乗る時でなければ洗濯機に入れるところだった。それは常に災害の一歩手前です。そして、ボストンからニューヨークへ移動中にサムドライブを忘れてしまい、仕事が手につかなくなり、ドロップボックスになるための最初のコード行を書き始めたのです。」

ドリュー・ヒューストン（CEO兼共同創業者）、foundrより

エッツィー(Etsy)

「木工で自分の会社を立ち上げ、クチュールパソコンケースを作っていたのですが、それを売るのに最適な方法を探しました。オフラインの世界では、委託販売や卸売りがありますが、どちらも私の好みではありませんでした。また、オンラインの世界も見てみましたが、どちらもあまりうまくいきませんでした。

そして、『Get Crafty』の生みの親であるジーン・ライラ(Jean Railla)と仕事をするようになり、魔法のような出来事が起こりました…。彼女は私に、『Get Crafty』の再構築を手伝ってほしいと頼んできたのです。それが、私がウェブサイトをデザインするようになったきっかけです……。私は自分の家具を売りたいと思っていたので、そのアイデアが浮かんで、『Get Crafty』にマーケットプレイスを追加することをジーンに相談しました。彼女は、そして私もおそらく同意見だったと思いますが、マーケットプレイスは『Get Crafty』の中でやるのではなく、別に始めたほうがいいだろうと。『Get Crafty』は本当に人々が話し合うコミュニティでしたから、あることがきっかけで、マーケットプレイスとして作るというアイデアが生まれました。

そして、エッツィーを始めた当初は、自分が作っているものを売りたいところにマーケットプレイスを作って、それからすぐにこれらのものを作ることに戻ろうという考えでした。」

ロブ・カリン、共同創業者、From Scratchより

カメオ(Cameo)

「会社の始まりは、スティーブンとマーティン（共同創立者）が葬儀の席でおしゃべりしていたとき、マーティンは、私たちが最近カシアス・マーシュを管理するNFLエージェントになったこと、彼のブランド取引などを見つけるのに苦労していることについて話していました。

そこで彼らは、XドルでZのアスリートとYのアクティビティができる会社を立ち上げることにしたのです。例えば、マイケル・ジョーダンとゴルフに行く、セリーナ・ウィリアムズを娘の誕生日に招待する、などです。カメオが解決しようとした具体的な問題は、マーティンが抱えていた現金が支払われないという問題だった。最初はね。」

デボン・タウンゼント、CTO兼共同創業者

エアビーアンドビー

「サンフランシスコに着いて、ジョーから家賃は1,150ドルだと聞かされました。そして、私は家賃を払うだけのお金を持っていません。ところがその週末、サンフランシスコで国際デザイン会議が開かれることがわかったんです。サンフランシスコのホテルはすべて完売していました。そのとき、私たちはこのアイデアを思いついたんです。『デザイン会議のために、この家を民泊にしたらどうだろう』ってね。

残念ながら、私はベッドを持っていなかったのですが、ジョーはエアベッドを3つ持っていました。そこで、押し入れからエアベッドを引っ張り出してきました。エアベッドを膨らませて、”airbedandbreakfast.com “と名付けたんです。

このアイデアを思いついたとき、私は母に『私は起業家になりました』と言ったのを覚えています。でも母は、『いいえ、あなたは失業中よ』と言ったんです。」

ブライアン・チェスキー（CEO兼共同創業者）、The Jordan Harbinger Showより

アップル

「他人のコンピュータを使うのにお金を払うのは嫌だったので、自分でデザインすることにしたんです。すべてを一箇所に集めたかったし、すでに端末も持っていたから、その途中でした。」

スティーブ・ウォズニアック（共同創業者）、Byte magazineより

サブスタック(Substack)

「クリスは、結局公開しなかったブログ記事の下書きを書いていました。その下書きの中で、彼はアテンション・エコノミーの問題点、それがいかに悪いオンラインコンテンツや行動を誘発し、社会に悪い結果をもたらすかを説いていました。私は、彼が言っていることはすべて正しいですが、メディアの人々はすでにそれらの問題を知っており、彼らに欠けているのは意味のある解決策であると言いました（努力不足というわけではありません）。

私は、彼がより良い方法を提案するいくつかの段落を追加するよう提案しましたが、彼はそれをする代わりに、読者と作家の間の直接支払いに基づくものを作るべきだ、その方がすべての関係者のインセンティブをよりよく調整できるからだ、と私を説得し始めたのです。

私たちは二人ともStratecheryの読者で、ベン・トンプソンがこのモデルはとてもうまくいっていて、なぜもっと多くの人がこれを試さないのか分からないと言っているのを聞いていました。Stratecheryのようなものを運営するために必要なインフラを構築し、維持するための努力は自明ではないので、ベンがやっていることをどんなライターでも簡単にやろうとしたらどうなるのだろうかと考えました。そこで、私たちはブレインストーミングを始めたのです」。

ハミッシュ・マッケンジー（共同創業者）

ウーバー

「この街の悲しいタクシー事情は、ギャレット・キャンプの新しいライフスタイルをひどく窮屈なものにしていました。路上で確実にタクシーを呼ぶことができないため、彼は携帯電話の短縮ダイヤルにイエローキャブの配車番号を入れるようになりました。しかし、それさえも不満でした。『電話しても来ないし、路上で待っている間に、他のタクシーが2台も3台も通り過ぎるんです。それからまた電話するんですが、私が前に電話したことさえ覚えていないんです』。

常日頃から非効率的で落ち着かない日々を過ごしていた中、彼は最初の解決策を思いつきました。タクシーが必要な時、彼はすべてのイエローキャブ会社に電話し、最初に来たタクシーに乗るというものです。

しかし、この方法はタクシー会社から嫌われました。確認はできませんが、キャンプは自分の携帯電話がサンフランシスコのタクシー会社のブラックリストに載ってしまったと考えています。『私の電話には出ないんです。私はタクシーシステムから追放されたのです』。

キャンプは、この街の「ジプシー・キャブ」（黒い無名のセダン車）を使って実験を始めました。街頭で乗客に近づき、ヘッドライトを点滅させて料金を要求するのです。ほとんどのサンフランシスカン、特に女性は、身の危険を感じたり、メーターのないタクシーに不安を感じたりして、こうした無名のタクシーに近づきませんでした。

しかし、キャンプは、ほとんどの車が清潔で、運転手も親切であることを知りました。しかし、運転手にとって一番の問題は、タクシーに乗るまでの間、ホテルの前で待ちぼうけを食らうことでした。そこでキャンプが始めたのが、タウンカーの運転手の電話番号の収集です。『一時は、サンフランシスコで最も優秀な黒塗り車の運転手の電話番号が10〜15件も入っていましたよ』と彼は言います。

そして、彼はさらにシステムを利用し始めました。お気に入りのドライバーには、必要な時間の何時間も前にメールを送り、約束の時間にレストランやバーで落ち合うように伝えました。また、ある夜には、自分と友人たちのために、タウンカーとドライバーを一晩中レンタルした。1,000ドルもする贅沢なもので、夜が更けるころに街を走り回り、みんなを送り出すのは大変なことでした。

その時、キャンプの頭に『007』の未来的な映像が浮かびました。突然、彼は新しい概念に取りつかれたのです。彼は、オンデマンドの自動車サービスや、乗客が携帯電話の地図で追跡できる車のアイデアについて、マックロスキー（彼の恋人）と頻繁に話し合っていました。その年のあるとき、キャンプは、企業やブランドの新しいアイデアやロゴを書き留めるために持っていたモレスキンノートに、「Über」という言葉を書き込みました。

キャンプは、このようなサービスが欲しいという確信がありました。また、アップル社が2008年夏に発表したiPhoneとその新しいアプリストアが、『007/カジノ・ロワイヤル』の未来的なビジョンをついに現実のものとすることも知っていました。iPhoneは、地図上に対象物の位置を表示できるだけでなく、初期のモデルには加速度センサーが搭載されていたため、車が動いているかどうかも分かるようになっていました。つまり、iPhoneがタクシーメーターとして機能し、分単位、マイル単位で乗客に課金することが可能になったのです。

ウーバーのアイデアは、キャンプの頭の中で結晶化しつつありました。」

ガーディアン紙

ヒップキャンプ

「私は初めてのキャンプを計画していました。それまでにも何度もキャンプをしたことがありましたが、いつも誰かが予約をしてくれていたのです。そのプロセスがどれほど難しいか、信じられませんでした。すべてが多くの異なるウェブサイト上で行われました。多くのサイトが予約で埋まっていました。情報は断片的でした。

ようやくキャンプ場を見つけました。そこに降り立つと、それは素晴らしいものでした。海に向かって歩いていくと、みんなサーフィンをしていました。ここはサーフィンに最適な場所です。ネットでそのキャンプ場については全部読みましたが、どこにもサーフィンのことは書いてありませんでした。私はサーフィンが大好きです。私はただ座ってこの美しい波のブレイクを眺めていましたが、一生懸命やったのに、このキャンプ場での最高の体験を逃してしまったことに気づきました。翌日、車で帰宅したとき、外に出ることが非常に困難であり、インターネットがそれを解決してくれるのではないかと思いつきました。

その年の暮れには、プログラミングを学びました。その年の6月には、超ベータ版のウェブサイトを立ち上げました。」

アリッサ・ラバージオ、CEO兼創業者

スナップチャット

「レジー・ブラウン（共同創業者）は、ブラントに注意深く指をかけ、そのきっちり巻かれた完璧さに感心していました。このような芸術品を吸うのは、ほとんど恥ずかしかったのです。[中略]話題は女の子に移った。レジーは夢見るような表情を浮かべました。『消える写真が送れればいいのに』彼はぼんやりとそうつぶやきました。[…]

レジーは、この新しいアイデアの有用性に注目しました。消える写真を送る方法です。ナンパ相手に自分のアソコの写真を送る心配もありません。そして、女の子は、消える写真なら、もっと過激な写真を送ってくれる可能性があります。

突然、彼は飛び起きて、エヴァン(・スピーゲル)がいるかどうか確かめるため、廊下をダッシュしました。エヴァンの部屋に飛び込んだレジーは、『おい、すごいアイディアがあるんだ！』と叫びました。レジーが自分のアイデアを説明し終わる前に、エヴァンの顔が明るくなりました。彼はすぐに元気を取り戻し、ほとんど酔っぱらってしまいました。まるで一緒にパーティーをしていたすべての夜のようでした、レジーのアイデアで飲んでいたことを除いては。『100万ドルのアイデアだ！』。エヴァンは最後にこう叫びました。」

ビリー・ギャラガー、『How to Turn Down a Billion Dollars: The Snapchat Story』より

ゴート(GOAT)

「[エアジョーダン5グレープス]が[eBayから]届いたとき、私はとても興奮しました。すぐに箱を開けて匂いを嗅いだんです。エアジョーダン5には独特の匂いがあるのですが、それがなかったんです。靴を履いてみても、しっくりこないんです。同じスニーカースタイルをたくさん買っていると、手にしたとき／足につけたときに何を期待すればいいのかが分かってきます。靴のディテールやジャンプマンロゴがずれて見えたり、後ろのポッドが膨らんで見えたり、靴紐の質感まで違っていたりしたのです。

フェイクシューズの購入は初めてで、全く期待はずれでした。eBayの和解のポリシーが悪く、買い手と売り手に問題を解決する負担がかかるため、私はお金を取り戻すことができませんでした。この体験は私に大きな影響を与え、初めてスニーカーを買うのが楽しみにならなくなりました。

共同創業者のエディーにその時のことを話すと、彼は私に質問を投げかけ始めたのです。

『こんなことは多くの人に起こるのか？』

『eBay以外で最高の仕事をしたのは誰？』

『この問題を解決するためにテクノロジーを活用している人はいるのか？』

『人々はどうやってスニーカーを探すのか？』

私が愛してやまないこの業界は、断片的で安全でないことが明らかになったのです。スニーカーを買う多くの人が、同じような問題にぶつかっていました。サブレディットやソーシャルアカウント、ブログには、偽物の見分け方を紹介するものがあります。NikeTalkのようなフォーラムでは、他の人が探している靴を見つけられるように、スプレッドシートに商品のSKUを書き込む人もいます。基本的に、誰もが本物のスニーカーを見つけて購入するために、情報を寄せ集めていたのです。

私たちは、既存の問題の多くをテクノロジーで解決できると考えていましたし、この分野ですでに持っている知識によって、さらに優位に立つことができました。また、情熱的で若い世代を対象とした業界を見つけることも重要だと考えました。GOATはその条件にぴったりで、私たちは何かをつかんだと思いました。あとは、作り始めるだけです」。

ダイシン・スガノ（共同創業者）、Matrix Partnersより

ワッツアップ

「ヤンは、自分のアドレス帳を見せてくれました。彼の考えでは、人々の個人名の横にステータスがあれば、とてもクールなものになるというものでした」。そのステータスは、通話中なのか、バッテリーの残量が少ないのか、ジムにいるのか、などを表示するものでした。[…]

コーム(Koum)は、世界中のあらゆる電話番号とアプリを同期させるためのバックエンドコードを作成し、国際電話の接頭辞が記載されたウィキペディアの項目を熟読するのに何日もかけました。彼は、何百もの地域のニュアンスに対応するために、何か月もかけてうんざりするようなアップデートをすることになるのです。

アレックス・フィッシュマン、Forbes

ワービー・パーカー

「[ビジネススクールに入る直前]、私は誤って飛行機に眼鏡を置き忘れてしまい、700ドルもかかってしまったことがあります。フルタイムの学生として、新しいメガネにそれだけのお金を払うことを正当化することはできなかったんです。その頃、アップルストアで200ドルも出して買ったiPhone 3Gは、魔法のような機能を備えていました。一方、メガネの技術は800年も前のものであり、意味を成しませんでした。[…]

私は、なぜメガネがこんなに高いのか、誰にでも文句を言っていました。そして、アンディはメガネを失くし続け、オンラインで何でも買っていたのですが、なぜ新しいメガネをオンラインで買えないのか、なぜ誰もメガネをオンラインで効果的に売っていないのかが理解できなかったのです。そこで私たちは、アイウェア業界のさまざまな部分に不満を感じながら、この会話を始めました。

[共同創業者]のニールは、眼鏡の非営利団体で何年も働いていたので、おそらく私たちよりもずっと詳しいと思います。ある日、みんなでコンピューター室に集まって、ニールにいろいろと質問したんですが、そのとき私たちは、この大きなチャンスに目を見張ったんです。そして、『そうだ、メガネを売ればいいじゃないか』と思いつきました。そして、私たち全員の頭の中で電球が光ったのです。」

デイブ・ギルボアとニール・ブルメンタール、共同創業者、How I Built Thisより

カーム(Calm)

「私は、毎日オフィスに行くことに耐えられなかったのです…。毎朝、頭痛と体の痛みで目が覚め、トラックに轢かれたような気がして、鎮痛剤を飲んでいました。だから、この鎮痛剤で一日のスタートを切るような感じでした。ビジネスの根本的な問題に取り組んでいなかったり、取り組もうとしてもうまくいかなかったり、そういう時期があったからこそ、カームにつながったのです。

創業するのに最高のビジネスの一つは、痒いところに手が届くようなもので、私は瞑想が何なのか、マインドフルネスが何なのか知りませんでした。しかし、私の親愛なる友人であるアレックス・チューは、彼が10代の頃（とても珍しい10代でした）買ったCD-ROMで瞑想をしていました。彼はよく私に、『いいか、お前、瞑想をやってみろ』と言っていましたが、私は『そんなのやめちまえよ。そんなものは必要ない。何か実用的なことを教えてくれ』という感じでした。

しかし、ゆっくりと、しかし確実に、今までわからなかったものが分かり始め、私はある程度それを理解しました。私にとって重要なブレークスルーは、私が前にやったことがないことをしたときでした。私は一人で休暇を取りました。オーストリア・アルプスのリゾート地で、朝からテニスをし、ノートに落書きをし、本を読み、噂に聞いていた瞑想に挑戦しました。そして、それはただ信じられないものでした。霧が晴れました。崖に顔を押しつけられ、ビジネスで直面している問題の出口が見えなかったのですが、一歩下がって見通しを立てるだけでも、非常に価値があることでした。そして、たくさんの本や研究論文を読んで、これは科学だ、マインドフルネスは人間の脳の配線を変える方法なんだと気づきました。これをシンプルに、親しみやすく、誰にでもできるようにしたらどうでしょう。これは世界最大のチャンスであり、ビジネスのひとつになるかもしれません。

帰ってきて、アレックスとそのことを話したら、『そうか、やっとわかったか。行こうぜ』って。[…]

彼はcalm.comを所有している人を見つけて、『なんて素晴らしいドメインなんだ、世界をもっと落ち着かせる手助けをして、そこでどんなビジネスを構築できるんだ』と言ったのです。私は『このドメインはいくらですか』と聞きました。すると彼は『100万ポンド（約1億円）だ』と言うので、私は『そうですか』と答えました。

1年後、テレビゲームをしていたら、calm.comを持っている人が売りたいから取引してくれと言うんです。もっともっと安い値段で買うことができたんです。それでcalm.comを買ったんですが、このビジネスのためのドングリの種をまいたようなものです」。

マイケル・アクトン・スミス（共同創業者）、The Diary of a CEOより

自分自身の問題を解決することで、スタートアップのアイデアを見つけるためのアドバイス。

1. 自己認識を深めること：日々、自分が抱えている課題に注意を向けましょう。
2. やる気を出す：自分を行動に駆り立てるような問題に注意を払いましょう。
3. 自分のアイデアを当たり前だと思わない：あなたが価値を感じているなら、他の人もそう思っているはずです。

戦略2：自分の好奇心に注意を払い、いじくり回す

コンシューマー向けビジネスの最大手の20％は、創業者が好奇心と直感に従い、時間をかけてアイデアをいじり続けた結果、誕生しました。ほとんどの場合、アイデアを思いついた後、すぐにプロトタイプを作り、そこに何かがあることを確認しました。

例を挙げると、

• コインベース：ブライアン・アームストロングはクリプトのアプリケーションに興奮し、ビットコインのウォレットを作ることにしました。
• グーグル：ラリー・ペイジとサーゲイ・ブリンは、ウェブの数学的特性に興味を持ち、ページをランク付けするためのクローラーを構築しました。
• オープンシー(OpenSea)：デビン・フィンザー(Devin Finzer)は、新しいERC721標準が可能にしたことに興奮し、数ヶ月でオープンシーのベータ版を出荷しました。
• ミュージカリー（通称TikTok）：アレックス・ジュー は、ビデオと音楽を組み合わせるティーンエイジャーに注目し、すぐにプロトタイプを作りました。
• ツイッター：ジャック・ドーシーは、シンプルなステータスアップデートを友人に送る方法を作ることに興奮し、2週間でプロトタイプを作りました。
• ティンダー：ハッカソンでプロトタイプを作った初期のチームは、その作業をやめられなくなりました。
• デュオリンゴ：ルイス・フォン・アン(Luis Von Ahn)は、学問的に言語学習の探求を始め、それをビジネスとして構築できるかどうか、興奮を覚えました。
• レント・ザ・ランウェイ(Rent the Runway)：ジェン・ハイマン(Jenn Hyman)の妹は、主に写真のために一度ドレスを着てみたいと言ったが、それでも新しいドレスを買わなければならなかった。
• ザ・リアルリアル(The RealReal)：ジュリー・ウェインライト(Julie Wainwright)の彼女は、買い物に出かけた先で高級な委託販売品を購入し、それがオンラインでもっと効果的に行えることを認識した。

「自分を騙してアイデアに気づかせる良い方法は、クールだと思えるプロジェクトに取り組むことです。そうすれば、自然と足りないものを作る傾向が強くなります。すでにあるものを作っても、それほど面白いとは思えないでしょうから。」

ポール・グレアム

スティーブ・ジョブズが言ったように、人が自分のやっていることに多くの情熱を持たなければならないのは、「そうでなければ、どんな理性的な人でもあきらめてしまうからです。好きでなければ、失敗する。だから、好きでなければならないし、情熱を持たなければならないです。」からです。

ここでは、好奇心に従うことで巨大なビジネスへの道を見つけた創業者たちのストーリーを紹介します。

コインベース

「たまたまハッカーニュースで（ビットコインのホワイトペーパーを）見たんです。ネットでなんとなく読んでいたのですが……。初めて読んだときに理解できたとは言いませんが、私はコンピュータサイエンスと経済学の学位を持っていて、その何かが私の心を捉えたのです。この本を読んで、『これは5年間で一番重要なことかもしれない』と思ったのをはっきりと覚えています。[…]

そして、エアビーアンドビーでは、世界190カ国で事業を展開しようとしていました。どの国でどのようにお金が動いているのか、知ることは不可能でした。金融サービスが世界のイノベーションを妨げている、人類の進歩を妨げている、それは人々がこのグローバル経済に参加する自由がないためだ、イノベーションに対するあらゆる障壁のためだ、と私は感じていました。

想像してみてください アメリカのような社会が持っているイノベーションやセキュリティへの信頼を 190カ国で実現できたとしたら。インターネットや携帯電話が使えるだけでクリプトが使えるようになるんです。その手助けができるとしたら……。そう考えたら、ものすごくワクワクしてきました。」

ブライアン・アームストロング（CEO兼創業者）、How I Built Thisより

グーグル

「[ラリー]・ペイジは、ウェブ検索のためのより良い方法を探していたわけではありません。スタンフォード大学の卒業生がインターネット企業を創業して大金を得ていたにもかかわらず、ペイジは主にその数学的特性からウェブを面白いと感じていたのです。各コンピュータはノードであり、ウェブページのリンクはノード間の接続であるという、典型的なグラフ構造でした。[…]

これは、実りある研究でした。あるページから別のページへのリンクをたどるのは簡単ですが、バックリンクを発見するのは簡単ではないことにペイジは気がつきました。つまり、あるページを見たときに、そのページにどのようなリンクが張られているのかが分からないのです。このことが、ペイジを悩ませました。彼は、誰が誰にリンクしているのかを知ることができれば、非常に便利だと考えたのです。[中略]ペイジは自分が何に巻き込まれているのかよくわからないまま、クローラーを作り始めたのです」。

ジョン・バッテル、Wired

オープンシー

「当初、オープンシーのアイデアはクリプトキティーズの関心から生まれました。デジタル商品のマーケットプレイスはかなり以前から存在していますが、それらは自己完結型のエコシステムになりがちです。特定のゲームのための個別のマーケットプレイス、ドメイン名のマーケットプレイス、チケットのマーケットプレイスなどです。デジタル資産のためのイーベイのようなものをスケールアップすることは、デジタル所有権に関する標準化がほとんどなされていなかったため、困難でした。ERC721が登場したことで、初めてそのような発想が可能になったように感じました。

私たちは、新しいERC721プロジェクトのさまざまなコミュニティに参加することでアイデアを検証し[…]、数カ月以内にオープンシーの最初のバージョンを出荷し、プロダクトを世に送り出し、アーリーアダプターのテストを開始しました。」

デビン・フィンザー（CEO兼共同創業者）、DeFi Primeより

ミュージカリー（通称：TikTok）

「ある日、サンフランシスコからマウンテンビューに向かうカルトレインに乗ったら、10代の若者たちで混雑していました。彼らの行動を観察すると、50パーセントは音楽を聴き、残りの50パーセントはスピーカーを乗せて音楽を加えながら写真やビデオを撮っていました。ティーンはソーシャルメディア、写真、ビデオ、音楽にとても情熱的なので、『この3つの非常にパワフルな要素をひとつのアプリにまとめ、ミュージックビデオのためのソーシャルネットワークを構築できないか』と考えたのです」。

アレックス・ジュー（CEO兼共同創業者）、Forbesより

ツイッター

「ジャック・ドーシーはセントルイスで育ち、14歳のときに配車ルーティングに夢中になりました。それは彼がソフトウェアを書きたいと思ったものだったので、それに取り掛かったのです。彼はセントルイスにいて、そこにはバイクメッセンジャーはいなかったのですが、これにこだわって、配車用のオープンソースソフトウェアを書き、今日までさまざまなタクシー会社で使われています。彼はこのルーティングの歴史があり、インスタントメッセージのステータスメッセージを初めて見たときから、『これを利用してステータスサービスを作ったらどうだろう』と考えていたのです。

つまり、『自分の近況を簡単に友だちと共有できたら、友だちも自分の近況を知ることができるのではないか』というアイデアです。でも、ブログの記事やライブジャーナルのエントリーを全部書くのは面倒です。当時、私たちはSMSに興味があったので、SMSを使って何か面白いことができないかと考えていました。そして、ステータスとSMSを結びつけたのです（2006年3月）。

そして、2週間でプロトタイプを完成させ、オデオのみんなに見せました。すると、みんな大喜びでした。ジャックからこのアイデアを聞いたとき、クールなアイデアだと思いましたが、実際に作ってチームに見せると、みんなが使い始めました。初めて使った週末、私は家のカーペットを全部はがして、ひどい週末を過ごしていたと思います。自分がやっていることが、下を見れば彼がやっていることがわかるということに、ただただ衝撃を受けたんです。『自分がそれを知っているなんて信じられない」と、思わず笑ってしまいました。』

ビズ・ストーン（共同創業者）、MediaShift

ティンダー

「共同創業者のショーンは、入社して2週間ほど経ったころ、ハッカソンに参加しました。ショーンは、以前からデート・プロダクトを作り上げる可能性があると話していたので、2つの情熱的なプロジェクトの互換性から、2人[ショーンとジョー・ムニョス]はペアを組むことになりました。2月のハッカソンの期間中、彼らはティンダーの最初のプロトタイプを作りました。」

ジョーダン・クルック、テッククランチより

デュオリンゴ

「すべては、私と博士課程の学生セヴリン・ハッカーとの間のカーネギー・メロン大学の学術的なプロジェクトとして始まりました。私は2社目の会社をグーグルに売却したばかりで、2人とも教育に関連することに取り組みたいと考えていました。教育は非常に一般的なものなので、（米国を除く）どこでも大きな需要がある1つの種類、言語教育に集中することにしました。」

ルイス・フォン・アン（共同創業者）、Quoraより

ヘッドスペース

「スポーツ科学の学位取得の途中でイギリスを離れ、何らかの意味を求めてアジアを旅し、何年もの修行の末にチベット仏教の僧侶として出家しました。1日4回の儀式的な瞑想の中で、私はこの伝統の外にいる多くの人々が瞑想とは何かを知らない、あるいは否定的な先入観を持っていることに気づきました……。

そして、袈裟ではなく、スーツにネクタイ姿でイギリスに戻り、マインドフルネスに関心のある医師を見つけました。そして、その医師のロンドンのクリニックで働くことになり、そこで広告会社の重役であるリッチ・ピアソンに紹介されました。私が瞑想を教え、彼がマーケティングのレッスンをするというスキルの交換を始めたのです。

リッチは素晴らしいビジョンを持っていて、私がやっていることの可能性を見出してくれました。彼は、当時とても新しいものであったアプリを作るように私を説得しようとしましたが、私はそれは悪い計画だと思い、2010年にイベントシリーズとしてヘッドスペースを立ち上げました。イベントでインスピレーションを受けましが、家に帰ってから何をしたらいいかわからないというフィードバックを受け、リッチは私にセッションの一部を録音するように頼みました。それから約3年後、その録音がアプリのメイン素材となったのです。」

アンディ・プディコム（共同創業者）、Soho House

レント・ザ・ランウェイ(Rent the runway)

「ビジネススクールの2年目、サンクスギビングで帰省したとき、ベッキーのアパートにいたんです。ベッキーはお店に行って、家賃より高いドレスを買ったばかりだったんです。私は責任感の強い姉として、クレジットカードで借金をするくらいなら、クローゼットにあるドレスをもう一度着たほうがいいと言ったんです。すると彼女の返事はこうでした。私のクローゼットにあるものは、私にとってすべて死蔵品よ。写真を撮ったし、フェイスブックにもアップされたし、新しいものが必要なの。

ベッキーは25歳で、ニューヨークに住む普通の女の子でした。彼女はセレブではないけれど、写真を撮られること、そして何かを着ることができないことについて話していたんです。

というのも、私は妹と、素晴らしいドレスを着て、自信を持ってパーティーに参加し、美しいと感じる経験について会話をしているのだと気づいたのです。妹が気にしていたのは、そのことだったのです。妹は、クローゼットの中にあるアイテムの所有権など気にもしていませんでした。もうひとつ気にしていたのは、パーティーの後にフェイスブックに投稿して、みんなと共有できるような写真です。」

ジェン・ハイマン（CEO兼共同創業者）、How I Built This

ザ・リアルリアル(The RealReal)

「ザ・リアルリアルのアイデアは、ガールフレンドとショッピングに出かけたときに生まれました。私の彼女は、高級ブティックの裏にある委託販売用のラックから商品を購入しました。私は、彼女が委託販売で買い物をしたり、オンラインの再販サイトで購入することを知りませんでした。私が彼女にその店のオーナーを信頼している理由を尋ねると、彼女は、お店は美しくキュレートされ、シャネル、ルイ・ヴィトン、グッチなど、驚くほどお得に買えるからだそうです。その時、私は委託販売に対する認識を改めました。

そして、ラグジュアリーマーケットとリセールマーケットを徹底的に調査し、自分でもリセール方法を試しました。[…]

2011年12月、私はハッとし、3月初旬には社名を決め、ビジネスを登録し、資本金を集めました。2011年6月、私は店をオープンさせたのです」。

ジュリー・ウェインライト（CEO、共同創業者）、Marin Magazine

好奇心に従ってスタートアップのアイデアを見つけるためのアドバイス：

1. いじくり回す時間を確保する：ワクワクしたら、そのアイデアを探求するためのスペースを生活の中に作りましょう。
2. 構築する：考えるだけではダメです。プロトタイプを作りましょう。
3. シンプルに：できるだけ安く、できるだけ早く、そのアイデアをテストしましょう。あなたの最初のアイデアが正確に正しいとは限りません。

戦略3：すでにうまくいっているものに注目し、それを倍増させる（別名ピボット）

コンシューマービジネスを成功させるための3番目に一般的な方法は、私が調べた企業の15％強が辿った方法ですが、まず何かを立ち上げ、どの要素が（予想外に）最もうまくいくか細心の注意を払い、そしてその要素をダブルダウン（別名ピボット）することです。例を挙げると、

• インスタグラム：ケビン・シストロムは、人々がBurbnを使って場所にチェックインするのではなく、他のアプリからダウンロードしたフィルタリングされた写真を共有することが多いことに気づきました。
• ユーチューブ：創業者たちは、動画ベースの出会い系サイトが、あらゆる種類の動画のための汎用プラットフォームとしてより有用であることに気づきました。
• リフト：ローガン・グリーンとジョン・ジマーは、長距離ライドシェアサービスのジムライドが苦戦していること、しかし短距離移動に対する需要は十分にあることに気づきました。
• ピンタレスト：ベン・シルバーマンは、彼のEコマースアプリToteがうまくいっていませんが、人々はお気に入りのアイテムのコレクションを保存するのが好きだということに気づきました。
• グロッシアー：エミリー・ワイスは、既存の美容コミュニティInto the Glossで、パーソナライズされた美容プロダクトのニーズが芽生えていることに気づきました。
• ペイパル：創業チームは、何が可能で何が有用かを学んだ上で、携帯電話での暗号化から、PalmPilotでの現金化、メールでの現金化へと1年でピボットしました。
• ディスコード：ジェイソン・シトロンは、自分のゲームビジネスはうまくいっていませんが、その音声とテキストのチャット機能が人々に愛されていることに気づきました。
• ツイッチ：チームが試した他のプロダクトはすべて衰退しましたが、このサイドプロジェクトはグロースを続けました。

この戦略の最も優れている点は、自分がいま最も興奮するものを何でも立ち上げようという気にさせることです。なぜなら、たとえそのアイデアがうまくいかなかったとしても、それがより大きなアイデアにつながるかもしれないからです。

「星は決して揃わないし、人生の信号がすべて同時に青になることはありません。宇宙はあなたに逆らうことはしませんが、わざわざピンを並べようとはしません。条件は決して完璧ではありません。『いつか』は、あなたの夢を一緒に墓場まで持っていく病気なのです。賛否両論リストも然り。自分にとって重要なことで、『いずれ』やりたいと思ったら、とにかくやって、途中で軌道修正すればいいのです。」

ティム・フェリス

「もし、どちらかを選ばなければならない2つの道があり、一方が他方より明らかに優れていないとしたら、どちらがわずかに優れているかを見極めようと多くの時間を費やすよりも、ただ1つを選んでそれを実行することでしょう。そして、時には間違っていることもあった……しかし、選択の際に延々と迷うよりも、ただ道を選んで実行したほうがいいことも多いのです。」

イーロン・マスク、ペイパルについて語る

ここでは、ピボットや、すでにうまくいっていたアイデアを単に倍加させることによって、巨大なビジネスへの道を見つけた企業のストーリーを紹介します。

インスタグラム

「インスタグラムを始める前、私たちは全く別のスタートアップをやっていたことを、ほとんどの人は知りません。私たちはBurbnというものをやっていました。ユーザー数は100人程度だったと記憶しています。チェックインアプリで、フォースクエアとGowallaが合体したようなものでした。[…]

でも、実際に使ってみて、うまくいっていないことがよくわかりました。ただ、HipstamaticやCameraBagなど、世の中に存在するフィルターアプリから正方形の画像を投稿することだけは、人々に支持されました。

そして、その投稿は最も多くの「いいね！」を獲得しました。最も多くのコメントを得ることができました。私はBurbnの写真以外の投稿を無視するようになりました。

ある日、共同創業者のマイクと私は座って、『よし、何かを変えなくては、誰も私たちのやっていることを知らないのだから』と言いました。私たちは、『そうだ。とにかく、私たちのサービスでみんながやっていることをやってみよう。写真以外はすべてカットしよう。フィルターを組み込んで、「いいね！」やコメントもできるようにして、どうなるか見てみよう』と。本当に、ローンチした初日に2万5,000人のユーザーを獲得したんです」。

ケヴィン・シストロム（CEO兼共同創業者）、Startups.com

ユーチューブ

「ユーチューブが2005年5月にローンチした当初は、あらゆる種類の動画を扱う汎用的なプラットフォームというよりも、まだ出会い系サービスを目的としていました。そのため、初期のころは、（写真／メッセージだけでなく）デートのための動画プラットフォームのニーズがあるかどうかを確かめようとしていたのです。

そのために、ユーチューブに来るユーザーを募集しようとしたのを覚えています。すぐに、出会い系プラットフォームはメディアタイプとして動画の需要がないことに気づいたので、あらゆるタイプのコンテンツクリエイターを狙うためにアプリをオープンしました。」

スティーブ・チェン（共同創業者）

リフト

「私たちはジムライドという長距離ライドシェアプラットフォームを運営していましたが、ビジネスを見ていると、人々が長距離の移動をすることはかなり稀であることに気づきました。また、『今週末にロサンゼルスに向かう』以上の信頼性が求められており、ピックアップの調整も大きな課題でした。

ジョン・ジマー[共同創業者]は、あるハッキングの日に「On My Way」というものをモックアップしました。これは、ジムライドのピックアップのために乗客に近づくと、それを通知するサービスです。また、「ジムライド・インスタント」という名前も考えていましたが、それが合法かどうかは分かりませんでした。

ところが、ウーバーの黒塗り車両が普及し始めた頃、サイドカーがまさに私たちが考えていたプロダクトをローンチすると発表したのです。これは、私たちが比喩的な意味でアクセルを踏むのに必要な、背中を押す一撃でした。創業者たちは、エンジニアとデザイナーを数人集め、3週間後には、ジムライドの小さなチームが、多くのハードワークを経て、リフトを立ち上げたのです」。

エヴァン・ゴールディン、アダム・フィッシュマン（リフトの初期社員）

ピンタレスト

しかし、Toteのユーザーは、アプリで購入することはありませんでしたが、「お気に入り」のコレクションをどんどん集めて、友人と共有していました。子供の頃、昆虫を集めていたシルバーマンにとっては、コレクションを互いに共有する傾向があることを示す一例となりました。すでに、バーチャルなコレクションを公開するサイトは数多くありましたが、どれも1つのアイテムに限定されていました。

そこでシルバーマンは、Toteを立ち上げて1年後、本や愛らしい犬の写真、婦人服など、自分のコレクションをすべて同じサイト上で表示できる視覚的に魅力的な方法を提供することに切り替えたのです。[中略]立ち上げから半年後、当時はまだ招待制だったピンタレストが、8万ものコレクションを持つに至ったのです」。

Fast Company

ペイパル

「もちろん、どちらのチームも、世界一の電子メール決済システムを構築しようとはしていませんでした。X.comにとっても、Confinityと同様、この機能は後付けで生まれたものでした。

1999年秋、マスクとX.com社のエンジニアが、ユーザー間で電子メールを使った決済について議論したところ、メールアドレスは、当座預金番号のようなユニークな識別子として機能することが分かりました。そのエンジニアであるニック・キャロルは、このプログラムの構築には『それさえあれば』と、わずか数日しかかからなかったと回想しています。

マスクも同意見でした。『送金するのは簡単なことです。文字通り、SQLデータベースで数字を1つ選び、それをデクリメントして、データベースの別の行に移動させるだけです。超バカバカしい。私の子供も作りました。12歳なんですけどね』。

キャロルもマスクも、この機能の成功は意外だったようでした。『完全に拡張機能だった』とキャロルは認めました。エイミー・ロウ・クレメントは、X.comのチームが個人間決済のプロダクトを単に『ユーザー獲得エンジンで、コアビジネスではありません。それは、オンライン金融小売店だった』と考えていました。

実際、マスクは、X.comの他のプロダクトが同じように盛り上がらないことに苛立っていました。『金融サービスの集積という難しい部分を見せようと思っても、誰も興味を示さない。そして、電子メールでの決済を見せると、これが簡単な部分ですが、誰もが興味を示したのです』と、マスク氏は2012年のカリフォルニア工科大学の卒業式で説明しました。『だから、環境からフィードバックを得ることが重要だと思います。できるだけクローズドループにしたいのです』。

フラストレーションを感じながらも、チームはプロダクトの強いマーケットからのフィードバックに応え、初期段階のEメールプロダクトに焦点を移しました。」

ジミー・ソニ著『The Founders: The Story of Paypal and the Entrepreneurs Who Shaped Silicon Valley』

グロッシアー

私が「Into the Gloss」（彼女が形成したコミュニティ）を始めたのは、人々が美を称え、日常生活を共有できる空間を作りたかったからです。私がインタビューした女性たちや、このサイトを中心に形成されたコミュニティは、自分たちの経験について多くのことを語ってくれました。そして私は、ブランドが自分たちの顧客の力を活用できていないことに気づきました。これまでは、『ブランドは最善を知っている』というアプローチ、つまり、問題があって、それを解決するためのプロダクトというものでした。私たちのコミュニティと一緒に、人々が自分自身の専門家として力を発揮できるような、現代的なビューティ体験を創造できると確信したとき、本当にアハの瞬間でした」。

エミリー・ワイス（CEO兼創業者）、Irish Tatler

ディスコード

「彼の最初の会社は、ビデオゲームスタジオとして始まり、2008年のiPhoneアップストアの初日にゲームをローンチしたほどでした。しかし、それは立ち消えになり、最終的にはOpenFeintというゲーマー向けのソーシャルネットワークにピボットしました。彼はそれを日本のゲーム大手Greeに売却し、タブレットとコアなマルチプレイヤーゲームを中心に、新しいタイプのゲーム会社を作るというアイデアを持って、2012年に別の会社Hammer & Chiselを立ち上げました。この会社は、リーグ・オブ・レジェンドによく似たオンラインマルチプレイヤーゲームであるFates Foreverというゲームを作りました。また、このゲームにはボイスチャットとテキストチャットが組み込まれており、プレイヤー同士が会話しながらプレイすることができました。

そして、シリコンバレーらしいことが起こりました。シトロンと彼のチームは、自分たちのゲームで最も優れているのはチャット機能であると気づいたのです。これは2014年頃のことで、誰もがまだTeamSpeakやスカイプを使っていて、誰もがまだTeamSpeakやスカイプを嫌っていた時代です。シトロンとHammer & Chiselチームは、もっといいものができると思い、やってみようと思ったのです。

それは、痛みを伴う移行でした。Hammer & Chiselは、ゲーム開発チームを閉鎖し、会社の3分の1を解雇し、多くの人を新しい役割にシフトさせ、約6ヶ月かけて会社とその文化を方向転換させました。その新しいアイデアがうまくいくことも明らかではありませんでした。ディスコードに全面的に参加しようと決めたとき、ユーザー数は10人ほどでした」とシトロンは言います。リーグ・オブ・レジェンドをプレイしているグループが1つ、WoWのギルドが1つ、他はそれほどでもありませんでした。友達に見せると、『これはいい！』と言って、全く使ってくれないんです」。

ユーザーと話し、データを見た後、チームはその問題に気づきました。ディスコードは確かにスカイプより優れていましたが、それでもまだあまり良くはありませんでした。通話ができない、品質が安定しない。ディスコードのチームは、アプリの最初の数ヶ月の間に、音声技術を3回完全に作り直すことになりました。同じ頃、ディスコードは、ユーザーが自分のサーバーで他の人を管理したり、禁止したり、役割や権限を与えたりできる機能を開始しました。そのとき、ディスコードを試した人たちは、すぐにその良さに気づき始めました。そして、友人にそのことを伝えました。」

デイヴィッド・ピアース、Protocol

ツイッチ

「[エメット・シアーとジャスティン・カン]二人が初めて一緒に仕事をしたのは、イエール大学のクラスメートとして、2005年にKikoというウェブカレンダーのスタートアップを立ち上げた時でした。しかし、それは長くは続きませんでした。マイクロソフト・アウトルックのパワーと、当時グーグルの新しい電子メールプロダクトであったGmailのモダンなウェブ感覚を組み合わせるためにデザインされたKikoは、立ち上げから1ヶ月後、別のソリューションに埋もれてしまったのです。グーグルカレンダーです。14ヶ月後、Kikoは出口を見つけました…イーベイで25万8000ドルで売られたのです。

この資金を元に、彼らは家族向けソーシャルネットワークのフェイスブックや、暗闇で光る遺伝子接合バラの販売会社など、さらなる挫折の連続から学びました。そして二人は、Y Combinatorの創業者ポール・グレアムが5万ドルを投じてでも見たいと思ったあるアイデアにたどり着きました。

Justin.tvは2007年初めに放送を開始し、すぐに大きな話題となりました。カンはNBCのTodayとABCのNightlineに出演したこともあります。シアーは、「トゥルーマンショー」のような実験がうまくいったのは、今回のプロダクトがクリエイターが自分たちのために欲しいと思うものだったからだと言います。

2007年10月、このサイトは他の放送局にも開放されました。3年後、Justin.tvはベンチャーキャピタルから720万ドルを調達し、1カ月に約3,100万人のユニークユーザーを獲得していました。

2010年末、同社は2つの「スカンクワークス」プロジェクトに取り組み始めました。1つは、マイケル・セイベルが率いるJustin.tvのモバイル向けプロジェクトで、これがスピンオフしてインスタグラムの動画向けスタートアップSocialcamとなり、2012年に6000万ドルでAutodeskに売却されることになります。もうひとつは、シアーが率いるタスクフォースで、サイト上のビデオゲームコンテンツの視聴者を増やすためのもので、これも独自のプロダクトとしてTwitchTVという新サイトになります。

TwitchTV（後にTwitchと短縮）は、前身サイトをしのぐ勢いでした。一方、Justin.tvのスターは色あせてしまいました。」

エリック・ジョンソン、Vox

倍返しでスタートアップのアイデアを見つけるためのアドバイス：

1. 愛すべき者たちを殺す：あなたは自分のアイデアを気に入っていても、他の人がそれを気に入らなければ、それはうまくいきません。
2. うまくいっていることを当たり前だと思わない：もし、あなたのプロダクトのどこかが、人々にとって価値のあるものであることが証明されているなら、それは稀有なことです。それを受け入れてください。
3. いろいろと試す：より多くのアイデアを出せば出すほど、より刺さるものが見つかる可能性が高まります。

戦略4：パラダイムシフトに注目し、逆算する

アイデアを出すためのもう1つの一般的な戦略は、世界が進んでいる場所のシフトに気づき、それを逆算することです。マイク・メープルズ・ジュニアは、「未来から始めて、逆算する」と言い、ポール・グレアムは、「未来に生き、そして足りないものを作る」と言いました。

「モバイルからソーシャル、クリプトまで、技術のスピードアップ、コストダウン、普及率の向上など、数年の複合的な発展がどのようなものになるか、想像できなかった例はたくさんあるのです。私たちは、速いスピードで複合的に発展しているもの、あるいはその代わりに、導入が合理的に急速に拡大しているものを監視すべきです。その証拠に、その瞬間に目の前にある数字よりも、成長率や外挿された技術曲線の中にあるのです」。

エラッド・ギル（創業者・投資家）

それを実践している創業者の例：

• スポティファイ：ダニエル・エックは、音楽の未来が有料であることに気づきました。
• アマゾン：ジェフ・ベゾスは、ウェブが年率2,300％で成長していることに着目し、オンライン販売で最も利益を得られる商品、すなわち本を見つけました。
• 23andme：アン・ウォジッキーは、遺伝子情報が突然安価で入手可能になったことに気づきました。
• インスタカート：マックス・マレンと アプアバ・メフタは、オンデマンドのライドシェアリングとデリバリーサービスの台頭に注目しました。
• スティッチフィックス：カトリーナ・レイクは、小売業がオンラインに移行していくことに気づきました。

彼らのストーリーを紹介します。

スポティファイ

「海賊版を法律で取り締まることはできないということに気づきました。この問題を解決する唯一の方法は、海賊版よりも優れていて、同時に音楽業界を補償するサービスを作ることでした。それがスポティファイを生み出したのです。」

ダニエル・エック（CEO兼創業者）、Fast Company

アマゾン

「ニューヨークでクオンツ系ヘッジファンドで働いていたとき、ウェブ利用が年率2,300%で伸びているという驚くべき統計に出会いました。そこで、そのグロースの文脈で意味のあるビジネスプランを見つけようと思い、最初のベストプロダクトとして本を選びました。

そこで、販売できそうな商品を20種類ほどリストアップしてみたところ、最初の商品として本が最適でした。なぜなら、本はある点で非常に珍しく、他のどのカテゴリーよりも本のカテゴリーの商品数が圧倒的に多いからです。2番目は音楽です。音楽CDは常時20万枚程度ですが、書籍では常時300万冊以上の書籍が世界各地で活動し、印刷されています。」

ジェフ・ベゾス（創業者兼CEO）、ユーチューブより

23andme

「たまたま、ウォール街で投資をしていたときに、遺伝子情報に気づきました。私は本当に幸運でした。1つは突然個人が自分のゲノムにアクセスできるようになったことです。そして、Web2.0という大きな流れが生まれました。ソーシャルネットワークが出現したのです。そして、お互いに相手を見つけることができるようになりました。これはすごいことです。とても興味深かったです。

そして、医療における大きな問題のひとつに、データの不足があることに気づきました。栄養学の研究をしている姉が、『こういう研究を見ると、200人の患者がここにいて、200人がそこにいるようなものだ』と言うんです。素粒子物理学者である父は、『統計学を知っている人なら、これでは何も見つからないと分かるはずだ。たくさんのデータが必要なんだ』と。グーグルの世界では、大量のデータの価値と、それを使って何ができるかを明らかに教えてくれていました。

そこで私は、なぜスタンフォードが必要なのか、なぜファイザーがこの研究をする必要があるのかという考えから、幸運にもこの考えに至りました。私は、この人たちに自分のゲノムについて学ばせることができるのです。とても素晴らしいことです。自分の遺伝子を知ることができるのです。そして、この全く新しい研究モデルでみんなを集めようというわけです。クラウドソーシングのようなものです。私たちは世界中のデータを手に入れることができるのです。スタンフォードやファイザーや他の人たちは必要ありません。人体実験でなくていいのです。生きた参加者として、研究に参加してほしいのです。そこで私たちは、このクールなテクノロジーとWeb 2.0のコンセプトを融合させるというアイデアを思いつきました。そして、会社を立ち上げたのです。」

アン・ウォジッキ（CEO兼共同創業者）、Talks at Googleより

インスタカート

「起業までの10年間、いくつかの人生経験を経て、最終的にこれがコンシューマーの大きなニーズになるというインサイトを得ることができました。Web1.0のデリバリーサービスの導入や、大学時代に書いたフードマーケットプレイスのビジネスプラン、そしてサンフランシスコに引っ越してきた2011年に見たライドシェアの黎明期などです。

2012年4月にこのインサイトを得てから、私はこの会社を立ち上げるべく猛進し、最も賢い友人たちにこのアイデアを話し、フィードバックを得るようになりました。幸運なことに、そのうちの一人がブランドンで、2012年6月にアプルヴァに紹介してくれました。彼は、アマゾンで働いた経験から、同じようなコンシューマーインサイトを持っていたのです。そして、アプルヴァと私は、2012年7月にブランドンを3人目の共同創業者として迎え入れました。あとは、歴史の通りです。」

マックス・マレン（共同創業者）

ステッチフィックス

「私がパルテノンから転職し、VCであるリーダー・ベンチャーズのアソシエイトになったのは、ちょうどiPhoneが登場した2007年のことです。私は、小売について考えていました。ネットフリックスが台頭する中、ブロックバスターの経済学を研究しました。一方は実店舗での売上を独占する会社、もう一方は無店舗での売上を独占する会社でした。これは完璧なケーススタディでした。そして、いつ規模が縮小するのかがよくわかりました。ネットフリックスがマーケットシェア30％程度になると、必ず地元のブロックバスターが閉鎖されるのです。残りの70％の顧客は、ネットフリックスを試すか、遠くまで映画を買いに行くか、決断を迫られたのです。ネットフリックスを利用する人が増え、ブロックバスター社にプレッシャーをかけます。さらに別の店舗が閉鎖され、より多くの顧客が『試すか、移動するか』の決断を迫られ、負のスパイラルに陥ってしまいます。

私は、他の小売業も戦略を見直さなければ、ブロックバスター社のような運命をたどるかもしれないと考えました。例えば、10年後にジーンズを買う人はどうするのでしょう？6店舗を回り、棚からジーンズを取り出し、すべて試着するという従来のモデルにはならないことはわかっていました。また、現在のeコマースのようなモデルにもならないと思っていました。ブラウザで15個のタブを開き、商品のサイズを確認し、他の買い物客の意見を参考にするのです。そして、何足も買って、サイズが合わないものは返品する。

私はデータが好きなので、データを使えばアパレルでもっと良い体験ができると思ったのです」。

カトリーナ・レイク（創業者）、ハーバード・ビジネス・レビューより

未来を見ることでスタートアップのアイデアを見つけるためのアドバイス：

1. 時間をかけて考えること：5年後、10年後、20年後に大きく変わっているものは何だろう？
2. ソフトウェアが食べていないものは何だろう？：顧客体験の悪い大きなマーケットを見つける。
3. もしそれが可能なら、どんなことが素晴らしいだろうか？：理想の体験から始めて、それを可能にするために必要なことを考えよう。

戦略5：友人とブレインストーミングを行い、上記の4つのポイントに注意を払う

最後の戦略は、単純に友人と一緒に座ってアイデアを考えることです。私が調べた50社のうち8社は、積極的なブレーンストーミングによってアイデアを発見しました。マイケル・サイベルは、この道について素晴らしいアドバイスをしています（30秒のクリップ）。

これがうまくいっている例をいくつか紹介します。

サムタック(Thumbtack)

「起業するときの常識は、自分が直面したことのある問題に取り組むことです。

しかし、サムタックでは、そのようなことはしませんでした。その代わり、1年間、毎週電話でブレインストーミングを行い、もし成功すれば、人々に機会を創出することができるようなものを始めようと考えたのです。私たちは、規模に応じたインパクトにフォーカスしていました。自分たちが一般的な人々を代表しているわけではないことは分かっていました。私たち自身はそうでなくとも、多くの人が直面している問題に焦点を当てました。

1年間で、たくさんのアイデアを壁にぶつけました。その中で、最初に引っかかったのが、オンライン上のすべての金融口座を集約するアグリゲーターでした。そして数週間後、Mint.comが立ち上がり、テッククランチ50を受賞しました。そこで私たちは、2番目の（そしてもっと良い！）アイデアであるサムタックに移りました。サムタックのアイデアが浮かんだ具体的な瞬間は覚えていません。これらのアイデアはすべて、世の中の人々が直面している問題を観察し、テクノロジーを使って物事を少しでも良くする方法はないかと考えたことから生まれたものです」。

サンダー・ダニエルズ（共同創業者）

ネットフリックス

「シリコンバレーは、良いオリジン・ストーリーが大好きです。すべてを変えたアイデア、真夜中の電球のような瞬間、もしこれを違う方法でできたら？ という会話。オリジン・ストーリーは、しばしば天啓に基づくものです。懐疑的な投資家、警戒心の強い役員、好奇心旺盛な記者、そして最終的には一般の人々に語る物語は、たいてい特定の瞬間、つまりすべてが明らかになった瞬間を強調します。[…]

ネットフリックスに関する有名な話に、ブロックバスターで『アポロ13』の延滞料40ドルを請求された後、リードはこのアイデアを思いついたというものがあります。彼は、もし延滞料がなかったらどうだろう、と考えたのです。ネットフリックスのアイデアが生まれたのです。この話はとても美しいです。役に立ちます。マーケティングで言うところの「感情的な真実」です。しかし、本書を読めばわかるように、この物語がすべてではありません。確かに『アポロ13』の延滞はありましたが、ネットフリックスのアイデアは延滞料とは何の関係もなく、むしろ当初は延滞料を請求していたくらいです。もっと重要なのは、ネットフリックスのアイデアは、神がかり的にひらめいたわけではありません。完璧で便利で明らかに正しいと思われるものが、一瞬にして浮かんだのではありません。

実は、良いアイデアには、悪いアイデアが1000個はあるのです。そして、その違いを見分けるのが難しい場合もあるのです。

カスタマイズされたスポーツ用品。サーフボードのカスタマイズ。愛犬のためにつくられたドッグフード。これらはすべて、私がリードに提案したアイデアです。何時間もかけて練り上げたアイデアです。何カ月ものリサーチ、何百時間もの議論、ファミリーレストランでの長時間のミーティングを経て、最終的にネットフリックスになったアイデアよりも、良いアイデアだと思いました。

何がうまくいって、何がうまくいかないのか、私にはまったくわかりませんでした。1997年当時、私が知っていたのは、自分の会社を興したいということと、インターネットでモノを売りたいということだけでした。それだけだったんです」。

マーク・ランドルフ（CEO兼共同創業者）、『That Will Never Work』より

イェルプ

「マックス（・レフチン）の小さなオフィスは、レンガが敷き詰められた小さな粗末なオフィスで、さまざまな人々がインターネットの小さなアイデアに取り組んでいるだけでした。インターネット上で次に大きなものになるのは何だろうと、私は興味をそそられました。そして、これは楽しい練習だと思いました。これは、マックスに売り込んで、彼が本当に喜んでくれるような魅力的なアイデアを思いつくかどうかを確かめるための、良い試練だと思ったんです。[…]

インキュベータ内でも、この地域のスペースに関心が集まっていました。それは、私たちが観察していたことでもあります。クレイグリストがクラシファイドを切り出して、新聞社のビジネスを破壊してしまったので、イエローページにスポットライトが当たりました。

そこで私たちは、イエローページよりも優れたものは何かを考えるようになりました。共同創業者のラッセル・シモンズもペイパルの初期の人ですが、レビュー、口コミの収集、オンライン化、ソーシャルネットワーキングとの融合について考え、話し合いました。フレンドスターやマイスペースがそうです。興味深いと思いましたが、レビューだけのソーシャルネットワークを作れるとは思っていませんでした。

アイデアがまとまるまで、2ヵ月か1ヵ月半くらいかかりました。最終的に私は、『サンフランシスコで腕のいい医者は誰か』というような質問をされたらどうしよう、私は専門家でありたいし、役に立つ情報を提供するために答えるのが大好きなんだ、と（ラッセルに）言いました。そこで、質問に関するやりとりの中から、『友達におすすめを聞くサイトを作れないか』というアイデアが生まれました。

ジェレミー・ストッペルマン（CEO兼共同創業者）、How I Built Thisより

レディット

「コネチカットのどこかで、バージニアに戻る非常に長い列車の中で、私の携帯電話が鳴りました。ポール・グレアムからでした。彼は私たちに戻って来て欲しいが、私たちのアイデアを他のものに変えることが条件だと言っていました。彼らの間違いを証明するのは、ここまでです。私たちは次の駅で降りたのですが、その夜、ポールにシャーロッツヴィルに戻る飛行機のチケットを2枚買ってもらい、私たちはボストンに1時間だけ戻って、『携帯による食品注文よりも良いアイデアを考える』ために彼と一緒に行動できるようになりました。[…]

Y Combinatorのオフィスに戻り、パートナー抜きでポール・グレアムと二人だけで会いました。彼は、モバイルのことは一旦忘れて、ブラウザのために何かを作ることを検討するようにと言いました。[…]

彼は、つい最近TheFacebook.comという大学専用のサイトが立ち上げられたばかりのインターネットを使っていて、私たちが感じている不満について尋ねました。スティーブは、スラッシュドットというニュースサイトの熱心な読者でした。スラッシュドットは、編集者による監視と、コメント投稿者の強固なコミュニティ、さらにモデレーションシステムを備えたサイトです。毎日たくさんのタブを開き、さまざまなニュースサイトを表示させていましたが、ノイズからシグナルを取り除く方法がありませんでした。

当時、del.icio.usというウェブサイトがあり、ウェブサイトをオンライン上でブックマークすることができたので、コンピューターを飛び回っても、参考文献はついてくるようになりました。その副産物として、del.icio.us/popularという、その時々に最も人気のあるブックマークされたURLを集約した興味深いものがありました。del.icio.usにはない何かがここにはありましたが、私たちは、ブックマークされた最も人気のあるリンクではなく、共有された最も人気のあるリンクを分類する、より大きな何かの可能性を感じていました。

まだ機能的なことは分かっていませんでしたが、枯れ木に印刷されたような古いニュースアグリゲーションのモデルは、インターネット時代には適さないということは分かっていたのです。実際、このビジョンは、まさにその会議でポール・グラハムによって最もよく結晶化されました。『これだ！ウェブのトップページを作るべきだ』」。

アレクシス・オハニアン（CEO兼共同創業者）、レディットより

ネクストドア(NextDoor)

「私たちには上下関係が全くありませんでした。そして、朝10時から10億円規模のアイデアを出すために、立ったままミーティングをしていました。それは楽しいことでした。私たちはそれを面白がっていたのです。

そして、アイデアが出ると、みんながそれについて話し、『じゃあ、誰がそれに取り組みたいんだ？』となりました。

私たちは、オンライン・コミュニティの構築と活用に重点を置いたアイデアを数多く持っていました。そのうちのひとつが、後にネクストドアとなるアイデアです。共同創業者のひとりがやってきて、『近所にできた穴の修理を頼もうとしているんだけど、周りに住んでいる人たちとコミュニケーションをとる方法がないんだ』と言ったんです。

私は彼が『ああ、それは超面白い』と言った瞬間を覚えています。。それから私たちは、友人や家族、知り合いのためにフェイスブックがあり、仕事上の連絡のためにリンクトインがある、というようなことを始めました。リンクトインは仕事上の連絡先。でも、身近にいる人たちとコミュニケーションをとるには、どうしたらいいのでしょう？」

サラ・リアリー（CEO兼共同創業者）、マイク・メープルズ・ジュニアより

ドアダッシュ

「B-schoolの2年目に、私たちは何かを作りたいと思いました。私たちは一軒一軒を訪ね、ビジネスオーナーに自分たちの仕事について教えてくれるように頼みました。私にとって最も有益な質問は、『今日ここに来てからやったことを全部教えてください』でした。

デリバリーが最初に出てきたのは、マカロン屋さんでした。インタビューを終えて、店長がデリバリーの注文を断っているのを小耳に挟んだ。なぜ、企業は街中にオンデマンドでモノを送れないのか？オンデマンドのフェデックスがあってもいいのでは？

私たちは、まずコンシューマー向けの部分のみをテストしました。http://paloaltodelivery.com で静的なHTMLページを作り、グーグルボイスの番号と地元のレストランのPDFメニューをいくつか載せて、6ドルで配達することを提案しました。

数時間後、トニー（Xu）と私は車で帰宅中に、最初の注文を受けました。私はノートを手に取り、その人が近所のタイ料理店から何を望んでいるかを書き出しました。テイクアウトの注文をして、車でレストランに行き、料理を買って、お客さんのところに持っていき、Squareで請求する。

すぐに追いつけなくなりました。教室を飛び出して、何度も電話に出たことを覚えています。私たちはおそらく、『スケールしないことをやる』ということをやりすぎたのでしょう。」

エバン・ムーア（共同創業者）、ツイッターより

バンブル

「アンドレイ・アンドレフからメールを受け取りました。私たちは2013年に会っていて、彼はいつも、私がティンダーの後に次のステップに進むときに話を聞きたいと言っていました。彼は本当に説得力のある人で、『おい！俺のデートアプリのCMOになってくれ』と言われたんです。当時、私は出会い系アプリにアレルギーがあり、もう二度とその世界には入りたくないと思っていました。そのとき私は、『本当にありがとうございます。でも、私は自分の会社を立ち上げてCEOになりたいと思っています。女の子と女性のための、賛辞を通貨とするソーシャルネットワークを始めようと思っているんだ……』。

私はこの夏、インターネット上で見知らぬ人から罵倒されるなど、本当につらい思いをしたので、若い女の子たちのためにインターネットをきれいにしたいと強く思っていました。このビジョンをアンドレイに話したら、『素晴らしいビジョンだ。私は、インターネット上でこのような問題をいつも目にしていますし、ここに何かあるはずです。このコンセプトをデートアプリにしたらどうだろう』と。彼は頭がおかしいと思いました。でもね、彼は正しかった。女性のためのデート空間を向上させる大きなチャンスがあったのです。

私たちは座って、女性のための出会い系アプリがどのようなものか、どのように機能するか、私たちの過去の経験をどのように生かせるかについてブレインストーミングを行い、ある一つのことにたどり着きました。デートで女性が主役になることはありません。常に男性がリードし、女性を誘うものでした。男には力があり、女は弱くもろく、王子様に救われるのを待っているという図式がありました。

私たちは、台本をひっくり返し、つながりによって人々に力を与え、男性側の拒絶を減らし、女性には最初の一歩を踏み出し、自信を持つ力を与えることにしました。それがBumbleの始まりです。そして、5年後の今、世界で約6000万人のユーザーを抱えています。」

ホイットニー・ウルフ・ハード（CEO兼共同創業者）、ThoughtEconomicsより

イベントブライト

「ケビン・ハーツはすでにXoomから移行しており、次に何をしたいか、何を作りたいかを考え始めていました。ですから、彼はアイデア出しの段階に入っていたのです。

実際にプロトタイプを作り、ある程度、初期バージョンを作り込んだアイデアもいくつかありました。そのうちのひとつは、あらゆるイベントのチケットを販売するための、とてもシンプルな取引プラットフォームでした。[これが、私たちが一緒に取り組むことになった最初のアイデアで、たまたまうまくいったのです」。

ジュリア・ハーツ（CEO兼共同創業者）、How I Built Thisより

座って考えるべきか、アイデアがひらめくのを待つべきか？

私が調べた50社以上の企業の中で、座って積極的に起業のアイデアを考えていた創業者は10人以下でした。他の多くの創業者は、受動的に起業のアイデアを考えていたとは思いますが、ほとんどは積極的に考えようとはしていませんでした。大多数のアイデアは、創業者たちが自分たちの問題を解決しようとしたり、生来の好奇心に従ったり、何かを試してみて、うまくいった部分を倍増させたり、もっと良いユーザー体験について突然の洞察を得たりして、有機的に出現したのです。

これは、アイデア出しに時間をかけてはいけないということではなく、コンシューマー向けスタートアップの最大のアイデアのほとんどがそこから生まれていないことを意味しています。

良いアイデアとは何か？

あなたのアイデアがうまくいくかどうかを本当に知る方法はありませんし（そうでなければ、どこかのVCは1000点満点でしょう）、多くの本当に良いアイデアは失敗しますが、私の調査によると、あなたのアイデアが以下の要素を多く持っていればいるほど、成功する可能性は高くなります。

1. アイデアについて考えずにはいられない

スタートアップが本当に失敗するのは、創業者があきらめたときだけです。自分のアイデアに情熱的であればあるほど、その可能性は低くなります。

インスタカート、マックス・マレン： 「私はこの会社を立ち上げるために戦々恐々としていた。」

ワービー・パーカー、ニール・ブルメンタール：「考え事をしていて眠れない時ってあるじゃないですか。[中略]私たち4人はそれぞれ、自分たちは本当に何かを掴んでいると思い、本当に眠れなくなるような感覚を胃の中に持っていました。そして、その翌日、私たち全員が学校に戻り、それを実現するために必要なことは何でもすることを約束しました。」

コインベース、ブライアン・アームストロング：「それは、ある種の強迫観念のようなものでした。なんて言うのでしょう。自分ではどうしようもなかったんです。このウサギの穴に落ちたら、抜け出せなくなる。これは、投げやりなプロジェクトではないからです。」

「創業者から、本当に好きなアイデアを思いつくまで起業を待っていればよかったという声を何度も聞きます。」

サム・アルトマン

2. すぐにプロトタイプ作りに着手し、そのためのスキルも持っている

私が調査した企業のほとんどは、創業者がアイデアを思いついてから、数時間、数日、数週間後に集まってきたスクラップ的な実験から生まれました。必ずしもそうとは限りませんが、成功したコンシューマー向け企業にはよくあることのようです。これが、80%以上のスタートアップにエンジニアの共同創業者がいた理由だと思われます。

ツイッター：「私たちは2週間でプロトタイプを作りました」

ティンダー：「ハッカソンの間に、最初のプロトタイプを作りました。」

リフト：「創業者は数人のエンジニアとデザイナーを集め、3週間後に多くのハードワークを経て、その小さなチームがリフトを立ち上げました。」

パトレオン：「アイデアを話すためのミーティングをしたその日に、私は家に帰ってコードを書きました。他のどのプロジェクトよりも、情熱的に取り組みました。私にとってそれはレースのように感じられ、もしこれを早く進めなければ、他の誰かがやってしまい、私はそれを後悔するのではないかという恐怖がありました。」

3. チャンスに対するユニークな洞察力をもっている

私が調べたスタートアップのうち、専門的なスキルや経験を持つ創業者が立ち上げたものは約半分でしたが、大半の創業者は、それまでの経験に基づき、その機会について独自の洞察力を持っていました。

例えば、アレックス・ジューはTikTokの前にビデオや音楽アプリに携わっており、ラリーとサーゲイは研究論文を書き、引用がコンテンツの価値の証であることを見抜いていた。ブライアン・アームストロングは経済学とコンピュータサイエンスの2つの学士号を取得していました。このようなユニークな洞察力は、優れたアイデアが最初はクレイジーに思えたり（エアビーアンドビー、ウーバーなど）、つまらないものに思えたり（カメオ、ドアダッシュなど）、不可能に思えたり（ウーバー、スポティファイ、ドアダッシュなど）する理由でもあり、あなたは周りの人と違った世界を見ているのです。

そのため、私が共有したストーリーの中で、ユーザーリサーチが初期のアイデア出しの大きな要因であることはほとんどないことにも注目してください。ほとんどのアイデアは、創業者の経験、ビジョン、直感から生まれているのです。

4. アイデアがわかりやすい

私たちが見てきたすべてのプロダクトは、1～2文で説明することができます。この点については、本連載の第3回でより多くの時間を割くことにします。

大まかに言えば、そのアイデアについて考えずにはいられない、ビジネスチャンスに対するユニークな洞察力と適切なスキルを持った適切な創業者と、マーケットのタイミングを組み合わせることができれば、巨大なコンシューマービジネスの機会を生み出すことができるのです。

このことは、あなたのアイデアが誰かに盗まれることを心配する必要がない理由でもあります。このような稀な組み合わせを、適切なタイミングで手にする人が他にいる可能性は、非常に低いのです。

アイデアを思いついたら、どうするか

ウォルト・ディズニーが言ったように、「始めるための方法は、話すのをやめて、やり始めることだ」。ここでは、あなたがワクワクするようなアイデアを思いついたら、すぐに何をすべきかについてアドバイスします。

1. 安価かつ迅速にプロトタイプを作成し、アイデアを検証する。

スティッチフィックス：「レイクはサーベイモンキーを使って顧客の好みを追跡し、腕いっぱいに服を積んで顧客の家に行き、スタイリング料$20の小切手を受け取った。」

ネットフリックス：「通勤の途中で車を回して、住んでいる町まで戻り、DVDを買おうとしたんです。そこで中古の音楽CDを買って、切手一枚分の値段でサンタクルーズのリードの家に郵送しました。翌朝、それが良いアイデアなのか悪いアイデアなのかがわかりました。」

ドアダッシュ：「まずコンシューマーの部分だけテストしました。http://paloaltodelivery.com に静的なHTMLページを作り、グーグルボイスの番号と地元のレストランのPDFメニューをいくつか載せて、6ドルで配達するようにしました。小さなアドワーズキャンペーンを行い、誰かが検索しているかどうか確認しました。数時間後、トニーと私は車で帰宅中に最初の注文を受けました。」

レックルーム：「彼らは90日以内に最初のゲームを作り、SteamVRで静かにローンチしました。」

ヒップキャンプ：「私はその年の後半にプログラミングの方法を学びました。その年の6月には、とてもとてもベータ版のウェブサイトを立ち上げました。」

アイデアの検証に関するTodd Jacksonの詳細な投稿をお見逃しなく。

2. 潜在的な顧客に話を聞いて、アイデアを練り直す

レント・ザ・ランウェイ：『ダイアン・フォン・ファステンバーグに電話してみようか。ダイアン・フォン・ファステンバーグを知ってる？』とジェニーは言いました。そして私は、『もちろん、ダイアン・フォン・ファステンバーグなんて知らないわ。でも、彼女のEメールアドレスはわかるかもしれない』と言いました。ジェニーと私はその日の午後、ダイアン・フォン・ファステンバーグの多くの異なるバージョンのメールアドレスにメールを書きました。私たちは基本的に、『ハーバード・ビジネス・スクールに通う2人の女性です。ぜひお伺いしてお話させてください』と。そして、ここで運が味方したのが、彼女か彼女のオフィスの誰かがそのメールを開いてくれたことです。彼女は『明日の午後5時に会いましょう』と返事をくれました。そして、その翌日、私たちはニューヨークまで車で行き、DVFのドレスを着て、彼女のオフィスに行き、自己紹介をしました。」

レックルーム：「早期テスターを獲得するために、彼らはWeWorkのロビーに設置し、通りすがりの人々にアプリをチェックするように頼みました。」

ディスコード：「シトロンとスタンはすぐにサーバーに飛び込み、ボイスチャットに飛び込んで、現れた人と話し始めました。」

3. 誰のために作っているのかを把握する

そして、これこそが、私たちがまさに次の記事で焦点を当てようとしていることなのです。

次週：🕵️ 超特殊な人を特定する

最後に2つの名言を。

「失敗を気にする必要はない。正しいのは一度だけだ。」

ドリュー・ヒューストン

「重要なのは、尻をあげて何かをすることだ。単純なことだ。多くの人がアイデアを持っていますが、今すぐ何かをしようと決める人は少ないです。明日ではなく、来週でもない。来週でもない。今日なのだ。真の起業家とは、夢想家ではなく、行動する人である。」

ノーラン・ブッシュネル

アリッサ・ラバージオ(ヒップキャンプ)、 クリス・ベストとハミッシュ・マッケンジー (サブスタック)、 デボン・タウンゼント(カメオ)、エバン・ゴールディンとアダム・フィッシュマン (リフト)、 ジュリア・ハーツ (イベントブライト)、 マックス・マレン (インスタカート)、サンダー・ダニエルス (サムタック) 、そして、スティーブ・チェン (ユーチューブ) がこのシリーズのパート1で寛大にも彼らの話を共有してくれて、本当にありがとうと言う気持ちで一杯です。

📚 さらに勉強したい方へ

1. ポール・グレアムによる「スタートアップのアイデアの出し方」
2. マイケル・セイベルによる「スタートアップのアイデアの入手とテスト方法」
3. トッド・ジャクソンによる「スタートアップのアイデアを検証する方法」
4. サム・アルトマンとダスティン・モスコヴィッツによる「スタートアップの始め方」
5. マイク・メイプルズ・ジュニアによる「ブレイクスルーの作り方」
6. ファースト・ラウンド・キャピタルによる「スタートアップのアイデアを見つけるための12のフレームワーク」
7. パイオニアによる「正しいアイデアの見つけ方」
8. ジェイソン・シェンによる「430億ドルに成長した5つのスタートアップ・ピボットの知られざる裏側」

充実した、生産的な一週間をお過ごしください🙏

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1. プロダクト・マーケット・フィットを確認する方法
2. 上司に悪い知らせを伝えるには
3. コンバージョン機会の中で優先順位をつけるコツ

今週の記事もとても楽しみですので、さっそくご紹介します。

▼ 本記事の内容

1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは？
   1. 良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション
   2. 良い売上継続率（NRR）と素晴らしい売上継続率
2. エキスパートへの謝辞
3. 免責事項：リテンションが低くても問題ない場合がある理由
4. 1. 良いユーザーリテンションとは？
   1. コンシューマー向けソーシャル：～25%で「良い」、～45%で「素晴らしい」
   2. コンシューマー向けトランザクション：～30%で「良い」、～50%は「素晴らしい」
   3. コンシューマー向けSaaS： ～40%で「良い」、～70%は「素晴らしい」
   4. 中小企業/中堅企業向けSaaS：～60%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
   5. エンタープライズSaaS：～75%で「良い」、～90%は「素晴らしい」
5. 2. 良い売上継続率とは？
   1. コンシューマー向けSaaS：～55%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
   2. ボトムアップ型SaaS：～100%で「良い」、 ～120%は「素晴らしい」
   3. 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS：～80%で「良い」、～100%は「素晴らしい」
   4. 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS：～90%で「良い」、～110%は「素晴らしい」
   5. エンタープライズSaaS：～110%で「良い」、～130%は「素晴らしい」
6. まとめ

この記事は『What is good retention』を、著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者：Lenny Rachitsky
翻訳者：渡辺圭祐

Q：良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか？

「優れたリテンションは、プロダクトをグロースさせるためのスケーラブルな方法です。リテンションは、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の指標であり、ユーザーの生涯価値を決める最も重要な要素であり、高いリテンションはあらゆる最適な獲得戦略の原動力となるのです。これは、グロースのトリプルワード・スコアに相当するものです。」

ケイシー・ウィンタース

リテンションは、ビジネスを構築する（そして投資する）際に最も重要な指標であると広く考えられていますが、最も理解されていない指標の1つでもあります。なぜでしょうか？なぜなら、あなたがグロースのエキスパートか経験豊富な投資家でない限り、逸話や古いブログ記事、見当違いのベンチマークに頼ってしまうことが多いからです。私自身、スタートアップ企業と仕事をしているときに、何度もこの問題にぶつかりました。

そこで、ケイシー・ウィンターズ(Casey Winters)（元ピンタレスト、グラブハブのグロース責任者、現在はイベントブライトのCPO）が私たちの会話の中でこの問題を提起したとき、私たちはこの機会に新しい調査をすることにしました。そこで私たちは、最も経験豊富な20人のグロース・プラクティショナーに連絡を取り、2つの簡単な質問を投げかけました。

1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか？（6ヶ月時点
2. 良い売上継続率と素晴らしい売上継続率について、どのようにお考えですか？（12ヶ月）

これらのインサイトをもとに、入手可能な公開データを組み合わせて、私たちは、ほとんどのタイプのビジネスにおける「良い」「素晴らしい」リテンションのための一連の具体的な推奨事項を導き出しました。以下では、これらの結論を視覚的に要約し、各エキスパートによる詳細な推奨事項と、今日の多くの大企業の公開データをご覧いただけます。

この記事の関連記事として、ケイシーはリテンションを高める方法などを掘り下げたエッセイも発表していますので、ぜひご覧になってください。

それでは、さっそく本題に入りましょう。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは？

良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション

• コンシューマーソーシャル：～25%で「良い」、～45%は「素晴らしい」
• コンシューマー向けトランザクション：～30%で「良い」、～50%は「素晴らしい」
• コンシューマー向けSaaS：～40%で「良い」、～70%は「素晴らしい」
• 中小企業/中堅企業SaaS：～60%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
• エンタープライズSaaS：～70%で「良い」、～90%は「素晴らしい」

良い売上継続率（NRR）と素晴らしい売上継続率

• コンシューマー向けSaaS：～55%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
• ボトムアップ型SaaS：～100%で「良い」、～120%は「素晴らしい」
• 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS：～80%で「良い」、～100%は「素晴らしい」
• 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaSの展開：～90%で「良い」、～110%は「素晴らしい」
• エンタープライズSaaS：～110%で「良い」、～130%は「素晴らしい」

このビジュアルガイドは、高解像度のPDFにリンクしています。

エキスパートへの謝辞

アダム・フィッシュマン(Adam Fishman) (パトレオン、Imperfect Foods)、 アンドリュー・チェン(Andrew Chen) (ウーバー、a16z)、アンディ・ジョン(Andy Johns) (ツイッター、フェイスブック、ウェルスフロント)、 ブライアン・バルフォア(Brian Balfour) (リフォージ)、 ブライアン・ローゼンバーグ(Brian Rothenberg) (イベントブライト、タスクラビット)、 チェンリー・ワン(ChenLi Wang) (ドロップボックス)、ダン・ホッケンマイアー(Dan Hockenmaier) (サムタック)、 エレーナ・ヴェルナ(Elena Verna)(サーベイモンキー、ミロ)、ファリード・モサバット(Fareed Mosavat) (スラック)、 ジェイミー・クイント(Jamie Quint) (Notion、レディット)、ジェフ・チャン(Jeff Chang) (ピンタレスト)、 ジュリー・ズオ (Julie Zhou) (Hipmunk、Yik Yak、アドロール)、 ケビン・クオック (Kevin Kwok) (グレイロック)、リー・ジン (Li Jin) (a16z)、メルシー・グレース(Merci Grace) (スラック)、マイク・デュボー(Mike Duboe) (スティッチ・フィックス、グレイロック)、ナオミ・イオニータ(Naomi Ionita) (エバーノート、メンロー・ベンチャーズ)、ニック・ソマン(Nick Soman) (ガスト、ディーセント)、サラ・グォ(Sarah Guo) (グレイロック)、 ショーン・クラウズ(Shaun Clowes) (アトラシアン、ミュールソフト)、ユーリ・ティメン(Yuriy Timen) (グラマリー)。 そしてもちろん、この研究の素晴らしいパートナーであるケイシー・ウィンターズも。

免責事項：リテンションが低くても問題ない場合がある理由

ある人にとっては、これらのリテンションベンチマークは高く見えるでしょう。これは、大成功するビジネスを構築するためのハードルが高いからです。正直なところ、ほとんどのスタートアップが失敗するのはそのためです。しかし、リテンションは正しく把握すべき重要な指標ではありますが、真空地帯で生きているわけではありません。リテンション率が低くても問題ない場合もあります。

1. まだ始めたばかり：すぐにこのレベルのリテンションが見られなくても、絶望しないでください。これらのベンチマークを参考に、リテンションとアクイジションの間で優先順位を決めましょう。また、リテンションを高めるための3つのアプローチについては、ケイシーの投稿をお読みください。しかし、スタートアップ企業がリテンションを大幅に向上させることはほとんどない、ということを知っておいてください。
2. CACと限界費用が低い：グロースは、CAC、リテンション、ユニットエコノミクスの間でバランスを取る必要があります（SEO、口コミ、バイラルなど）。安く新規ユーザーを獲得できるのであれば、より多くのユーザーを失う余裕があります。ダン・ホッケンマイアーによるこのスレッドでは、スポティファイやツイッターのようなビジネスで低いリテンションがOKである理由を説明しています。
3. ベンチャースケールのビジネスを構築しているわけではない：これらのベンチマークは、象徴的で大規模なスケーラブルビジネスの構築を支援した人々から得たものです。このレベルのリテンションは、プロダクト・マーケット・フィット、あるいは持続可能なビジネスの構築には必要ありません。しかし、拡張性のある獲得戦略を推進するための平坦なリテンションカーブは、あなたのビジネスを存続させるために十分なものです。

最終的に重要なのは、リテンションが持続的なグロースを支えることなのです。

ファリード・モサバット(Fareed Mosavat)

では、その詳細をご紹介しましょう。

1. 良いユーザーリテンションとは？

ユーザーリテンションとは、サインアップしたユーザーのうち、6ヶ月後にまだアクティブ（プロダクトを使用したり、購入したり、写真を投稿したり）である割合と定義しましょう。

コンシューマー向けソーシャル：～25%で「良い」、～45%で「素晴らしい」

スナップチャット、ツイッター、インスタグラムなど、無料で利用でき、一般的に広告でサポートされている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、登録ユーザーです。

エキスパートの意見

• ジェフ・チャン：25％以上で「良い」、40％以上は「素晴らしい」
• ケイシー・ウィンタース：25％以上で「良い」、45％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローテンバーグ：25％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
• ジェイミー・クイント：30％以上で「良い」、40％以上は「素晴らしい」
• チェンリー・ワン：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
• ジュリー・ズオ：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
• ケビン・クオック：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
• アンドリュー・チェン：50％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」

上場企業

• フェイスブック：6ヶ月間のユーザーリテンション：60 – 70%
• インスタグラム：6ヶ月間のユーザーリテンション：50 – 60%
• スナップチャット：3ヶ月間のユーザーリテンション：33％、24ヶ月間のユーザーリテンション：30％（ソース、ソース）
• ツイッター：3ヶ月間のユーザーリテンション：31%、24ヶ月間のユーザーリテンション：22% (ソース、ソース)

コンシューマー向けトランザクション：～30%で「良い」、～50%は「素晴らしい」

エアビーアンドビー、リフト、ターボタックスなど、一般的に単発の購入で支えられている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、少なくとも1回のトランザクションを行ったユーザーです。

エキスパートの意見

• ケイシー・ウィンタース：15％以上で「良い」、35％以上は「素晴らしい」
• ケビン・クオック：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
• ダン・ホッケンマイヤー：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
• リー・ジン：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローテンバーグ：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
• チェンリー・ワン：30％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」

上場企業

• ターボタックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：77% (ソース)
• リフト：12ヶ月のカスタマーリテンション：22% (ソース)

コンシューマー向けSaaS： ～40%で「良い」、～70%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業も含まれます。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

• ダン・ホッケンマイアー：40%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
• アダム・フィッシュマン：40％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
• ジェフ・チャン：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
• マイク・デュボー：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
• エレナ・ベルナ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」

上場企業

• アマゾン・プライム：12ヶ月間のカスタマーリテンション：93％（ソース）
• ドロップボックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：80%以上
• スポティファイ：6ヶ月間のカスタマーリテンション：72%（ソース、ソース）
• ネットフリックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：66%(ソース)
• フールー：12ヶ月のカスタマーリテンション：53% (ソース)

中小企業/中堅企業向けSaaS：～60%で「良い」、～80%は「素晴らしい」

アサナ、スラック、アトラシアンなど、主に従業員数100～1000人程度の企業に対してサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。このカテゴリの分母は、有償サブスクリプションを開始した企業です。

エキスパートの意見

• ユーリ・ティメン：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
• マイク・デュボー：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
• サラ・グォ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
• ファリード・モサバット：70％以上で「良い」、85％以上は「素晴らしい」
• チェンリー・ワン：70％以上で「良い」、85％以上は「素晴らしい」
• アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• ダン・ホッケンマイアー：70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
• メルシー・グレース：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」

上場企業

• アトラシアン：12ヶ月のカスタマーリテンション：98％（ソース）
• スラック：12ヶ月のカスタマーリテンション：90-95%（ソース、ソース）
• クイックブックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：79% (ソース)

エンタープライズSaaS：～75%で「良い」、～90%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に大企業（従業員数1000人以上）向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

• アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローテンバーグ：75％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• ジェフ・チャン：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• サラ・グォ：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」
• ニック・ソマン：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」
• ショーン・クラウズ：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」

エキスパートの意見

• ワークデイ：12ヶ月のカスタマーリテンション：95% (ソース)
• セールスフォース：12ヶ月間のカスタマーリテンション：90% (ソース)
• ADP：12ヶ月間のカスタマーリテンション：90%以上 (ソース)

2. 良い売上継続率とは？

売上継続率とは、1年前の企業の月間経常収益（MRR）を、同じカスタマーグループからの当月分のMRRで割ったものと定義しましょう。基本的には、1つのカスタマーグループからどれだけの収益を長期間にわたって得ているのでしょうか？

このセクションは、前のセクションとは少し異なるカテゴリがあることにお気づきでしょう。これは、ビジネスが販売するカスタマーが、（ユーザーリテンションとは異なり）売上継続率に影響を与えるためです。例えば、ボトムアップ型SaaSではネットワーク効果によって売上継続率が向上しますが、VSB（超小規模企業）では多くの企業が倒産するため、不本意な解約が一般的で、ランド・アンド・エクスパンド・モデル（導入・拡大）では高いユーザー解約率を補う形でユーザーあたりの収益が増加します。

では、売上継続率の良し悪しについて、ビジネスタイプ別に見てみましょう。

コンシューマー向けSaaS：～55%で「良い」、～80%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業がこれにあたります。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

• ケイシー・ウィンタース：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローゼンバーグ：55％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」
• ユーリ・ティメン：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
• ダン・ホッケンマイアー：65％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」
• サラ・グォ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
• アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• マイク・デュボー：70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

ボトムアップ型SaaS：～100%で「良い」、 ～120%は「素晴らしい」

スラック、フィグマ、ズームなど、企業内の個人貢献者にセルフサービスのプロシューマー向けサブスクリプションプロダクトを提供する企業も含まれます。

エキスパートの意見

• ジェフ・チャン：100％以上で「良い」、110％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・バルフォア：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローテンバーグ：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
• ファリード・モサバット：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
• ナオミ・イオニータ：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
• サラ・グォ：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
• ジェイミー・クイント：120％以上で「良い」、140％以上は「素晴らしい」
• メルシー・グレース：120％以上で「良い」、140％以上は「素晴らしい」

上場企業

• トゥイリオ：140-170% (ソース、ソース、ソース)
• ズーム：140% (ソース)
• スラック：135 – 155% (ソース、ソース)
• ページャーデューティー：139% (ソース)
• データドッグ：130% (ソース)
• ニュー・レリック：115% (ソース)
• ドロップボックス：～100% (ソース)

導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS：～80%で「良い」、～100%は「素晴らしい」

ガストなど、従業員数100人未満のアーリーステージ企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業も含まれます。

エキスパートの意見

• ブライアン・バルフォア：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
• サラ・グォ：85％以上で「良い」、105％以上は「素晴らしい」
• ファリード・モサバット：90％以上で「良い」、110％以上は「素晴らしい」

導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS：～90%で「良い」、～110%は「素晴らしい」

アトラシアン、ボックス(Box)、ゼンデスクなど、従業員数100～1000人程度の企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

• マイク・デュボー：85% で「良い」、110%は「素晴らしい」
• サラ・グォ：90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
• ブライアン・バルフォア：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
• ブライアン・ローゼンバーグ：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
• アダム・フィッシュマン：100%以上で「良い」、125%以上は「素晴らしい」

上場企業

• アトラシアン：100-148% (ソース)
• ボックス：130% (ソース)
• ゼンデスク：123% (ソース)
• センドグリッド：116% (ソース)

エンタープライズSaaS：～110%で「良い」、～130%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に従業員数1000人以上の大企業向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

• ジェフ・チャン：110%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
• ナオミ・イオニタ：120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

• アルタリクス：135% (ソース)
• ファストリー：130% (ソース)
• オクタ：124% (ソース)
• アナプラン：124% (ソース)
• ワークデイ：100%以上 (ソース)
• サービスナウ：97% (ソース)

まとめ

この記事から他に何も得られないとしたら、それはリテンションが重要であるということです。非常に重要です。あなたのビジネスが成功するか失敗するかは、他のどの指標よりも重要なのです。そして、あなたのビジネスにとって良いリテンションがどのようなものかを理解すればするほど、前者をより良く達成することができるのです。このリサーチが、ビジネスを構築している方、投資をしている方、あるいは単に興味がある方にとって、お役に立つことを願っています。

この記事に関するご意見、ご感想、ご質問などがありましたら、ぜひお寄せください。また、ケイシーの関連記事もお読みください。

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グロース段階のスタートアップ企業でプロダクトマーケティングに携わっている場合、その仕事はほぼ1つに集約されます。それは、会社がキャズムを超えるのを助けることです。

この記事は、「5 product marketing tips to help your startup cross the chasm」を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Hugh McFall
翻訳者: 渡辺圭祐

▼本記事の内容

1. 機能発表の優先順位を上げる
2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
3. プロダクトを棚に並べる
4. ローンチは道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる
5. 顧客が話すように仕向ける

キャズムとは、アーリーアダプターとメインストリームマーケットの間にある危険なギャップのことで、ジェフリー・ムーアがその著書『Crossing the Chasm』で初めて紹介しました。この本は1991年に出版され、現在でもプロダクトマーケティング担当者にとって必読の書となっています。

例えば、あなたがムーアのアドバイスに従って行動し、完全なソリューションを販売し、狭い範囲の先陣マーケットを見つけ、主流に食い込むための良い計画を持っているとしましょう。

次に何をすればいいのでしょうか。集中力と規律を保ち、迅速に行動し、すべてのプロダクトと機能のリリースを最大限に活用するために、どのような実用的なステップがあるでしょうか？

グロース段階にあるスタートアップのB2Bマーケティングチームの多くは、自由に使えるリソースが少ないという現実があります。広告予算もチームも小さく、絶対に必要なときだけ拡大します。

一方、あなたの会社は動きが速く、プロダクトは日々変化しています。例えば私が働いているところでは、2018年はほぼ毎週新機能をリリースし、半ダースの統合を行い、ジョイントベンチャーを立ち上げました。私はプロダクトマーケティングのリードとしてこれらのプロジェクトすべてに携わることができ、その過程で重要な教訓を学びました。正しい戦略、プロセス、活動を導入することができれば、マーケティングチームとして卓越したインパクトを与え、優れたプロダクトをローンチし、会社がキャズムを越えるために自分の役割を果たすことができるようになります。

あなたがプロダクトマーケティング担当者なら、チームを大きくしたり、広告費を増やしたりすることなく、すぐに実践できる5つのアイデアをご紹介します。

1. 機能発表の優先順位付けを改善する
2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
5. 顧客が話すように仕向ける

1. 機能発表の優先順位を上げる

私の会社では、毎週のように新機能をリリースしています。新機能や改良点のリストが常に更新され、そのすべてが発表のチャンスに思えたからです。私たちが作り上げたものに興奮し、そのすべてをみんなに知らせたいと思ったのです。細かい改良点はブログで紹介し、あまり関係のない機能はプレスリリースやウェビナーで紹介するようにしましたが、そのうち何かがおかしいと思うようになりました。

機能発表に優先順位をつけないと、主に2つの問題が発生します。第一に、ターゲットオーディエンスの注目を集める機会は限られています。大多数のオーディエンスにとってそれほど重要でない機能で、彼らの信頼と注目を失うことは避けなければなりません。例えば、新しいビジネスを促進する可能性のある、より大きな、より重要なリリースを促進するために時間を使うことができるのであれば、マイナーで未検証の機能を促進するために時間を浪費することはできないのです。

インターコムの賢い人たちに触発され、私たちはプロダクトマーケティング発表のフレームワークを導入することで、この問題を解決する方法を見つけました。私たちが作るすべての機能やプロダクトについて、プロダクトマーケティングチームは、プロダクト、セールス、サポートの意見を聞きながら、シンプルな2×2のマトリックスを使用して、P1からP4までの優先順位を割り当てています。

機能に優先順位を付けると、優先順位に応じて実施すべきマーケティング活動のリストができあがります。どのチャンネルを使うか、どのように優先順位をつけるかによって、表の見方は変わってきますが、以下はその例で、ここにあるテンプレートはコピーしてご自分の仕事に使ってください。

もちろん、P1のリリースは最も大きなものです。例えば、プレスリリース、プレスサイクル、専用のランディングページ、ローンチビデオが用意される一方、P4のリリースはチェンジログが作成され、顧客向けメールのアップデートに箇条書きされるだけかもしれません。それは、小さな（しかし重要な）変更を見逃すことなく、重要なものをよりよくマーケティングするのに役立つのです。

2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する

スタートアップ企業で働くと、優先順位が常に変わるという事実があります。小規模なマーケティングチームである私たちは、長期的な戦略や目標と短期的な優先事項のバランスをとる最善の方法を見出そうと、しばらく悩みました。

自分たちのチームの取り組みだけでなく、他のチームからの優先順位の高い依頼が、思いもよらないタイミングでやってくるのです。チームプレーヤーでありたいと思いつつも、自分たちにも優先順位があり、やらなければならないことがあるのです。

しかし、その答えはずっと目の前にあったのです。彼らは、機能要求を管理し、競合する優先順位のバランスをとり、常に新しい機能を立ち上げるために、素晴らしいアジャイル開発プロセスを構築しました。私たちは、アジャイルプロジェクトマネジメントが、私たち自身のやり方で、マーケティングにも有効であることに気づきました。アジャイルプロジェクトマネジメントの導入方法に関する素晴らしいリソースをいくつか見つけ、私たちはそれを実行に移しました。

マーケティングに関連するすべてのリクエストをバックログに入れるところから始めます。このような感じです。

各タスクは要約され、分類され（例：セールス資料、成功事例、ウェビナー、オペレーションなど）、タイムスタンプが押され、誰が依頼したか、誰が責任を負うかが記載されています。誰かが（Slack、メール、対面などで）リクエストすると、いつでもバックログに入るのです。ここにマーケティングバックログのテンプレートがあるので、興味があれば使ってみてください。

そして、毎週金曜日にスプリントプランニングのミーティングを行い、バックログを確認し、優先順位をつけてタスクを割り当て、これから1週間のToDoとしてリストアップしていきます。月曜の朝には最終チェックを行い、「他のことに気を取られることなく、そのスプリントのタスクを完了させる」という明確なミッションを持って1週間をスタートさせます。

他のチームでは、チームの規模や組織構造などによって、この方法は少し異なるかもしれません。しかし、私たちは、アジャイルワークフローを開始し、何がうまくいき、何がうまくいかないかについてチームとオープンに話し合い、常にそれを改善することが最も重要だと考えています。そうすることで、仕事の優先順位付けと仕上げがうまくいき、他のチームへの対応と透明性が高まり、優れたプロジェクトマネジメントの土台を築くことができるのです。

3. プロダクトを棚に並べる

プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティングの連携について、俗説があります。プロダクトマネジメントはプロダクトを棚に並べ、プロダクトマーケティングはプロダクトを棚から出すことを担当します。確かに、プロダクトマネージャーの主な仕事はプロダクトを提供することですが、そのために彼らが構築するプロセスは間違いなくもっと重要です。そして、それが良いプロセスであれば、最初からプロダクトマーケティングと絡み合っているはずです。

プロダクトマーケティング担当者は、何を作るか、誰のためか、誰のためでないか、どのように機能するか、どのように呼ぶか、などを決定する上で大きな役割を担っているのです。ここでは、そのための方法をいくつかご紹介します。

• 競合他社の調査：競合他社が何を作り、どのようなポジショニングをとっているのか、そして次にどこへ向かうのか、プロダクトチームが知るべき重要な事柄です。

• ポジショニング：新プロダクトや新機能の開発に着手したら、ローンチのかなり前から、そのポジショニングの確立に向けた作業を開始すべきです。そうすることで、あなたが作ろうとしているものが何なのか、どんな問題を解決するのか、競合と比較してどうなのか、会社全体が理解し、興奮するようになります。

• メッセージング：プロダクトマネージャーと協力して、社内のポジショニング・ステートメントを顧客向けのメッセージに落とし込みましょう。第一段階を終えたら、セールスチームやカスタマーサクセスチームからフィードバックをもらいましょう。彼らは日々顧客と最前線で接しており、あなたのメッセージングが実際に響くかどうか、貴重な意見をくれるはずです。このメッセージングが完成すれば、ローンチコンテンツやセールストークのすべてのベースとなります。

• ベータテストに参加する：ベータテストに参加し、顧客がどのようにプロダクトを使用するかを観察してください。彼らが抱えている問題をどのような言葉で表現しているのか、そしてその問題を解決するためにあなたのプロダクトがどのように役立っているのかを聞くことで、あなたのポジショニングとメッセージをより適切なものにすることができます。また、ベータ版の顧客は、通常、ローンチ日に証言を寄せてくれる人たちなので、彼らとの関係を構築する良い機会にもなります。

プロダクトを棚に並べ、セールスチームにそのプロダクトを棚から出すためのツールとリソースを与えることで、プロダクトマーケティング担当者は、プロダクトマネジメントとセールスの間の要としての地位を固めることができます。そして、それこそが、あなたが目指すべき姿なのです。

4. ローンチ日は道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる

ローンチ日は、プロダクトマーケティングとプロダクト教育の境界線である。しかし、小規模なスタートアップ企業、特にデマンドジェネレーションマネージャーがいない企業では、プロダクトマーケターが両方の責任を負ってしまいます。

リサーチ、ポジショニング、ネーミング、コンテンツの作成、チームのトレーニングなど、ローンチ日には膨大な量の仕事がありますが、あなたの仕事はまだ半分しか終わっていません。ローンチ日に第一印象を与えたら、次は新プロダクトをロードショーして、新しいオーディエンスにその存在を知ってもらい、より多くの人に使ってもらう番です。

私は、自分の仕事をブックツアーのように考えることが有効だと考えています。ローンチ後の数日から数カ月間は、イベントでの講演、メディアのインタビューやQ&A、トレーニングウェビナーの開催、ゲストブログ記事の執筆などを行う必要があります。ローンチ日に膨大な労力を費やしたとしても、ローンチ後に何をするかによって、プロダクトの成功が左右されることはよくあることです。

例えば、P1やP2のような大規模なローンチの準備をする場合、ローンチ当日に行うすべてのことを計画するだけではいけません。より大きなインパクトを与え、実際に採用を促進するために、ローンチ後30～60日間の主要な活動を計画しましょう。

5. 顧客が話すように仕向ける

新プロダクトや新機能をリリースし、その採用を促進しようとするとき、成功は新しいフェイスブックキャンペーンや別のA/Bテストでは得られないでしょう。それは、既存の顧客からの良い口コミによってもたらされます。

口コミは重要なチャネルですが、測定やグロースが最も困難なチャネルでもあります。このため、特にプロダクトマーケティング担当者は、口コミは自分ではコントロールできないと考えるかもしれません。あなたは、「これは素晴らしいプロダクトで、私たちはそれをマーケットに送り出すことに成功しました。今、需要創造とコミュニケーションは、人々がこのプロダクトについて話すようにする必要があるのです。」と言うかもしれません。

しかし、口コミは、あなたが積極的に奨励し、形成することができるものです。実際、新しいリリースを長期的に成功させたいのであれば、そうしなければなりません。でも、どうすればいいのでしょう？

優れたポジショニングとメッセージングがあれば、新しいリリースのたびに、シンプルで説得力のあるストーリーを顧客に提供することができます。しかし、実際にそのストーリーを語り、あなたが作ったものを宣伝するよう、彼らを励まさなければなりません。これは、ローンチ日以降、あなたのプロダクトを喜んで使い、人々に伝えている優良顧客を支持者にすることから始まります。

ここでは、それを実現するための3つの方法を紹介します。

• ローンチ日に参加させる：あらゆるチャネルで、特にローンチ日とローンチ後のプロモーションで、顧客にスポットライトを当てるあらゆる機会を探しましょう。ベータ版の機能を使用してもらい、ローンチ記念の記事に掲載できるような体験談を提供してもらいましょう。ウェビナーでデモをしてもらいましょう。新プロダクトに対する信頼感を高めるには、初日から顧客に応援してもらうのが一番です。

• ケーススタディを公開する：大規模なリリースの場合、ベータ版で新プロダクトを使用している顧客が何人かいて、実際にそのプロダクトを使って仕事をしていることが多いでしょう。その顧客が新プロダクトで成功を収めたのであれば、その成功を詳細なケーススタディにまとめましょう。そうすることで、潜在顧客は、あなたの新プロダクトをどのように使い、どのような価値を得ることができるのか、明確な青写真を得ることができます。

• 業界イベントでの講演をサポートする：B2Bの場合、顧客の多くは、会議の基調講演やトークセッションで、御社のような新しいテクノロジーをどのように導入したかを話したがります。たとえそれが、提案書のほとんどを自分で書き、スライドをまとめるのを手伝うということであっても、これを支援し、奨励するためにできることは何でもしてください。彼らが同業者の前であなたのプロダクトについて話すことは、あなたがするよりもずっと有益です。これは、雪だるま式に広がっていきます。もし、あなたの顧客が最初の数回の講演やウェビナーで成功を収めれば、彼らはもっと多くの講演を求められるようになるでしょう。

メッセージングがうまくいったら、顧客にできるだけ多くのメガホンを与えましょう。なぜなら、長い目で見れば、プロダクトの成否を決めるのは、あなたが言うことではなく、彼らが言うことだからです。

人を雇ったり、広告費をかけたりすれば、次のプロダクトのローンチを成功させられると思いたいかもしれません。しかし、そこに到達するためには、以下の5つのヒントが役に立ちます。

1. 機能発表の優先順位を上げる
2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
5. 顧客が話すように仕向ける

更新：この投稿への好意的な反応に基づき、サンフランシスコで開催された2019 Product Marketing summitで、このことについて詳しく話しました。ここでご覧ください。

フィードバック、アイデア、またはチャットしたいことがありますか？お気軽に hugh.mcfall@gmail.com までご連絡ください。また、もっと知りたい方は、Crossing the Chasmの素晴らしいまとめがこちらです。

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プロダクトリーダーとして、またグロースの経歴を持つ者として、私が実際に取り組んでいることの多くが、プロダクトとマーケットのフィット（適合性）であることに驚かされます。プロダクト担当者は、プロダクトが価値を提供していることを確認した後、人々にプロダクトの価値を伝えるなど、あくまでもグロースに注力すべきなのです。ですから、グロースに投資する前に、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかをしっかりと理解することが重要です。しかし、創業者やプロダクトリーダーはこの質問に答えるのに苦労しています。インターネット上のアドバイスやブログ記事では、「プロダクト・マーケット・フィットを見ればわかる」「突然、すべてがうまくいくようになる」と頻繁に唱えられています。これは、あまり実用的なアドバイスではありません。私は世界一の専門家だとは言いませんが、複数のスタートアップをスケールアップし、新しいプロダクトをローンチし、何十社もの企業にアドバイスや投資をしてきた中で、私が学んだことは以下のとおりです。

▼ 本記事の内容

1. プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
2. プロダクト・マーケット・フィットへの道
3. マーケット投入までの時間
4. フォーカス
5. ローンチ当初の目標
6. ビジョンの変更
7. グロース戦略
8. リスク
9. 適用可能な企業タイプ
10. では、どちらを使うべきなのでしょうか？

この記事は、「Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐

プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ

私は、プロダクト・マーケット・フィットを、持続的なグロースを可能にする満足度と定義しています。なぜなら、顧客が本当に満足することはほとんどないからです。ジェフ・ベゾス氏は株主通信で頻繁に真珠のような知恵を落としていますが、その中で私のお気に入りは次の言葉です。

私が顧客について好きなことのひとつは、顧客が神懸かり的に不満を抱いていることです。彼らの期待は決して静的なものではなく、上昇するものです。これは人間の本質です。私たちは、狩猟採集時代から満足することで成長してきたのではありません。人々はより良い方法を求めて貪欲であり、昨日の「すごい」はすぐに今日の「普通」になる。

それをプロダクト・マーケット・フィットの用語で言うと、プロダクト・マーケット・フィットは正の勾配を持ちます。顧客の期待は時間とともに高まり続け、実際、完全な満足は達成不可能な漸近線である可能性が高いのです。では、プロダクト・マーケット・フィットとは何でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。不満がなくなることはありません。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が離れていくのを止めることです。視覚的に表現すると、顧客の期待は、プロダクト体験が達成することをほとんど望めない漸近線ですが、プロダクト・マーケット・フィットは、プロダクトが飛び越え、時間とともにそれ以上の傾斜を維持しようとすることができる線です。

ですから、ほとんどの企業にとって、満足度を測定する代わりに、リテンションを測定することが、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の信号なのです。リテンションを測定するのはとても簡単です。コホート分析を行い、時系列でグラフ化し、リテンションカーブが平らになっているかどうかを確認します。以前にもお話したように、リテンションカーブの測定は非常に重要です。プロダクトの場合、通常、プロダクト価値を最もよく表す、顧客がプロダクトで取る重要な行動があります。ピンタレストの場合、それはコンテンツの一部を保存することでした。Grubhubの場合は、オンラインで料理を注文することでした。また、商品には、その商品を使う頻度というものがあります。ピンタレストの場合、人々は週単位で興味のあるトピックのサイトを閲覧していると判断しました。Grubhubの場合、人々は通常、月に1、2回食べ物を注文していました。キーアクションと指定頻度が決まれば、コホートグラフはキーアクションをY軸、指定頻度をX軸とします。これは、企業が他の満足度測定を無視すべきということではなく、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを明確に理解するためには、これが最良のスタートとなるのです。

スタートアップに長く携わっている人なら、顧客維持率が高くても、なかなかグロースしないスタートアップを間違いなく見てきたはずです。もしあなたがグロースしていないなら、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットがないのです。つまり、プロダクト・マーケット・フィットはリテンションだけでは測れないのです。リテンションは、持続的なグロースを生み出すものでなければならず、つまりリテンションの割合が重要なのです。なぜリテンションが重要なのか？新規顧客のアクイジションは、いくつかの重要なアクイジションループを経て、リテンション顧客から直接行われることがほとんどです。リテンション顧客は、

• 商品の魅力を伝えるために、他の人に商品の話をする。
• 人々をプロダクトに直接招待し、プロダクトに惹きつける。
• 自分または会社がコンテンツを作成し、他の人と共有することで、その人をプロダクトに引きつける。
• 自社に十分な資金をもたらし、その資金を健全な投資回収期間のある有料会員獲得や販売ループに投資し、顧客をプロダクトに引きつける。

私は、多くの創業者がこのことを誤解し、グロースを促進するためのグロースハックやPRバンプを探しているのを目にしてきました。この種の戦術は、持続可能なグロース戦略への順序付けを助ける場合にのみ有用ですが、直接持続可能なグロース戦略になることはほとんどありません。そのため、他の満足度の測定がやはり重要になることがあります。それが存在しない場合、これらのループの最初の2つは、そこからグロースを促進することは不可能です。

持続可能なグロースとは、これらのループのうち1つ以上が、毎月のアクイジションコホートのサイズを大きくし、リテンションカーブを平坦にすることで測定されます。指定された頻度で主要なアクションを行い、新規顧客の前月比伸び率が平坦化されたリテンションカーブは、私が見つけた真のプロダクト・マーケット・フィットを測定する最良の方法です。もしリテンション率が、新規ユーザーを獲得し続けるループをサポートできないのであれば、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるためにリテンションを改善する必要があります。10%のリテンションユーザーでスケールできる企業もあれば、40%必要な企業もあり、これらはすべてアクイジションループの強さによって決まります。以下のグラフは、1ヶ月のコホート・リテンションと新規ユーザーの月次成長率を示しています。

プロダクトの満足度がリテンションで測れないとしたら？こんなことが起こります。プロダクトの中には、1回しか使わないものや、使用頻度が極端に少ないものがあります。そのような場合、私はプロダクトの性質に応じて、満足度を測定するためのカスタムアンケートを使用するのが好きです。Rahul Vohraは、Superhumanでこのために使用したプロセスについて説明しており、それは素晴らしいものです。しかし、新規ユーザーのコホートを月ごとに測定することを忘れないでください。このようなシナリオでは、アクイジションがより重要になります。

プロダクト・マーケット・フィットへの道

ほとんどのプロダクトは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのに2、3年かかります。上記の測定フレームワークでまだそこまで到達していなくても、心配する必要はありません。まずは、自分がどの程度進んでいるのか、改善するためのアプローチを理解することが大切です。プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。

• プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、プロダクトビジョンを十分に構築すること。
• あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。

第一段階にいる場合、一般的には、プロダクト・マーケット・フィットを測定するために、とにかく顧客にプロダクトを使わせてはいないでしょう。私は、エリック・リースモデルとキース・ラボイスモデルと呼んで簡略化していますが（両者とも不公平です）、顧客アクセスを許可するまでの構築期間を含め、多くの軸で正反対の考え方を持っています。これらの軸を考えることで、次に何をすべきか、成功した企業がこのフェーズで何をしたかを理解することができます。以下に、主な違いの概要を説明します。

マーケット投入までの時間

リースモデルは、何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をすることを重視しています。ラボイスモデルは、創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。

成功はどちらのモードでも達成できます。フードデリバリーの分野では、Doordashの創業者Tony XuとZerocaterの創業者Arram Sabetiが、スケールのために多くのテクノロジーに投資する前に、スプレッドシートと創業者の手作業で初期モデルを証明したことは有名です。Codaの創業者兼CEOであるShishir Mehrotraは、一般公開の前に4年間かけてプロダクトを作り上げ、現在、会社は急成長しています。実際には、マーケットに出るまでに時間がかかる企業は、たいていアルファ版またはベータ版の顧客を持ち、プロダクトへのフィードバックループをまだ駆動しています。Codaは、例えばUberの従業員を使っていました。

フォーカス

リースモデルは、顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする傾向があります。ラボイスモデルは、問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。リースモデルは、データサイエンティストやゼネコンなどのセグメントを深く理解し、プロダクトソリューションが解決できる問題を特定し、そのセグメントで構築とテストを行いたい企業ビジネスで一般的なモデルです。この場合、同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。私がグレイロックにいた頃、このようなタイプの企業をいくつかインキュベートして成功しましたが、最初のイテレーションが成功することはほとんどなかったのです。

ここで、リースのモデルの問題点の1つは、プロダクト・マーケット・フィットが成功しても、すべてのスピードバンプを回避できることは稀であるということです。創業者が強いビジョンとモチベーションを持ち、「問題に惚れ込んでいる」状態でなければ、スピードバンプはかえって障害となり、企業は早々に方向転換して、多くの「早く失敗する」ことを引き起こしてしまうのです。Thumbtackの創業者たちは、このような状況を切り抜け、最終的なプロダクト・マーケット・フィットをあきらめなかった良い例である。

ビジョンを持った創業者の多くは、プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。TikTokとHousepartyは、当初、子供向けのプロダクトを作ろうとしたわけではありません。クラブハウスはアトランタで爆発的に売れ始め、その創業者達は二人ともシリコンバレーにいます。しかし、スクエアとFaireは、最初のターゲットマーケットについてかなり強い考えを持っており、それらのマーケットとのプロダクト・マーケット・フィットを見いだしました。

ローンチ当初の目標

エリック・リースモデルでプロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。ラボアモデルにおける初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。たとえターゲットとなるマーケットに関する強力な論文があったとしても、ローンチ初日からその価値を提供できるようなプロダクトでなければならないため、可能な限り多くのマーケットに参入しようと、より大規模な立ち上げを行う可能性が高くなります。ネットワークビジネスでは、人々がプロダクト・マーケット・フィットを体験するために必要な流動性を確保するために、より大きな努力が必要となる場合があります。マーケットプレイスでは、まず供給と需要のどちらをターゲットにするかで順序が決まりますが、直接的なネットワーク効果では、量によってより推進されます。ツイッターと フォースクエアは共に初期流動性を正しく得るために SXSW でローンチしました。Grubhubでは、新しいマーケットを立ち上げるときはいつも、最初の2 週間で50 のレストランと契約し、顧客に見せる良いセレクションを持つことを目標としていました。

ビジョンの変更

エリック・リースのモデルは、ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。インスタグラム、ツイッター、グルーポン、Slack、ピンタレスト、GOAT、その他多くの成功者は、ある方向からスタートし、失敗や最初のアイデアの一部しかうまくいかなかったり、新しい考えによってプロダクトやミッションを大きく変え、プロダクト・マーケット・フィットを見い出しました。ラボアモデルでは、最初から1つのビジョンが会社を動かしています。Opendoorは、データサイエンスとインスタントセールスによって不動産を作り変えるというミッションでスタートし、そのビジョンから大きく外れることなく現在に至っています。

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

グロース戦略

エリック・リースモデルでは、初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。ラボアモデルは、プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。もちろん、私は、拡張可能なループの観点から考えることは、支配的な戦略であると信じています。

リスク

ほとんどの会社が失敗しているので、起業における失敗モードについて話すのは奇妙なことです。しかし、それぞれのモデルには、回避可能な失敗のタイプの傾向があり、創業者はそれをよく理解しておく必要があります。エリック・リースのモデルは、最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。ラボアモデルには、まったく異なるリスクがあります。これは、最近耳にする多くの暗号のピッチのように、問題を探している解決策を見つけることができる場所です（どれだけのICOがプロダクト・マーケット・フィットを見つけたでしょうか？ 1つでもあるでしょうか）。過去にこの分野で記憶に残る失敗をしたのは、Color LabsとClinkleです。これらの企業は、人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがあるのです。また、この分野のスタートアップは、ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。マジックリープは、ARの分野では最近の例です。ラボイスモデルは、注意深くなければ、マーケットを解放するための重要な洞察のいくつかを隠してしまうこともあります。インスタグラムやピンタレストは、当初のビジョンのほんの一部しかうまくいかなかったので、その要素だけにフォーカスしてピボットを行い、巨大なビジネスを築き上げたのです。

適用可能な企業タイプ

これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。

では、どちらを使うべきなのでしょうか？

これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。

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プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを理解する理由は、もちろん企業の創業者にとっても重要です。プロダクト／マーケットフィットのラインを直接測定することは不可能ですが、リテンションカーブと新規ユーザーの伸びを測定することで、その会社がその上にいるかどうかを測定することは可能です。毎月のリテンションカーブが平坦になり、健全な投資回収期間で新規ユーザー数が増加すれば、プロダクト・マーケット・フィットがあると確信できます。自分のプロダクトでこうは言えないという方は、具体的に何に取り組めばいいのか、どう応用すればいいのか、いくつかの軸を示すことができたのではないでしょうか。次の問題は、それをスケールアップし、お客様の期待が高まり続ける中で維持することです。これらのコンセプトについてもっと知りたい方は、Reforgeプロダクト戦略プログラムの中で劇的に展開しています。

現在、私のScrambled Eggsプレイリストを聴いています。

この記事のドラフトを読んでフィードバックをくれたKevin KwokとEmily Yuhasに感謝します。

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