2022年12月 – PM Library

プロダクトマネージャーの3つのキャリアステージ

プロダクトマネージャー、シニアプロダクトマネージャー、プロダクトディレクターの違いは何でしょうか？

私が新米プロダクトマネージャーの頃は、自分とシニアプロダクトマネージャーの何が違うのか、全く分かりませんでした。

私は仕様書を書き、彼らは仕様書を書きました。

この記事は、「The 3 Stages of a Product Manager’s Career」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。この記事の内容をより幅広く、深く学びたい場合は、この記事の著者であるJackie Bavaroによる『世界で闘うプロダクトマネジャーになるための本 ~トップIT企業のPMとして就職する方法~』をご覧ください。

『世界で闘うプロダクトマネジャーになるための本 ~トップIT企業のPMとして就職する方法~』

著者: Jackie Bavaro
翻訳者: 渡辺圭祐

私は次のリリースで何を作るべきかを1ページで書きましたし、彼らもそうしました。

プロダクト責任者が送る戦略文書も、より広い範囲（機能ではなくプロダクト）の仕様書に過ぎないように思えました。

だから、キャリアアップは一直線だと思い込んでいたのです。キャリアガイドに書かれているレベル別のスキルのグリッドを見ると、みんな同じ仕事とスキルを持っていて、ただ習得のレベルが違うだけだという考えが強くなっていました。私は、リード、GPM(グループプロダクトマネージャー)、プロダクト責任者、そして最終的にはCEOに昇進するまで、プロダクトを出荷することでどんどん上達すると思っていました。

これは非常に誤解を招きやすいメンタルモデルです。私は、シニアプロダクトマネージャーやプロダクト責任者が行う他のすべての仕事を見逃していました。彼らの仕事のほとんどは、私が招待された会議の外で行われたのです。私がアサナのマネージャーだったとき、多くの部下が同じような誤ったメンタルモデルを持っていることに気づきました。

プロダクトで成功するために何が必要なのかを理解したかったのです。シェラヤス・ドーシ(Shreyas Doshi)のスコープ／インパクト・マトリクスは、まさに私の心に響くものでした。キャリアを積んでいくと、仕事ができるようになることもあれば、範囲が広がることもあります。しかし、範囲が広がれば広がるほど、また初心者に戻ってしまいます。新しい仕事は得意ではないし、それを実感することもあります。

でも、範囲が広がるというのはどういうことなのでしょうか。ただ単に、より大きなチームを任されただけなのでしょうか？調べていくうちに、差別化できるのは所有するプロダクトの範囲ではなく、昇進することで手にするまったく新しい責任（とそれに伴う期待）であることに気づきました。実は、ステージが上がるごとに、「偉大であること」の定義全体が変わってくるのです。

各ステージで「偉大であること」の定義全体が変化する

プロダクトのキャリアには、3つのステージがある。

3本の矢印が重なった図。前半はプロダクトの出荷、25％から75％はプロダクト戦略、後半は組織的な卓越性をカバーする。

プロダクトの出荷

最初のステージは、プロダクトの出荷です。ここでは、発見、定義、デザイン、開発、出荷、報告という、日々のプロダクトライフサイクルの仕事が行われます。

このステージで、優れたプロダクトマネージャーは、顧客を喜ばせ、ビジネス目標を達成するプロダクトを出荷します。

あなたがインターン、アソシエイト・プロダクトマネージャー(APM)、PM1、PM2であるならば、おそらくこれがあなたの仕事の全てでしょう。プロダクトの出荷がだんだん上手になっていくでしょう。しかし、ある時点で停滞し始めます。プロダクトセンスや分析力、実行力を高めるだけでは、シニアプロダクトマネージャーにはなれません。なぜなら、シニアプロダクトマネージャーになると、仕事の内容が変わるからです。

プロダクト戦略

シニアプロダクトマネージャーになると、新たな責任を担うことになります。これまでは、何をやるかを指示されるだけでした。新しいビジネスチャンスを見つけ、それを勝ち取るためのプランを組み立てるのが、あなたの責任です。これまで通り、お客様に喜ばれるプロダクトを出荷し、目標を達成する必要がありますが、今度は自分が目標を設定することになるのです。

この段階で、優れたPMは、プロダクトがマーケットで成功するための勝利の戦略を考え出すのです。

シニアプロダクトマネージャーやリードプロダクトマネージャーになると、プロダクト戦略がどんどん上手になります。ピープル・マネージャーになれば、部下にとって最高の上司になろうとするかもしれません。しかし、ディレクター（特にシニアディレクター）に飛躍しようとすれば、また仕事の内容が変わってくるでしょう。

組織の卓越性

第3ステージのあなたの仕事は、優れたチームを作ることです。一人のプロダクトマネージャーとしてできることを超えて、組織が勝つための戦略を立て、勝つためのプロダクトを出荷できるように、人を雇い、指導し、プロセスを設定することがあなたの責任です。

そして、あなたの下に強力な組織を作ることは、仕事の半分に過ぎません。残りの半分は、会社の他の部分に対する戦略的アドバイザーになることです。このステージでは、他のエグゼクティブと一緒に会議に出席します。自分の組織を代表することもあれば、会社のことを考える賢い人の一人として同席することもあります。他の会社のリーダーとの関係や信頼関係は非常に重要です。

このステージでは、優れたプロダクトリーダーは、成功したプロダクトを大規模に出荷し、会社全体の強力な戦略的アドバイザーとなることで、会社の成功に貢献します。

最後に

プロダクトマネジメントは1つの仕事ではなく、3つの仕事です。この業界では、昇進するにつれて、役割や成功の形がどれだけ変わるかについて、あまり明確には語られてきませんでした。

キャリアアップを目指すのであれば、自分がどのステージにいるのか、次の昇進はステージ内なのか、ステージをまたぐものなのかを知ることが重要です。

ステージ内での昇進を目指すのであれば、それは本当に自分の技術を向上させることなのです。より速く、より少ないミスで、より良い結果を出せるようになるまで、「今やっていることを続ける」のです。同僚からのフィードバックは、自分の改善点を的確に指摘する傾向があるので、注意してください。

次のステージへの昇進を目指すのであれば、より意識的に行動する必要があります。新しい職務にシフトし始めると、現在の職務で出来の悪い仕事をしていると感じることがよくあります。自分が戦略に集中できるように、プロジェクトマネジメントの一部をリードエンジニアに譲るかもしれません。会社全体にとって正しいことをしようとするあまり、直属の上司の一人を怒らせてしまうかもしれません。上司や上司の同僚と協力して、次のステージに進むために最も重要なフィードバックを得てください。

各レベルで昇進するために必要なことをもっと詳しく知りたい場合は、『世界で闘うプロダクトマネジャーになるための本 ~トップIT企業のPMとして就職する方法~』に、例を挙げて章立てしてあります。

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ジョブストーリーを書くための5つのヒント

機能とプロダクトを定義する新しい方法から学ぶ。

ジョブストーリーは、プロダクトをデザインする際に、チームの会話と発見を促進する強力な方法です。雑念を排除して、片付けるべきジョブにぴったりと切り込むためのものです。ジョブストーリーは、プロダクトのデザインプロスにおいて、思い込み、主観、ペルソナ、実装ではなく、文脈、因果関係、動機に焦点を当てることを促します。

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ジョブストーリーを書くようになってから、あるストーリーが他のものより優れているという特徴に注目するようになりました。ストーリーがよくできていれば、私や私のチームは議論すべきことをすぐに切り出すことができ、全員が同じ認識に立つことができるため、プロダクトデザインプロセスを劇的に改善することができます。
ここでは、ジョブストーリーを書く際に役立つ5つのヒントをご紹介します。

この記事は、「5 Tips For Writing A Job Story」を著書の了解を得て翻訳したものです。

著者: Alan Klement
翻訳者: 渡辺圭祐

1. 文脈的な情報を加えて状況を洗練させる

デヴィッド・ウーが、「状況とは、あらゆる条件を含むものである」と説明したとき、私の心に響きました。私は、状況に文脈を追加することで、お客様がプロダクトや機能を使うことを躊躇してしまうような不安にも対処できる、有効なソリューションをデザインしやすくなることを発見しました。
例えてみましょう。

何か食べたいとき……。
急いでいて、何か食べたいとき……。
急いでいるいて、お腹が空いていて何か食べたいとき……。
急いでいるとて、お腹が空いていて、何かをしながら片手で食べられるものが欲しくて、次にいつ食べられるかわからないとき、……。

このような状況であればあるほど、より良いソリューションを見出すことができるのです。バージョン1では、座敷のあるレストランが利用できるでしょう。バージョン4では、ピザやスニッカーズバーが最適でしょう。

2. ジョブストーリーは、ペルソナではなく、実在の人物から生まれる

ペルソナは、思い込みや属性の寄せ集めであるため、プロダクトデザインに破壊的な影響を与えることがあります。ペルソナは、ユーザーを知っているという誤った感覚を与え、その結果、デザインにギャップを生じさせる可能性があります。例えば、ペルソナに不安な気持ちや、なぜプロダクトAとプロダクトBを選んだのか、プロダクトAとプロダクトBを選んだときに他に何があったのか、初めてアプリを開いたときに最初に何をすればいいのかわからなかった……といったことは聞くことができないのです。

ジョブストーリーは、実際のユーザーインタビューからしか生まれないのです。機能や新プロダクトをデザインする前に、実際の人々に話を聞き、彼らがあなたや競合のプロダクトを使用する際にあった不安や文脈をすべて明らかにする必要があるのです。
もしあなたがインタビューのやり方を知りたいなら、クリス・スピークとボブ・モエスタの「The Mattress Interview」を聴いてみてください。また、クリス、ボブ、エルヴィンは、片付けるべきジョブのためのユーザーインタビューをユーデミーのコースで行っています。

ペルソナを好む人がいるもう一つの理由は、ユーザーについて、あるいはユーザーから得たすべての情報を整理する方法を他に知らないからです。ジョブストーリーをどのように整理するかは、今後の記事で取り上げる予定です。

3. 機能（ソリューション）が差し込めるモジュール式のジョブストーリーをデザインする

ジョブストーリーをデザインするとき、ソリューションと混同しないことが重要です。これは、実装を定義することを推奨するユーザーストーリーとのもう一つの重要な違いです。

ペルソナ（またはシチュエーション）とソリューションを混在させる場合……。

以下は、効果的なユーザーストーリーの書き方について書かれた資料です。著者は、ユーザーストーリーを発展させるために「詳細を追加する」サブストーリーを作成することも勧めています。以下はその例です。

ユーザーとして、私はハードディスク全体をバックアップすることができる。

…そして、詳細を追加した後….

パワーユーザーとして、ファイルサイズ、作成日、更新日に基づいてバックアップするファイルやフォルダーを指定することができる。

そして……。

ユーザーとして、バックアップしないフォルダを指定することで、保存する必要のないものでバックアップドライブがいっぱいにならないようにすることができる。

上記の例から、パワーユーザーがファイルサイズ、作成日、……を基にバックアップするファイルやフォルダーを指定することをあまり気にしなかったとします。この場合、何が問題だったのか、どのように判断するのでしょうか。ペルソナが間違っているのでしょうか？機能が間違っているのでしょうか？ペルソナに対する機能が間違っているのでしょうか？

状況（ジョブ）とソリューションを分ける

ここで重要なのは、ジョブをソリューションと分けて考えると、それぞれを異なるタイミングで探索できることに気がつくということです。モジュール化されたストーリーとソリューションのもう一つの利点は、ジョブがどこで重なり合うのか、いくつかのジョブが共通のソリューションを共有することになるのかが分かるようになることです。

ジョブストーリーがソリューションや他のジョブストーリーとどのように関連するかは、別のトピックになります。その間に、ジョブストーリーと機能の関係をこのように視覚化することから始めてください。

最後の画像は、私が「シチュエーション別セグメント」と呼んでいるものを参照しています。これは、私が最近考えているアイデアで、独自に調査する必要があるトピックです。

4. 動機に力を加える

デヴィッド・ウーのもう一つのアイデアは、動機に力を加えることです。状況-動機-期待される結果というジョブストーリーのフォーマットにおいて、動機の段階は、引く力と押す力を加えることによって補強することができるのです。動機に力を加えることは、状況に文脈を加えることによく似ています。アマゾンのメーデー機能について、ロス・ベルモントは以下のように言及しています。

タブレットを使っていて問題が発生したとき、すぐに助けを得て、始めたことを終わらせることができる。

動機づけの部分にこだわってみましょう。すぐに助けを得て、力を加えたい。

状況

タブレットを使っていて、問題が発生した。

動機

すぐに助けを得たい….

力：途中だったのでイライラしている…。

力：今やっていることが終わるか不安だ。

力：助けを求めるのに緊張する……。

力：助けを求めるとバカにされそうで……。

力：自分が取り組んでいることを他人に見せるのは恥ずかしい…。

期待される結果

自分が始めたことを終わらせることができる。

ストーリーに力が加わっていれば、ユーザーをプロダクトや機能から遠ざける力を減らし、プロダクトや機能の方に引き寄せる力を高めるのに役立つソリューションをデザインすることができる。アマゾンの場合、次のようなことが考えられます。

ヘルプを受けるのに長い時間待たされることがないよう、ユーザーを安心させる。( 今やっていることが終わるかどうか不安だ )
カスタマーサポートの担当者がタブレットにアクセスできる範囲をユーザーが選択できるようにする。(自分が作業しているものを他人に見せるのは恥ずかしい）
ヘルプを求めることがいかに一般的であるかをお客様に理解してもらう。( 助けを求めるとバカにされるかもしれない)

5. ジョブストーリーは単一視点である必要はない

最近、私は、ストーリーを一人の人間の視点に縛られないというアイデアを試しています。その代わりに、三人称の視点で物語を書いています。

いつ

ある人が住宅ローンを組むために銀行に行き、申込書に記入するとき。

動機

申請者は、申請が受理されたかどうかを知りたい…。

銀行員は、申込書が正しく記入されているかどうかを確認したい…。

銀行は、申込者が許容できる信用履歴を持っているかどうかを確認したい…。

期待される結果

住宅ローンが低リスクの人に迅速に提供され、それによって銀行が利益を得られると確信する。

繰り返しになりますが、私はこれらを実験しているので、人々がこれについてどう考えるかについてのフィードバックが欲しいのです。今のところ、3人称のストーリーは、eBayのようなリアルタイムの入札サイトのように、複数の関係者を相手にするプロダクトで効果を発揮しているようです。

もっと詳しく

ジョブストーリーを使ったプロダクトデザインはまだ途中ですが、このコンセプトは実践すればするほど、調整が加えられ、さらに発展していくことでしょう。これらが出てきたら、引き続きコメントしていきたいと思います。

「Your Job Story Needs A Struggling Moment」、「5 Tips For Writing A Job Story」

JTBDとジョブストーリーについて、拙著『When Coffee and Kale Compete』から、より深く理解してください。

この本はPDFでダウンロードできますし、ペーパーバックやキンドルでも購入できます。また、オンラインで読むこともできます。

片付けるべきジョブ(Jobs to be Done)についてもっと知りたい、JTBDのコンセプトをあなたのビジネスやスタートアップに適用する手助けが欲しいという方は、私にご連絡ください。

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マーケティングはグロースだけではない：完全な戦略のための3つの要素

ダイレクトレスポンスメーラーからデジタルファーストのアクイジションループまで、マーケティングのツールは変化しているかもしれませんが、企業が世界中でより激しい競争に直面する中で、効果的なマーケティング戦略の必要性は高まる一方です。

一般的に、マーケティングとグロース・マーケティングを混同して考える人がいますが、それは、多くのアーリーステージのスタートアップ企業にとって、グロースとは生き残りのことだからです。グロース・マーケティングは、企業の成功にとって重要な役割を果たしますが、完璧なマーケティング戦略に必要なすべてを網羅するものではありません。

マーケティングリーダーになるためには、従来のグロースの定義を超え、マーケティングの3つの領域、すなわちブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティングを統合することも必要です。そして、マーケット、顧客、ビジネスの変化を積極的に捉え、より強固な戦略を構築することができるようになるのです。

今回は、マーケティング戦略の策定と強化に役立つ情報をお伝えします。

この記事は、「Marketing is More Than Growth: The 3 Parts of a Complete Strategy」を著書の了解を得て翻訳したものです。

著者：Stephanie Kwok & Natalie Rothfels
翻訳者：渡辺圭祐

ステファニー・クヮック：リフォージ(Reforge)の客員役員。以前はファンデュエル(FanDuel)の顧客マーケティング担当副社長を務め、戦略・オペレーション、エンゲージメント・リテンションの副社長も兼任。

ナタリー・ロスフェルス：リフォージの客員運営者であり、リーダーシップコーチングを行う。クイズレット(Quizlet)とカーン・アカデミー(Khan Academy)でプロダクトリーダーを務め、それ以前は教室の先生を務める。

マーケティングの3つの領域

マーケティング担当者は、しばしば1つの領域の専門知識からスタートしますが、マーケティングリーダーは、顧客のプロダクト体験に影響を与える3つの異なる領域（ブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティング）に精通し、専門知識を身につける必要があります。

1. ブランド・マーケティング

ブランド・マーケティングは、組織の存在理由を、意味のある感情的な結びつきで表現します。明確な企業ストーリー、ブランド・アイデンティティ、顧客が共感したり、憧れたりするような物語的なポジショニングをカプセル化することで、プロダクトに馴染みのない見込み客を引き込みます。ブランド・マーケティングは、新規顧客を獲得するための認知度と意思を高めるだけでなく、顧客ライフサイクルのあらゆるタッチポイントで（ブランドパートナーシップやドリップキャンペーンなどを通じて）強化し続けることができます。

2. プロダクト・マーケティング

プロダクト・マーケティングは、ブランド・プロミスを実現するために組織が行っていることを共有します。優れたプロダクト・マーケティングは、各プロダクトの背後にある価値、代替品との違い、ユーザーに与えるポジティブな影響などを顧客に理解してもらうためのものです。これは多くの場合、パッケージング、価格設定、ユーザーにとってアクセスしやすく理解しやすい機能の提供といった形で行われます。

3. グロース・マーケティング

グロース・マーケティングとは、顧客を獲得し、維持するために、どのように顧客にアプローチするかということです。グロース・マーケティングでは、トリガー、チャネル、メッセージング、パーソナライゼーションなどを駆使して、顧客をプロダクトに引き込み、その価値を体験させ（アクイジション）、その価値を維持させます（リテンション）。この作業には、既存のグロースループ（例：有料マーケティング、ユーザー生成コンテンツ、口コミによる紹介）やリテンションループ（例：パーソナライズされたコンテンツを推奨するトリガー付きのライフサイクルメール）を強化し、顧客がプロダクトの価値を実感できるようにすることが含まれることが多いです。

この3つの領域は、あらゆるマーケティング戦略へのインプットとなります。マーケターは、各領域が他の領域にどのように影響するかを理解し、3つの領域が協調して機能する戦略を構築することで、マーケティングリーダーになることができます。

統合マーケティング戦略のインパクト

これらのパズルのピースの接続点を、ステファニーがファンデュエル(FanDuel)に在籍していた時の例を使って説明しましょう。

2015年、ファンデュエルは、多額のリアルマネー賞金付きのデイリーファンタジースポーツトーナメントを提供するゲーム会社でした。ステファニーが入社した当時、同社は元ポーカープレイヤーの大規模なコホートを含むハイステークスゲーマーに最初のマーケット・フィットを見出した後、新しいオーディエンスの拡大を優先していました。

数億ドルの新規資金調達と、2番手のドラフトキングス社との競争激化により、同社はグロース・マーケティングに重点を置くようになりました。過去には、高額賞金を獲得した顧客の声を掲載したダイレクトレスポンス広告で成功を収めたこともあり、このメッセージを継続しながら、有料メディアへの投資を増やしました。この大規模な投資が功を奏し、前年比約5倍の成長を遂げる新規顧客を大量に獲得することができました。

当初は、KPIを達成したかのように見えました。しかし、顧客がプロダクトを使い始めると、すぐに離反し、ファンデュエルは競合他社とともに、世間から大きなマイナス評価を受けるようになりました。

結局のところ、新規顧客は「誰でも大金を手にするチャンスがある」というブランドの約束に引き寄せられたのですが、プロダクトはこの新しい顧客に約束を果たすほどには進化していなかったのです。その一方で、1日に数分しかプレイしないような新しい顧客には、広告に登場するような7桁の賞金を獲得する可能性はほとんどありませんでした。

この例は、すべてのマーケティング領域を効果的に統合することがなぜ非常に重要なのかについて、3つの教訓を与えてくれています。

1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える

グロース・マーケティングは新規顧客の獲得に成功しましたが、約束した価値が提供されなかったため、その顧客は最終的に離反しました。マーケティングチームは、ある領域の変化が他の領域に与える影響を調べることで、より統合された形で活動することができます。グロース・マーケティング・チャネルは、潜在顧客や既存顧客にブランドを提供するものであり、グロース・マーケティング戦略とブランド・マーケティング戦略は連動している必要があります。

同様に、プロダクトの価値提案とグロース戦略で獲得する新しい顧客層が一致しない場合、それらの顧客は最終的に定着せず、グロースへのプラスの影響も減少します。

2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする

ファンデュエルは、有料メディアで新規ユーザーを獲得するために数百万ドルを投じる前に、まずプロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングに注力することで、より良い投資対効果を得られたと思われます。

ファンデュエルは、多額の賞金を獲得するというブランドプロミスを実現することは、この大規模な新規ユーザーにとって非常に困難であることを認識することができたはずです。この層に対するグロース・マーケティング活動を強化する前に、プロダクト・マーケティング戦略を見直すか、あるいはブランド戦略を再検討して修正する必要があったのです。

ドメインごとにサイロ化されたマーケティングチームは、一見バラバラに見えるこれらの要素を統合するのに苦労することが多いです。統合に成功したチームは、より脆い戦略をとることができます。

3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である

グロース・マーケティングのパフォーマンスはすぐに測定できますが、プロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングは開発に数ヶ月かかり、その影響は何年にもわたって広がることがあります。

ファンデュエルは、顧客からの信頼を失い、それを回復するために苦難の道を歩まなければならなくなりました。ファンデュエルのチームは、自分たちが実現できる約束（賞金を保証するのではなく、スポーツをもっと楽しくすることなど）に向けてブランドをシフトさせましたが、疎外された顧客との信頼を回復するには時間がかかりました。このように、マーケティングリーダーは、企業戦略にインパクトを与えるために、3つの領域でどのような変化が必要なのか、積極的に先を見据えることが非常に重要なのです。

複数ドメインマーケティング戦略の長所

ファンデュエルのケースは、極端な例です。ブランド戦略、プロダクト、グロース・マーケティングの間に断絶があり、さらに広告を電波に乗せて流すことへの反発やネガティブなPRスキャンダルが重なり、大幅な顧客離れと会社や業界全体を締め付ける規制に拍車がかかってしまったのです。

しかし、ほとんどの場合はそれほど極端ではなく、領域間の断絶は、より大きなインパクトを与えるための大きなチャンスとなります。

例えば、強力なブランド・マーケティングは、有料チャンネルでできることにハロー効果を発揮します。マスタークラス(MasterClass)はこの点で素晴らしいです。有名な専門家が教えるクラスの高品質なビデオ予告編により、専門家から学び、専門家により楽しまれる場所として、ブランドのポジショニングを強化しているのです。

同様に、プロダクト・マーケティングも、適切なチャネルで適切なオーディエンスを集めることができれば、より効果的なものになります。これは、マーケットプレイスのような複雑なビジネスモデルで、一度に複数のオーディエンスに対応する場合は、さらに重要です。例えば、ユーデミー(Udemy)はアラカルトのコース購入を通じて個人にサービスを提供していますが、コース作成者（プラットフォーム上で供給を行い、収益を求める）や企業（従業員の福利厚生としてサブスクリプションを購入する）にもサービスを提供しています。消費者はスキルを素早く習得するために、クリエイターは専門知識を収益化するために、企業はコスト効率の高い方法で従業員を成長させ、維持するために、それぞれ異なるニーズを持っているため、プロダクトはこれらのオーディエンスに対して異なる位置付けとなっています。また、これらの異なるオーディエンスを獲得するためには、消費者向けのクチコミや有料メディア、企業向けの直接セールスなど、異なるマーケティングチャネルが必要です。

あなたが3つの領域すべてを監督するマーケティングリーダーであろうと、1つの領域を監督するリーダーであろうと、1つの領域に集中する個人の貢献者であろうと、それぞれのパズルのピースが交差する部分に注目し、誰が、どこで、何を、どのように、そしてなぜ、より大きなインパクトを与えるかを調整することによって、あなたのインパクトを増幅させることができるのです。

戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル

会社や四半期の年次計画サイクルは、マーケティング戦略全体（または単一のマーケティング領域の有効性）を拡大評価する自然な瞬間です。これらのタッチポイントは、会社とマーケティング戦略の間の整合性を確保し、来年（または3年から5年のビジョン）の大きなシフトを識別し、それらのシフトをサポートするために今（またはすぐに）変更する必要があるものを示すのに役立ちます。

しかし、それは、変化の激しい多くの組織にとっては希望的観測に過ぎません。もしかしたら、日々の業務に追われ、一歩下がって考える余裕がないのかもしれません。会社の戦略があまりにも頻繁に変わるので、あなたのチームが先に進むことができないのかもしれません。

いずれにせよ、マーケティングリーダーは、刻々と変化する情勢に伴う不確実性にもかかわらず、どこにどのように投資すべきかを明確にする必要があります。マーケティングリーダーは、これらの内的・外的要因を積極的にモニターすることをお勧めします。なぜなら、これらはしばしば、戦略を見直す必要性を引き起こす変曲点のシグナルとなるからです。

内的要因には、以下のようなものがあります。

オーディエンスの拡大
ビジネスモデルの進化
プロダクトの発売

また、外部要因には以下のようなものがあります。

マクロトレンド
競合環境と規制の動向
技術やユーザーの行動変化

(追伸: マーケティング戦略コースでは、これらについてより深くお話しています)

内部要因：オーディエンスの拡大

新しい顧客セグメントや地域に拡大するには、現在のブランドのポジショニング、価値提案、チャンネルが新しく獲得した顧客に響くかどうかを評価する必要があります。

例えば、ClassPassが男性向けのサービスを開始したとき、1つの性別の顧客だけを対象にしていると思われないよう、ブランドのポジショニングとグロース・マーケティング戦略を見直す必要がありました。これは、ファンデュエルの例でも見られることです。ファンデュエルは、より多くのレクリエーション・ユーザーに対応するために、ブランドとプロダクトのマーケティング戦略を転換する必要がありました。

内部：ビジネスモデルの進化

マネタイズモデルや価格設定の変更は、LTV/CAC率、投資回収、および顧客の価値観に影響を与えます。同様に、SaaSモデルとエンタープライズモデルでは、異なるブランディングやチャネルへの投資が必要になる場合があります。

例えば、Figmaは、ボトムアップのグロース戦略（デザイナーが自社にデザイナーを増やし、そのデザイナーが他の部門に有機的に広がっていく）で立ち上げましたが、B2Cサービスを補完し、さまざまな規模の企業に対する明確なB2Bセールスチャネルを確立しました。そのためには、パッケージングや価格体系を変更し、最終的には、組織内のより多くの部門に対応するプロダクト（例：FigJam）へと移行する必要がありました。

内部：プロダクトの発売

新プロダクトの発売は、企業が販売するプロダクトのポートフォリオを変化させます。優れたマーケティング担当者は、プロダクト体験全体と顧客層について何が変わったかを理解しようとし、それが自社の戦略をどのように変えるかについて意見を形成します。優れたマーケティングリーダーは、自分たちの戦略がどのように変化すべきかを積極的に見極め、それに応じてプロダクトの発売にも影響を与えます。

ナタリーのチームは、クイズレット(Quizlet)の既存の学生のサブセットに対して、より明確な問題を解決する新プロダクトを発売しました。それは、信頼できるコンテンツ作家による有料コンテンツで、高得点の資格試験に焦点を当てたものでした。学生はすでにクイズレットのプロダクトに慣れ親しんでいましたが、勉強の過程でさまざまなタイミングでプロダクトを使用していたため、新しいプロダクトの提供に対する認識は理想的ではありませんでした。

そのため、クイズレットは、既存の学生が簡単に新しいサービスにコンバートできると考えるのではなく、プロダクト全体とライフサイクル・マーケティングに統合するために、より重い作業を行う必要があったのです。

外部環境：マクロトレンド

パンデミックは、ユーザーの行動、消費習慣、そしてあらゆる種類の新しいニーズを変化させることが分かっています。マーケティング担当者は、現在の戦略が通用するのか、それともさらに大きな波を起こすチャンスがあるのかを知るために、マーケットで何が起こっているかを意識する必要があります。

在宅医療に特化したヘルスケアスタートアップのNurxは、2020年初頭、コロナウイルスが流行したことで、予定外ながら大きな追い風を経験しました。在宅ケアの需要が急増する一方で、メディアチャネル全体の価格が急落したのです。Nurxの最高マーケティング責任者であるカテリン・ワトソンは、このトレンドをリアルタイムで察知し、テレビなど、これまで深入りしなかったチャネルに支出を向け直しました。

コンバージョンの向上、メディア価格の低下、メディア習慣の変化というパーフェクトストームにより、一夜にして全サービスが100%の成長を遂げました。STI検査、緊急避妊、ヘルペス治療などのサービスは、他に選択肢がなかったため、爆発的に普及し始めました。テレビの前でCOVIDの最新ニュースを見ている人々に、新しいメディアでアプローチすることができたのです。マーケティングチームとしては、「より多くの患者さんを救うために、この瞬間に立ち向かおう」と考えました。できる限り多くのメディアを購入し、新しいチャンネルを学ぼう」と考えたのです。すぐにクリエイティブを再利用し、今ではテレビは私たちのミックスの中核をなしています。
カテリン・ワトソン

外部環境：競争環境と規制の動向

競争環境が変化し、新たなマーケット機会が生まれたとき、企業はマーケティング戦略を転換し、優位に立つことができるはずです。

2018年にスポーツベットが合法化された際、ファンデュエルやドラフトキングスといった初期参入企業は、合法性を強調した同様の広告や、安全・安心な決済に焦点を当てたプロダクト機能など、迅速にマーケットに投入することを優先しました。ここ数年で業界が確立され、競合他社がひしめくようになると、各社はブランド構築のための投資から、差別化されたプロダクト機能（ファンデュエルの同一ゲームパーレイなど）の開発とマーケティングにシフトし、自社を際立たせるためにマーケティング戦略を転換しています。

外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化

新しいテクノロジーが導入されたり、広く採用されたりすると、企業はオーディエンスにリーチし、より良い価値提案を提供するための新しい仕組みやツールを手に入れることができます。

GPSや心拍数、皮膚温度などを追跡する高度なセンサーは、今や一般的なものとなっています。これらの技術により、フィットネス企業は、個人のトレーニングプランを提供し、改善するために、はるかに詳細な活動行動を収集し、利用することができるようになりました。同様に、数クリックで会社設立、送受信、給与計算ができるテクノロジーは、起業のハードルを下げ、起業家精神の成長を加速させます。

ピースをつなげる

明確で効果的、かつ進化するマーケティング戦略は、優れたマーケティングリーダーと優れたマーケティング貢献者を区別するものです。毎週KPIに影響を与えるキャンペーンの実施、プロダクトや顧客に関する深い専門知識の開発、価格設定やプロダクト提供のパッケージ化、ブランドの声の形成、企業戦略への影響など、多くの責任を負わなければならないことに圧倒されることがあります。

あなたは一人ではありません。私たちの新しいマーケティング戦略プログラムは、あなたがより統合された戦略を開発し、これら3つの領域それぞれをより深く理解できるようにするために作られたものです。このプログラムは、現代のマーケティングリーダーとして避けられない紆余曲折に対応するための自信を与えてくれることでしょう。

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