カスタマーアクイジションコストの把握

VCが使うフレームワーク

私が過去5年間、VCとして格闘してきたのは、事業の単位経済性をいかにして本当に理解するかということです。LTV>CPA (ライフタイムバリューは獲得コストよりも大きい) の基本コンセプトは非常にシンプルです。複雑なのは、事業が拡大するにつれて、これらの経済性がどうなるかを考えようとするときです。


この記事は、「Understanding Customer Acquisition Costs」を著書の了解を得て翻訳したものです。

著者:Rob Moffat
翻訳者:渡辺圭祐


ライフタイムバリューの計算については、ビル・ガーリーがここで詳しく説明しているので、ここでは触れません。私が注目したいのは、CPAです。

VCとして、しばしばCPAのヘッドライン数字を提示されますが、それ以上ではありません。これは、表面的にはよく見えますが、根本的な問題を覆い隠してしまうことがあります。例えば、アーリーステージのeコマース事業で、LTVが30ユーロ、全体のCPAが20ユーロとします。これは堅実なビジネスのように見えます。さらに掘り下げると、ユーザーの50%は無料チャネル(PR、SEO)で獲得しているため、残りの50%(SEMで獲得)のCPAは40ユーロになります。無料チャネルは、急速にスケールアップするのが難しい場合が多いので、投資後に急成長したい場合は、SEMを利用するのが一般的です。しかし、この場合、SEMによる顧客獲得は不経済です(30ユーロのLTVは40ユーロのCPAより低いです)。VCとしては、このビジネスが合理的な方法で急成長できるかどうかを心配し始めることになります。


以下は、このようなミックス効果を考慮し、CPAをより深く考えるためのフレームワークです。


このアイデアは、全体的なCPAを、新規顧客を獲得するための費用と、昔の顧客を呼び戻すための費用に分解し、主要な獲得チャネルを無料と有料に分解することです。

留意すべきこと:

  • 訪問者から顧客への転換率は、チャネルによって大きく異なることが多いため、CPV(訪問者あたりのコスト)ではなく、CPAについて考えることが重要です。(CPA = CPV / コンバージョン率)。例えば、コンバージョンレートは、通常、PR主導の直接訪問者よりもSEMの方がはるかに高いです。
  • オフライン広告(テレビ、屋外)の影響を測定することは困難ですが、可能です。2つのアプローチが可能です:オフライン広告でユニークなURL(またはバウチャーコード)を使用する、またはオフライン広告を実行しているときに直前と比較して、サイトの直接訪問数の上昇を測定します。どちらも完璧ではありませんが、当て推量よりは優れています。
  • SEM CPAにブランド広告の費用を含めない。自社ブランド用語のクリックは、CPAがかなり低くなるため、サイトへの直接の訪問者と同じように考えるのがベストです。
  • 本当に無料のチャネルは、あなたのURLを直接入力した人だけです。その他の「無料」チャネル(SEO、CRM)には、考慮すべき変動コストがあります(ただし、SEOやCRMを設置するための初期投資は1回限りのコストであるため、含めるべきではありません)。
  • 新規訪問者と再訪問者の獲得コストを区別するには、ウェブ分析システムに時間と資金を投資する必要があります。始めたばかりのときは、意味のあるリピーターがいないため、これを優先する必要はありません。
  • 簡略化のため、考えられるすべてのチャネル(ターゲット・ディスプレイ広告、ソーシャルなど)を含めていませんが、これらも同じように扱うことができます。

いくつかの注意点/制限:

  • このフレームワークは、「ラストクリック」アトリビューションを想定しています(アトリビューションについての詳細はこちら)。これは、すぐに購入されるタイプのプロダクトのための合理的な仮定方法ですが、より長い販売サイクルを持つプロダクトに関しては、より充実したアトリビューション手法の開発を考える必要があります。さらに洗練されたものになると、ブランド広告の「ハロー」効果を組み込んでみることもできます。
  • 上記の点を踏まえ、このフレームワークにはリターゲティングは含まれていません。リターゲティングについて考える最も簡単な方法は、おそらく別のチャネルとして考えることですが、それは他の有料マーケティングに依存します(ここで適切なアトリビューションがより重要になるのです)。
  • 最初にメーリングリストや無料のプロダクトに顧客を登録させ、後で有料に変換しようとする場合、分析は難しくなります。理想的な世界では、ユーザーがお金を払った瞬間から始めて、そこからすべてのマーケティングコストを追跡します。しかし、これは非常に複雑になる可能性があります。通常、妥協案としては、マーケティング・チャネル全体で「サインアップあたりのコスト」を比較することです。
  • 割引を多用する場合(グルーポン、1箱目無料)、これらを獲得コストに考慮し、適切なチャネルに割り当てる必要があります。
  • これはウェブ中心のフレームワークですが、モバイルの原則も全く同じです。

あなたが上記の線に沿って顧客獲得コストをマッピングしたら、その意味について考える必要があります。これを行う方法の1つは、次のとおりです。

  1. 今後1年間で、各チャネルのCPAを現実的にどの程度まで削減できるか(SEMをより洗練させ、コンバージョン率を高めることで)?
  2. 今後1年間で、現実的にLTVをどの程度まで高めることができるか(リピートの増加、マージンの改善など)?
  3. このCPAとLTVで、それぞれの獲得チャネルが意味をなすか?もしそうでないなら、そうでないチャネルを切り捨てます。

次に、グロースについて考えましょう:

  1. 無料チャネルでの獲得量を増やすには、どうしたらよいでしょうか?(顧客基盤がある場合、CRMから始めるのがベストです)。そのための現実的な目標は何ですか?
  2. 有料チャンネルのCPAを上げるとどうなりますか?どのような限界にぶつかりますか?一般的に、CPAは高く始まり、洗練されるにつれて下がり、その後、関連性の低い検索語から、またはより広いターゲティングでボリュームを探し始めると、徐々に上がり始めます。よくある間違いは、関連性の高いロングテールSEMからCPAを取得し、これがカテゴリーで最も人気のある「ヘッド」用語にも適用されると仮定することです。
  3. 見ておくべき他のマーケティングチャネルはありますか?ダイレクトレスポンスTVや屋外広告は、一部のオンラインビジネス(特にモバイルのビジネス)には有効なようですが、他のビジネスには全て有効というわけではありません。新しいオーディエンス(インスタグラム、スナップチャットなど)に対して最初に最適化することで、最高の価値を見出すことができる場合がよくあります。
  4. 最大予算に達するまで、またはCPAが高くなりすぎるまで、最も安価なチャンネルから始めて、有料広告による獲得を積み重ねます。

上記が少し理論的であれば申し訳ありません – いつものように理論はここでの戦いの10%であり、90%は実行と正確な粒状のデータを持っていることを確認することです。「現実世界」でのフィードバックをお待ちしています。とはいえ、私が見てきた最高のマーケティングオペレーション(Lovefilm、The Hut、Wooga、Housetrip)は、上記の理論を本当によく理解しています。


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良いリテンションとは何か

こんにちは、そして私の週刊ニュースレターの無料月刊版へようこそ。レニーです。毎週、プロダクト、グロース、人間との仕事、その他オフィスでストレスを感じていることに関する読者の質問に取り組んでいます。

もしあなたが有料購読者でなければ、今月の見逃し記事をどうぞ。

  1. プロダクト・マーケット・フィットを確認する方法
  2. 上司に悪い知らせを伝えるには
  3. コンバージョン機会の中で優先順位をつけるコツ

今週の記事もとても楽しみですので、さっそくご紹介します。


▼ 本記事の内容

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?
    1. 良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション
    2. 良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率
  2. エキスパートへの謝辞
  3. 免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由
  4. 1. 良いユーザーリテンションとは?
    1. コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」
    2. コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
    3. コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
    4. 中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」
  5. 2. 良い売上継続率とは?
    1. コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
    2. ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」
    3. 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
    4. 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
    5. エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」
  6. まとめ

この記事は『What is good retention』を、著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者:Lenny Rachitsky
翻訳者:渡辺圭祐


Q:良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?

「優れたリテンションは、プロダクトをグロースさせるためのスケーラブルな方法です。リテンションは、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の指標であり、ユーザーの生涯価値を決める最も重要な要素であり、高いリテンションはあらゆる最適な獲得戦略の原動力となるのです。これは、グロースのトリプルワード・スコアに相当するものです。」

ケイシー・ウィンタース

リテンションは、ビジネスを構築する(そして投資する)際に最も重要な指標であると広く考えられていますが、最も理解されていない指標の1つでもあります。なぜでしょうか?なぜなら、あなたがグロースのエキスパートか経験豊富な投資家でない限り、逸話や古いブログ記事、見当違いのベンチマークに頼ってしまうことが多いからです。私自身、スタートアップ企業と仕事をしているときに、何度もこの問題にぶつかりました。

そこで、ケイシー・ウィンターズ(Casey Winters)(元ピンタレスト、グラブハブのグロース責任者、現在はイベントブライトのCPO)が私たちの会話の中でこの問題を提起したとき、私たちはこの機会に新しい調査をすることにしました。そこで私たちは、最も経験豊富な20人のグロース・プラクティショナーに連絡を取り、2つの簡単な質問を投げかけました。

  1. 良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか?(6ヶ月時点
  2. 良い売上継続率と素晴らしい売上継続率について、どのようにお考えですか?(12ヶ月)

これらのインサイトをもとに、入手可能な公開データを組み合わせて、私たちは、ほとんどのタイプのビジネスにおける「良い」「素晴らしい」リテンションのための一連の具体的な推奨事項を導き出しました。以下では、これらの結論を視覚的に要約し、各エキスパートによる詳細な推奨事項と、今日の多くの大企業の公開データをご覧いただけます。

この記事の関連記事として、ケイシーはリテンションを高める方法などを掘り下げたエッセイも発表していますので、ぜひご覧になってください。

それでは、さっそく本題に入りましょう。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは?

良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション

  • コンシューマーソーシャル:~25%で「良い」、~45%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」
  • コンシューマー向けSaaS:~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」
  • 中小企業/中堅企業SaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~70%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

良い売上継続率(NRR)と素晴らしい売上継続率

  • コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」
  • ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、~120%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」
  • 導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaSの展開:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」
  • エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

このビジュアルガイドは、高解像度のPDFにリンクしています。

ソース:LennysNewsletter.com

エキスパートへの謝辞

アダム・フィッシュマン(Adam Fishman) (パトレオン、Imperfect Foods)、 アンドリュー・チェン(Andrew Chen) (ウーバー、a16z)、アンディ・ジョン(Andy Johns) (ツイッター、フェイスブック、ウェルスフロント)、 ブライアン・バルフォア(Brian Balfour) (リフォージ)、 ブライアン・ローゼンバーグ(Brian Rothenberg) (イベントブライト、タスクラビット)、 チェンリー・ワン(ChenLi Wang) (ドロップボックス)、ダン・ホッケンマイアー(Dan Hockenmaier) (サムタック)、 エレーナ・ヴェルナ(Elena Verna)(サーベイモンキー、ミロ)、ファリード・モサバット(Fareed Mosavat) (スラック)、 ジェイミー・クイント(Jamie Quint) (Notion、レディット)、ジェフ・チャン(Jeff Chang) (ピンタレスト)、 ジュリー・ズオ (Julie Zhou) (Hipmunk、Yik Yak、アドロール)、 ケビン・クオック (Kevin Kwok) (グレイロック)、リー・ジン (Li Jin) (a16z)、メルシー・グレース(Merci Grace) (スラック)、マイク・デュボー(Mike Duboe) (スティッチ・フィックス、グレイロック)、ナオミ・イオニータ(Naomi Ionita) (エバーノート、メンロー・ベンチャーズ)、ニック・ソマン(Nick Soman) (ガスト、ディーセント)、サラ・グォ(Sarah Guo) (グレイロック)、 ショーン・クラウズ(Shaun Clowes) (アトラシアン、ミュールソフト)、ユーリ・ティメン(Yuriy Timen) (グラマリー)。 そしてもちろん、この研究の素晴らしいパートナーであるケイシー・ウィンターズも。

免責事項:リテンションが低くても問題ない場合がある理由

ある人にとっては、これらのリテンションベンチマークは高く見えるでしょう。これは、大成功するビジネスを構築するためのハードルが高いからです。正直なところ、ほとんどのスタートアップが失敗するのはそのためです。しかし、リテンションは正しく把握すべき重要な指標ではありますが、真空地帯で生きているわけではありません。リテンション率が低くても問題ない場合もあります。

  1. まだ始めたばかり:すぐにこのレベルのリテンションが見られなくても、絶望しないでください。これらのベンチマークを参考に、リテンションとアクイジションの間で優先順位を決めましょう。また、リテンションを高めるための3つのアプローチについては、ケイシーの投稿をお読みください。しかし、スタートアップ企業がリテンションを大幅に向上させることはほとんどない、ということを知っておいてください。
  2. CACと限界費用が低い:グロースは、CAC、リテンション、ユニットエコノミクスの間でバランスを取る必要があります(SEO、口コミ、バイラルなど)。安く新規ユーザーを獲得できるのであれば、より多くのユーザーを失う余裕があります。ダン・ホッケンマイアーによるこのスレッドでは、スポティファイやツイッターのようなビジネスで低いリテンションがOKである理由を説明しています。
  3. ベンチャースケールのビジネスを構築しているわけではない:これらのベンチマークは、象徴的で大規模なスケーラブルビジネスの構築を支援した人々から得たものです。このレベルのリテンションは、プロダクト・マーケット・フィット、あるいは持続可能なビジネスの構築には必要ありません。しかし、拡張性のある獲得戦略を推進するための平坦なリテンションカーブは、あなたのビジネスを存続させるために十分なものです。

最終的に重要なのは、リテンションが持続的なグロースを支えることなのです。

ファリード・モサバット(Fareed Mosavat)

では、その詳細をご紹介しましょう。

1. 良いユーザーリテンションとは?

ユーザーリテンションとは、サインアップしたユーザーのうち、6ヶ月後にまだアクティブ(プロダクトを使用したり、購入したり、写真を投稿したり)である割合と定義しましょう。

コンシューマー向けソーシャル:~25%で「良い」、~45%で「素晴らしい」

スナップチャット、ツイッター、インスタグラムなど、無料で利用でき、一般的に広告でサポートされている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、登録ユーザーです。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:25%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • ケイシー・ウィンタース:25%以上で「良い」、45%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:25%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:30%以上で「良い」、40%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ジュリー・ズオ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アンドリュー・チェン:50%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • フェイスブック:6ヶ月間のユーザーリテンション:60 – 70%
  • インスタグラム:6ヶ月間のユーザーリテンション:50 – 60%
  • スナップチャット:3ヶ月間のユーザーリテンション:33%、24ヶ月間のユーザーリテンション:30%(ソースソース
  • ツイッター:3ヶ月間のユーザーリテンション:31%、24ヶ月間のユーザーリテンション:22% (ソースソース)

コンシューマー向けトランザクション:~30%で「良い」、~50%は「素晴らしい」

エアビーアンドビー、リフト、ターボタックスなど、一般的に単発の購入で支えられている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、少なくとも1回のトランザクションを行ったユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:15%以上で「良い」、35%以上は「素晴らしい」
  • ケビン・クオック:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイヤー:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • リー・ジン:30%以上で「良い」、50%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:30%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:30%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • ターボタックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:77% (ソース)
  • リフト:12ヶ月のカスタマーリテンション:22% (ソース)

コンシューマー向けSaaS: ~40%で「良い」、~70%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業も含まれます。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ダン・ホッケンマイアー:40%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:40%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • エレナ・ベルナ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アマゾン・プライム:12ヶ月間のカスタマーリテンション:93%(ソース
  • ドロップボックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:80%以上
  • スポティファイ:6ヶ月間のカスタマーリテンション:72%(ソースソース
  • ネットフリックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:66%(ソース)
  • フールー:12ヶ月のカスタマーリテンション:53% (ソース)

中小企業/中堅企業向けSaaS:~60%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

アサナ、スラック、アトラシアンなど、主に従業員数100~1000人程度の企業に対してサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。このカテゴリの分母は、有償サブスクリプションを開始した企業です。

エキスパートの意見

  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • チェンリー・ワン:70%以上で「良い」、85%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

上場企業

  • アトラシアン:12ヶ月のカスタマーリテンション:98%(ソース
  • スラック:12ヶ月のカスタマーリテンション:90-95%(ソースソース
  • クイックブックス:12ヶ月のカスタマーリテンション:79% (ソース)

エンタープライズSaaS:~75%で「良い」、~90%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に大企業(従業員数1000人以上)向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:75%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • ジェフ・チャン:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ニック・ソマン:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」
  • ショーン・クラウズ:85%以上で「良い」、95%以上は「素晴らしい」

エキスパートの意見

  • ワークデイ:12ヶ月のカスタマーリテンション:95% (ソース)
  • セールスフォース:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90% (ソース)
  • ADP:12ヶ月間のカスタマーリテンション:90%以上 (ソース)

2. 良い売上継続率とは?

売上継続率とは、1年前の企業の月間経常収益(MRR)を、同じカスタマーグループからの当月分のMRRで割ったものと定義しましょう。基本的には、1つのカスタマーグループからどれだけの収益を長期間にわたって得ているのでしょうか?

このセクションは、前のセクションとは少し異なるカテゴリがあることにお気づきでしょう。これは、ビジネスが販売するカスタマーが、(ユーザーリテンションとは異なり)売上継続率に影響を与えるためです。例えば、ボトムアップ型SaaSではネットワーク効果によって売上継続率が向上しますが、VSB(超小規模企業)では多くの企業が倒産するため、不本意な解約が一般的で、ランド・アンド・エクスパンド・モデル(導入・拡大)では高いユーザー解約率を補う形でユーザーあたりの収益が増加します。

では、売上継続率の良し悪しについて、ビジネスタイプ別に見てみましょう。

コンシューマー向けSaaS:~55%で「良い」、~80%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業がこれにあたります。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

  • ケイシー・ウィンタース:50%以上で「良い」、70%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:55%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • ユーリ・ティメン:60%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • ダン・ホッケンマイアー:65%以上で「良い」、75%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:70%以上で「良い」、80%以上は「素晴らしい」
  • アンディ・ジョーンズ:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • マイク・デュボー:70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

ボトムアップ型SaaS:~100%で「良い」、 ~120%は「素晴らしい」

スラック、フィグマ、ズームなど、企業内の個人貢献者にセルフサービスのプロシューマー向けサブスクリプションプロダクトを提供する企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:100%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローテンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニータ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:110%以上で「良い」、130%以上は「素晴らしい」
  • ジェイミー・クイント:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」
  • メルシー・グレース:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS:~80%で「良い」、~100%は「素晴らしい」

ガストなど、従業員数100人未満のアーリーステージ企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業も含まれます。

エキスパートの意見

  • ブライアン・バルフォア:80%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:85%以上で「良い」、105%以上は「素晴らしい」
  • ファリード・モサバット:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」

導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS:~90%で「良い」、~110%は「素晴らしい」

アトラシアン、ボックス(Box)、ゼンデスクなど、従業員数100~1000人程度の企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • マイク・デュボー:85% で「良い」、110%は「素晴らしい」
  • サラ・グォ:90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・バルフォア:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ブライアン・ローゼンバーグ:100%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • アダム・フィッシュマン:100%以上で「良い」、125%以上は「素晴らしい」

上場企業

エンタープライズSaaS:~110%で「良い」、~130%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に従業員数1000人以上の大企業向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

  • ジェフ・チャン:110%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
  • ナオミ・イオニタ:120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

まとめ

この記事から他に何も得られないとしたら、それはリテンションが重要であるということです。非常に重要です。あなたのビジネスが成功するか失敗するかは、他のどの指標よりも重要なのです。そして、あなたのビジネスにとって良いリテンションがどのようなものかを理解すればするほど、前者をより良く達成することができるのです。このリサーチが、ビジネスを構築している方、投資をしている方、あるいは単に興味がある方にとって、お役に立つことを願っています。

この記事に関するご意見、ご感想、ご質問などがありましたら、ぜひお寄せください。また、ケイシーの関連記事もお読みください

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プロダクトチームとフィーチャーチームの比較

この記事は多くの人を動揺させるに違いありません。

それは残念なことですが、テック企業におけるプロダクトの役割をめぐる継続的なノイズと混乱の度合いは、悪化の一途をたどっています。 さらに、プロダクト担当者のためのカンファレンスでの講演やトレーニングプログラム、いわゆる認定プログラムにおいて、問題点や問題行動が制度化されつつあるのを私は目の当たりにしています。

私は過去に何度かこの問題について話しており、特にEmpowered Product Teams(権限を与えられたプロダクトチーム)に関する記事と基調講演で述べています。 しかし、多くの人はその中で自分の聞きたいことだけを聞いており、私はもっと明確に伝える必要があることが分かってきました。

ですから、この記事は読むのが辛いかもしれませんが、もしあなたがプロダクトの世界の人々からの矛盾した混乱したメッセージにイライラしているなら、ここで我慢していただければ、私は必要な明瞭さを提供できるのではないかと期待しています。


翻訳者注:
この記事の翻訳にあたり、マーティ・ケーガンにお願いしたところ、この記事の内容は既にEMPOWEREDの中に記載されているとのことでした。しかし、この記事の内容より幅広く、深く学びたい場合は、INSPIREDとEMPOWEREDの本で勉強するのが良いと言及すれば記事を公開して大丈夫だろうとのことでしたので、以下にリンクをシェアしておきます。この記事は、以下の本の軽量版で、より深く広く勉強されたい方は下の本よりお願いします。

この記事は、『Product vs. Feature Teams』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Marty Cagan
翻訳者: 渡辺圭祐


技術者の世界では、大まかに言って3種類の「プロダクトチーム」が存在します。

最も一般的なのは、数の上ではプロダクトチームではなく、デリバリーチームです。「開発チーム」「スクラムチーム」「エンジニアリングチーム」とも呼ばれ、もしあなたの会社がSAFeのようなものを行っているなら、残念ながらこれはあなたのことです。 この状況では、何人かの開発者と、プロダクトオーナーがいます。 このモデルにおけるプロダクトオーナーは、私が「バックログマネージャー」と呼んでいるものです。 誰かがこのマネジメント作業を行う必要がありますが、これはアウトプットを提供するためのものであり、私が懸念している、顧客のための真の一貫したイノベーションの必要性とは、実はほとんど関係がないのです。 このモデルがなぜウォーターフォールを再パッケージ化したものに過ぎず、真のテックプロダクト企業では使われないのかについては、別のところで書きました。 そこで、この話は終わりにしましょう。

この記事は、他の2つのタイプのチームの違いについて書いているのです。

さて、これから非標準的で合意もされていない用語集を紹介することになるので、公正に警告しておきましょう。 しかし、今日、業界として、他の2種類のチームを「プロダクトチーム」または「スクワッド」と呼んでいるので、それらの用語集を使わなければならないのです。 しかし、これからわかるように、表面的なレベルでは似ていますが、特にプロダクトマネージャーの役割について話すと、両者は劇的に異なっているのです。

エンパワードプロダクトチーム(権限を与えられたプロダクトチーム)の良さについて書いたとき、私はここでプロダクトチームと呼び続けることにしました。 具体的には、プロダクト、デザイン、エンジニアリングのクロスファンクショナルであること、(アウトプットではなく)結果に焦点を当て、それによって評価されること、そして、解決するよう依頼された問題の最善の方法を見出す権限を与えられていること、です。

この意味でのプロダクトチームの目的は、顧客が好む方法で問題を解決し、かつ私たちのビジネスに役立つようにすることです。

そうでないことを望むかもしれませんが、世の中のチームのうち、このような意味でのプロダクト・チームはごく一部であることは分かっています。

多くの場合、チームにはまったく権限が与えられていません。 それに対して、彼らはビジネスに奉仕するために存在しています。

この記事では、この第3のクラスのチームをフィーチャー・チームと呼ぶことにします。 私は、フィーチャー・チームの確立された定義を少し曲げていますが、これらのチームがすべてアウトプットについてであるということを強調するのに役立つので、この用語を使用しています。 フィーチャー、そして時にはプロジェクトもそうです。 通常、ロードマップと呼ばれる優先順位付けされたリストという形でチームに提供されます。

しかし、ここでさらに深く掘り下げる必要があります。

プロダクトには常に4つのリスクがあることを思い出してください。

  • 価値リスク(人々はそれを買うか、あるいは使うことを選択するか?)
  • ユーザビリティリスク(使い方がわかるか?)
  • 実現可能性リスク(今ある時間、スキル、テクノロジーで構築可能か?)
  • ビジネス実行可能性リスク(このソリューションは、私たちのビジネスの様々な局面で有効か?)

プロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値実行可能性を確保することに明確に責任を持ち、デザイナーはユーザビリティを確保することに責任を持ち、テックリードは実現可能性を確保することに責任を持ちます。 このようなチームでは、全員が納得できる解決策を見出すために、激しいギブアンドテイクで真に協力し合うのです。

私が、エンパワードプロダクトチームの真のプロダクトマネージャーであることがいかに大変であるかを話したり書いたりするとき、それはまさに価値と実行可能性を確保するのが難しいからです。 もし、これを簡単に考えているのなら、この記事をぜひ読んでみてください。

しかし、フィーチャーチーム(機能チーム)には、ユーザビリティを保証するデザイナーがいますし、実現可能性を保証するエンジニアもいます。しかし、これは理解すべき重要なことですが、ロードマップにその機能を要求したステークホルダーや経営者の責任は、価値とビジネスの実現性にあるのです。

もし彼らが「機能xを作って欲しい」と言えば、彼らは機能xがある程度の価値をもたらすと信じており、機能xがビジネスにとって実現可能なものだと信じているのです。

ステークホルダーは、価値と実行可能性に対して暗黙の責任を負っているにもかかわらず、彼らが期待した結果が実現されなかった場合、あなたとあなたのチームを非難する原因を探すことは、指摘しておく価値があります。 時間がかかりすぎた、デザインが悪かった、期日までに間に合わせるために重要な機能を削った、などなど。 そしてもちろん、あなたのチームは、そもそもこのプロダクトが作る価値があるとは思ってもいなかったでしょう。 この問題については、昔からよく言われていることで、私も何度も書いています。

表面的には、フィーチャーチームも真のエンパワーメントを受けたプロダクトチームも、どちらもスクワッドです。 そのため、両者は似ているように見えますが、その違いは深いのです。

まず、プロダクトマネージャーの役割から見ていきましょう。 エンパワードプロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値と実行可能性を保証する必要があり、顧客、データ、業界、特にビジネス(セールス、マーケティング、財務、サポート、法務など)についての深い知識は絶対に譲れず、不可欠なものです。

しかし、フィーチャーチームでは、その知識は(せいぜい)関係者の間で分散しているのが現状です。

いずれにせよ、このモデルにおけるプロダクトマネージャーの責任は、フィーチャーチームの場合、非常に異なることがおわかりいただけると思います。

フィーチャーチームのプロダクトマネージャーの仕事は、最も一般的には、機能をデザインし提供するための「猫の群れ」、または、特定の何かに責任を持つわけではない、漠然とした弱いクロスファンクショナルリーダーという形で説明されます。 このようなフィーチャーチームは、しばしば自分たちがプロダクト発掘を行っていると思っていますが、実際には単なるデザインとちょっとしたユーザビリティ・テストのようなものです。

しかし、フィーチャーチームがプロダクトマネージャーの役割に与える影響は他にもあります。

チームに権限が与えられていないため、(はっきり言えば、アウトプットを提供するように言われても、意味のある権限は与えられていない真のプロダクトデザイナー(サービスデザイン、インタラクションデザイン、ビジュアルデザイン、ユーザーリサーチに長けた人)を惹きつけ、維持することは非常に難しいのです。

フィーチャーチームがある場合、デザイナーは(もしいれば)グラフィックデザイナーであることがほとんどです。 グラフィックデザインやビジュアルデザインが重要でないわけではありませんが、ここで重要なのは、誰かが少なくともインタラクションデザインを理解し、できればユーザーリサーチを行う必要があるという大きなギャップがあることです。 したがって、このモデルでは、これらのギャップを埋めようとするプロダクトマネージャーへのプレッシャーが非常によく見られます。

デザイナーが使うツールを学ぶことは難しくありませんが、良いデザインとユーザーリサーチの方法を学ぶことは難しいからです。 悲しいことに、多くのプロダクトマネージャーは、本物のプロのプロダクトデザイナーと仕事をする機会がないため、自分が何を失っているのかさえわかっていないのです。

幸運にも、あなたのチームに真のプロダクトデザイナーがいる場合(少なくとも、彼らがそのスキルを十分に発揮できる会社に転職するまでは)、彼らは通常(そして当然)プロダクトマネージャーの目的とは何かを疑問に思うでしょう。

その結果、フィーチャーチームでは、プロダクトマネージャーの役割は主にプロジェクトマネージャーであり、一部(未熟な)デザイナーであるということになります。

エンジニアにも同じようなフラストレーションがあります。 プロジェクトマネージャーであるプロダクトマネージャーは、エンジニアが考える仕事のやり方としばしば対立します。 言うまでもなく、このモデルではエンジニアは納品に追いやられており、何度も言うように、もしそうであれば、エンジニアの本当の価値は半分程度しか得られません(したがって、優秀なエンジニアは退職して、本当に自分の技術を発揮できる、エンパワードプロダクトチームに入りたいと思うでしょう)。

プロダクトマネージャーは「会社で最も強力な人材の一人である」必要があり、「CEOはプロダクトマネージャーを会社の将来のリーダー候補とみなすべきである」、そして「強力なプロダクトマネージャーはプロダクトのCEOである」と私が書くとき、私は間違いなくフィーチャーチームのプロダクトマネージャーについて話しているのではありません

この時点で、あなたがフィーチャー・チーム・モデルで仕事をしているのか、それともエンパワーメントされたプロダクト・チーム・モデルで仕事をしているのかが分かっていればいいのですが、私は、人々がしばしば、自分がフィーチャー・チーム・モデルであることを認めたがらないことを学びました。

そこで、あなたのチームに適用できるテストをいくつか紹介しましょう。

  • 優先順位をつけた機能と日程が記載されたロードマップが提供されているか、または、ビジネス上の成果とともに解決すべき問題が割り当てられているか?
  • あなたとデザイナーの間に役割の混乱があるか?
  • あなたとデリバリー・マネージャーの間に役割分担の混乱はあるか?
  • 一日の大半をプロジェクトマネジメントに費やしていないか?
  • OKRを使用したが、結局拒否されるか、成果と機能を意図的にマッシュアップして納品するのか、混乱したか?
  • あなたのチームには、宣教師や傭兵がいるか?
  • 説明責任のレベルはどの程度か?

フィーチャーチームとプロダクトチームは、表面的には非常によく似ていますが、その運営方法、権限委譲と説明責任のレベル、そして特にプロダクトマネージャーの責任において、劇的に異なっています。

私は、いくつかの例外を除いて、最高の企業の最高のプロダクトチームは、エンパワードプロダクトチームモデルであると断言します。 しかし、私が最高のプロダクト会社と考える会社であっても、すべてのプロダクトチームが権限を与えられているわけではないことを認めます。 実際、いくつかのチームはフィーチャーチームです。 通常、それはリーダーシップがその特定のチームをまだ信頼していないためです。 信頼を得るには、まずその信頼が必要な場合もあります。 また、リーダーが解決策を指示することが問題である場合もあります。

私は、真にエンパワードプロダクトチームに対する強い偏見を、これまで隠そうとはしてきませんでした。 しかし、私は、単にエンパワードチームを支持するだけでなく、フィーチャー・チームや、彼らが引き起こす問題、そして、彼らがもたらす悪い結果を呼び起こす必要があると信じています。

今日、数え切れないほどの企業が、デリバリー・チーム・モデルの無駄さに気づき、テクノロジーを駆使した真のプロダクト・カンパニーに変身する必要があることを知りながら、フィーチャー・チームに移行するための表面的な変更で「その条件を満たせる」と思っているのです。

最後に、フィーチャーチームのプロダクトマネージャー権限を与えられたプロダクトチームとの違いを強調しておきたいと思います。 これは、全く異なる仕事であり、全く異なるスキルセットを必要とします。 おそらく、同じ職種であるべきでさえないでしょう。

多くのデザイナーやエンジニアが、真のプロダクトマネージャーに触れたことがなく、真にエンパワーメントされたチームで働くことができないのは、私にとって悲しいことです。 だからこそ私は、世の中には十分に活用されていない人材がたくさんいると主張し、優れた企業が行っているような働き方をするよう説得を続けているのです。

今すぐできることの1つは、次にプロダクト関連の記事やツイートを読んだり、カンファレンスの講演に参加したり、プロダクトトレーニングに参加したりするときに、著者や講演者やトレーナーが、エンパワードプロダクトチームモデルについて話しているか、それともフィーチャーチームモデルについて話しているか、考えてみることです。

更新: この投稿に関して寄せられた多くの質問に対応するフォローアップ記事を投稿しました。

マーティ・ケーガン

SVPG 創設者・パートナー・プロダクト担当


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プロダクトの付加価値の測り方

この記事は、Oleg Yaによるプロダクトマネジメントの基礎と、人々に必要とされるプロダクトを作るための連載の一部です。

今回は、プロダクトの付加価値を測定する方法を学びます。

簡単な例を使って、さまざまな種類のプロダクトでどのように機能するかを紹介します。これまでの記事で、なぜ付加価値を高めることがプロダクト業務の核心であるのかについて説明しました。また、プロダクトメトリクスが必ずしも問題解決の効果を明確に特徴付けるものではないことを説明し、問題解決効率と付加価値メトリクスという概念を導入しました。

効率や付加価値の測定は、意外と複雑です。このエッセイでは、それらを測定するための試行錯誤の方法を探っていきます。

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▼本記事の内容
  1. 付加価値測定の課題
  2. 特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定
  3. プロダクトの付加価値をどう評価するか
  4. 効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定
  5. 効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定
  6. アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか
  7. 変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる
  8. 「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定
  9. ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク
  10. 付加価値は重要な成長ドライバー

この記事は、「How to measure the added value of a product」を著者の了解を得た上で翻訳し、公開するものです。

著者: Oleg Ya
翻訳者: 渡辺圭祐

付加価値測定の課題

プロダクトの問題解決効果や付加価値を測定することは、いくつかの理由から困難です。

  • 効率性は、プロダクトそのものだけでなく、それが使用されるタスクにも依存します。例えば、SUVがアイスランドの広い道路を走るのと、ローマの狭い道路を走るのとでは、その性能は大きく異なります。
  • プロダクトの有効性は、その状況に応じて変化します。例えば、日陰のテーブルの付加価値は、涼しい日と暑い日とでは大きく異なります。
  • プロダクトの価値は主観的なものです。ドラマ映画が好きな人もいれば、コメディ映画が好きな人もいます。黒が好きな人もいれば、紫が好きな人もいます。
  • 価値観は必ずしも合理的なものではありません。人は自分の認知バイアスに影響されることもあれば、不完全な情報を持っていて感情的に判断することもあります。

にもかかわらず、一般に人々は価値について非常によく理解しています。私たちは、どの靴がランニングに適しているか、どの靴が劇場に行くのに適しているかを知っています。どのテレビシリーズが面白くて、どのテレビシリーズがつまらないかも知っています。また、ある仕事をするときに、どの社員がより適任であるかということもわかります。

これらの判断には、たとえ定量的に測定できなくても、問題に対するさまざまな解決策の有効性や価値を判断し、比較できることが必要です。

しかし、他人のためにプロダクトを作るとなると、事態はさらに複雑になります。プロダクトの有効性を評価する方法は、タスク、コンテクスト、個人の特性によって異なるからです。

ですから、プロダクトの効果や代替品との比較による付加価値を測定することは、プロダクトワークの基本中の基本なのです。そのような測定なしに、プロダクトを良くすることの意味を語ることはできないでしょう。しかし、その前に、付加価値を測定するためのコンテキストを絞り込む必要があります。

特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定

ここでは、プロダクトの付加価値を測定することについて、次のような話はしないことにします。

  • 特定の競争相手(代替品)に関して。
  • 特定の競合他社(代替品)に対して、または「片付けるべきジョブ」(Job To Be Done)の特定のタスクの中で。

ここでは、クレイトン・クリステンセン版JTBDのフレームワークに従って「Job To Be Done」を定義することにします。

  • 人が解決したい問題
  • その問題が発生する背景

プロダクトの付加価値をどう評価するか

プロダクトの付加価値を推定するための大まかなプロセスは以下の通りです。

ステップ1.「片付けるべきジョブ」を解決する有効性を定義する変数を決定する。重要:変数は、問題を解決する特定の方法に依存すべきではありません。それらは「ジョブ」によって定義されるため、どのような方法の有効性を測定するのにも適しているはずです。

例えば、「ジョンはUberを使って空港まで行きたい。」という表現は、問題を解決する特定の方法を参照しているので、適切ではありません。しかし、「ジョンはできるだけ早く空港に行きたい」という表現は、問題を解決するさまざまな方法に適用できるので、適しています。目的地に着くまでの時間を使って、さまざまな解決策の効率を比較することができるのです。

ステップ2.これらの変数に基づいて、利用可能な解決策を比較します。

  • すべての特性が1つの測定単位で測定される場合、それらを組み合わせてプロダクトの有効性を特徴付ける1つの指標にする。
  • もし特性が異なる単位で測定されるのであれば、ユーザーにとっての各要素の重みと重要性を理解するようにする。そして、それに基づいて、どのプロダクトがよりよく問題を解決してくれるかを理解する。

例えば、ジョンが移動に費やす時間を基準に、空港へのさまざまな移動方法を比較することができます。しかし、空港までのさまざまな移動手段のコストと利便性の両方を考慮する必要があるかもしれません。その場合、ジョンにとって何が最も重要なのかに基づいて、それらの要因に優先順位を付ける必要があります。

この方法は、具体的な「片付けるべきジョブ」と「状況」によって、さまざまに応用することができます。以下、いくつかの例を見て、あなたのプロダクトの付加価値を測定するために、この方法を適用するのに役立てましょう。議論をしやすくするために、例を簡略化しています。

効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定

オンラインマーケットプレイスで決済を受け付けるという「片付けるべきジョブ」を考えてみましょう。

現在利用している決済代行会社は、決済ごとに3%の手数料を取っています。そこに競合するサービスが現れ、競争力のある2%の手数料でオンライン決済を提供します。

この段階で、2番目のプロバイダーの付加価値は、御社の売上高の1%のになります。御社の事業規模であれば、この付加価値でサービスを統合し、実験を行うことができます。

新サービスを統合して一部のユーザーに提供した後、新しいプロバイダーの決済スループット(開始されたトランザクションのうち正常に処理された割合)が古いプロバイダーより悪いことに気づきました。この問題のために、古いプロバイダーの0.3%に比べ、新しいプロバイダーは売上高の1.5%を失うことになります。

現在、オンライン決済プロバイダーの効率性を評価するための 2 つの特性があります。サービスの手数料率と決済スループットです。これらの特性は両方とも同じ単位で測定されるので、それぞれのソリューションの全体的な有効性を特徴付ける複合的な指標を計算することができます。

実験を始めてから1ヵ月後、もうひとつの重要な変数である、各プロバイダーがどれだけ効果的に不正取引を検知しブロックしているかについての最初のデータが届きました。

この場合、旧サービスはよりずさんな作業で0.5%の不正取引があったのに対し、新プロバイダーは0.1%まで不正取引を削減しました。

3つの特性はすべて同じ単位で測定されるため、オンライン決済ソリューションの効率性を特徴付ける1つの指標に簡単にまとめることができます。この結合された指標は、異なるソリューションの付加価値を評価し、比較するのに役立ちます。

導き出された変数が、決済受け入れの問題を解決する有効性を完全に特徴づけるものであれば、新しい支払いプロバイダーは、古いプロバイダーと比較して付加価値を生み出すことになります。旧サービスでは、マーケットの売上高の 3.8% のコストがかかっていたのに対し、新サービスでは 3.6% でした。したがって、新サービスは売上高に対して 0.2%の付加価値を持つことになります。

この例では、「片付けるべきジョブ」のすべての特性が共通の測定単位を持ち、その結果、単一の効率指標を導出することができました。しかし、これは常に可能なことではありません。別の「ジョブ」の例を見てみましょう。

効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定

ネットで商品を買うというジョブを考えてみましょう。

まず、問題解決の効率を決定する変数を定義します。

  • プロダクトの入手可能性:プロダクトが入手できなければ、問題を解決することは不可能である。
  • 商品のコスト:店頭での商品価格が安ければ安いほど、購入者にとってはありがたい。
  • 配送料:送料は安ければ安いほどよい。
  • 配送スピード:購入者が商品を受け取るのが早ければ早いほど良い。
  • 配送の信頼性:定期的に配送に支障をきたすようなサービスであれば、他のサービスを選択する理由になる可能性がある。
  • 返送の条件と費用:購入者は、商品が合わなかった場合、簡単に返品できることを望んでいる。

オンライン決済の例では、問題解決のためのパフォーマンス変数はすべて売上高に占める割合として測定されたので、総合的なパフォーマンス指標を簡単に導き出すことができました。しかし、オンラインショッピングのユースケースの場合、状況は異なります。

配送スピードは時間で、コストはお金で、信頼性は時間通りに配送された注文の割合で測定されます。これらの情報を複合して1つの効率指標にすることはできません。

代わりに、それぞれの変数を個別に比較して、利用可能なオンラインストアの付加価値を計算する必要があります。

これらの変数を比較することで、自社プロダクト(あるオンラインストア)がユーザーにとって付加価値を生み出しているかどうかを把握することができます。

また、この方法を発展させ、ショップのさまざまなカテゴリーの商品について、これらの変数を計算することもできます。これにより、自社プロダクトの効果が高いユースケースと低いユースケースを把握することができます。

効率性の変数(異なるカテゴリーの商品の品揃えと価格、コスト、信頼性、配送の容易さ、返品条件など)に関して、自社のオンラインストアと他社プロダクトを比較するダッシュボードがあれば、自社の効率性が高いところと遅れているところを理解することができます。例えば、プレミアムブランドから高価な服を買うという問題解決においては競合他社より優れているかもしれませんが、スポーツシューズのカテゴリーでは大きく遅れをとっているのではないでしょうか。

多くの場合、効率性の変数で自社プロダクトを代替品と比較することで、ユーザー行動やマーケットシェアの動態を理解することができます。これは、より広範なプロダクト戦略について考え始めるための良い基礎となります。これらの変数に対する理解やプロダクトの関連性能を、プロジェクトの優先順位付けや実行のガイドとして使用する必要があります。

以前の記事で、私たちは同様の方法を用いて、通常のタクシーサービスと比較したUberの付加価値を評価しました。すべての変数を1つの指標にまとめることができなかったので、それぞれの変数について個別にプロダクトを比較しました。

アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか

Invent and Wander(発明と放浪)』は、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスが株主に宛てたスピーチや手紙を集めたものです。

これらの手紙は、ベゾスが創業当初から、顧客の問題解決の効率を高める方法を見つけることを中心にプロダクト作りを行ってきたことを明確に示しています。次の引用がそれをよく表しています。

「今後10年で何が変わるのか」という質問をよく受けます。これは非常に興味深い質問で、よくある質問です。しかし、「今後10年で変わらないものは何か」という質問はほとんどありません。そして、この2つの質問のうち、実は2番目の質問の方がより重要であると申し上げたいのです。なぜなら、時間的に安定しているものを中心にビジネス戦略を構築することができるからです。[中略]私たちの小売ビジネスでは、お客様が低価格を望んでいることは分かっていますし、それは10年後も同じだとも思っています。お客様は、迅速な配達を希望し、豊富な品揃えを求めるのです。10年後にお客様がやってきて、「ジェフ、アマゾンは大好きだけど、もう少し価格が高ければいいのに」とか「アマゾンは大好きだけど、もう少しゆっくり配達してくれたらいいのに」と言う未来は想像もつかないでしょう。ありえないことです。だから、私たちがこうしたことに力を注ぎ、それを紡ぎ出すことで、今日注いだエネルギーが10年後にもお客さまに還元されることが分かっているのです。長期的に見ても真実であるとわかっているものがあれば、それに多くのエネルギーを注ぐことができるのです。

ジェフ・ベゾス

低価格、迅速な配達、豊富な品揃え。アマゾンのプロジェクトのほとんどは、顧客の問題を解決するために、これらの点を改善することを目的としています。以下はその例です。

  • 2004年に開始されたプライム契約は、契約者のコストと配送時間を削減しました。この値下げにより需要が増え、商品の固定費の割合が減少したため、再び値下げが可能になりました。
  • サードパーティー向けマーケットプレイスの立ち上げにより、利用できる商品の幅が広がり、アマゾン自社商品との競争も激化し、消費者の価格も低下しました。
  • FBA(Fulfilled by Amazon)の開始により、マーケットプレイスからの商品の配送の信頼性とスピードが向上し、再び需要が高まり、価格が低下しました。

下のグラフは、米国の様々なマーケットプレイスにおいて、納期が2日以内で購入可能な商品数を示しています。

アマゾンは競合他社を大きく引き離しており、他のプレーヤーが直接競合するチャンスはもはやありません。

  • 販売者にとっては、アマゾンに商品を置く方が収益性が高い。売上が高いということは、アマゾンがより効率的に問題を解決してくれることを意味します。
  • その結果、アマゾンは最も多くの販売者を抱え、ひいてはほとんどのカテゴリーで最も優れた商品のセレクションを持っているのです。
  • 販売者の数が多いということは、競争が激化し、アマゾンが競合他社に比べて低価格であることを保証することになります。
  • アマゾンが販売チャネルとして重要であるため、販売者はアマゾンの厳しい要件を遵守し、高いレベルのサービスを提供することを余儀なくされます。

このように、アマゾンは直接の競合他社の多くよりも効率的にエンドユーザーの問題を解決しているのです。アマゾンの顧客が、ウォルマートやイーベイを含む代替品に乗り換える理由はないのです。

長年にわたるオンラインショッピング体験の効率化のための一貫した取り組みにより、アマゾンは代替品よりも大きな付加価値を生み出し、米国をはじめとする各国のEコマースマーケットにおける優位性の基盤となっているのです。

変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる

もしアマゾンがオンラインショッピングの問題を解決するあらゆる面で強いのであれば、他のEコマースプラットフォームはどのように対抗できるのでしょうか。

それは簡単なことです。特定のタスクやコンテキストの中では、アマゾンは効率性の面で競合他社に負けることがあるのです。

例えば、高価なデザイナーズ・ブランドの購入には、アマゾンよりもファーフェッチの方が適しています。多くの高価な衣類やアクセサリーのブランドは、安価な代替品を遠ざけるために、アマゾンへの出品を渋っています。一方、ファーフェッチは高級品の販売に力を入れており、このセグメントではより完全で高品質な品揃えを実現することができます。

アリエクスプレスは、他の店舗があまりカバーしていない地域に住む人々が低価格の商品を購入するという問題を解決するのに適しています(オンライン、オフラインともに)。このようなタスクや状況では、配送時間や返品の利便性はあまり重要ではありません(アリエクスプレスの平均配送時間は数週間で、返品には購入した商品よりも多くの費用がかかることがよくあります)。このユースケースで重要な変数は、低価格と、地元の店舗では手に入らない「ユニークな」品揃えです。

フランスのVeepeeのようなフラッシュセールサービスは、売れ残りから在庫を形成するため、ブランド品を最大70%割引で提供することができます。もし、あなたが新しいコレクションの中から特定のモデルのナイキスニーカーを必要としているなら、このサービスは役に立ちません。もし、あなたがナイキのスニーカーを大幅に値引きして買いたいだけなら、Veepeeはアマゾンを凌駕するでしょう。

マイケル・ポーターが言ったように、あなたの目標は業界で一番になることではありません。特定のセグメントのタスクとコンテキストに合わせたユニークなプロダクトを提供することです。タスクとコンテクストを絞り込むことで、付加価値を生み出すセグメントを見つけ、そこに最適化することができます。そのために、特定の「片付けるべきジョブ」のコンテクストで付加価値を評価するのです。

「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定

上記では、オンライン決済やショッピングの付加価値を評価するアプローチを考えました。1つ目のケースでは、すべてのパフォーマンス変数を1つの指標に還元することができました。2つ目のケースでは、変数を分離し、それぞれの変数に基づいたソリューションを比較しました。

しかし、変数の選択と比較がもっと難しいタスクがあります。その一例が、デートの相手を見つけるというタスクです。

出会い系サイトやアプリを利用したことがある人なら、多くのプロフィールに目を通し、メッセージを書き、相手候補と関係を築き、会う約束をするなど、この活動には努力と時間が必要なことを知っているはずです。

この場合、「ジョブ」を理解した上で、パフォーマンス指標を定義することができます。例えば、1回のデートに要する時間と労力を一つの選択肢とすることができます。

例えば、2つのデートアプリをダウンロードし、それぞれに1時間かけたとしましょう。

  • 1つ目のアプリでは、7件のマッチングと4件のチャットが成立し、2件のデートの約束を取り付けたとします。
  • 2つ目のアプリでは、2件のマッチングと1件のアクティブなチャット、そして1件のデートの約束をしました。

最初のプロダクトでは、時間と労力の投資に対してより大きなリターンを得ました。つまり、より多くの価値を生み出しました。このアプリケーションに時間と労力を投資し続ける可能性が高くなります。

この指標は、「ジョブ」の有効性をかなりよく特徴づけています。しかし、どのように測ればいいのでしょうか?

最も簡単な方法は、実際のプロダクト使用データに基づいています。例えば、ユーザーがデートやアクティブなチャット(デートの良い代理指標)を得るためにどれくらいの労力(アプリ内の時間、閲覧したプロフィール、送信したメッセージ)がかかるか、などです。

このような指標は簡単に計算できますが、競合プロダクトに対して計算することができないため、自社のパフォーマンスが競合プロダクトと比べてどうなのかがわからないという問題があります。付加価値を生み出しているのか、そうでないのか。

もう一つの方法は、定期的に、自社プロダクトと競合プロダクトに同じ労力を投入してもらう調査を行い、その結果(アクティブチャットや日付)を比較することです。この方法はコストがかかりますが、代替品との関係で付加価値を分析することができます。

ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク

問題解決の効率や付加価値を評価するための指標を定義することが非常に困難なタスクが数多く存在します。

例えば、夜の余暇活動として、本を読むより映画が良いのかどうか、どのように判断すれば良いのでしょうか。Netflixの新シリーズは、プレイステーションの新しいゲームよりも面白いでしょうか?

タスクによっては、効率の客観的な尺度を定義することが不可能なものもあります。このような場合は、プロダクトメトリクスに目を向け、ユーザーのフィードバックやアクティビティに基づいて効果を測定する必要があります(プロダクトメトリクス)。

前回の記事では、これは最善の方法ではないことを説明しました。理想的には、パフォーマンス・メトリクスは、問題を解決するための特定の方法(つまり、特定のプロダクト)に縛られるべきではありません。しかし、状況によっては、この方法に頼らざるを得ないこともあります。

同じようなジャンルのモバイルゲームでは、どのプロダクトがユーザーの問題を最もよく解決しているかを比較するために、リテンションとエンゲージメントが良い指標になるでしょう。映画の場合、ユーザーレビューに基づく平均評価は、どのプロダクトがより楽しい時間を過ごすのに役立つかを理解するのに役立ちます。

付加価値は重要な成長ドライバー

人々が新しいプロダクトを選ぶのは、そのプロダクトが自分の生活をより良くしてくれるからです。だからこそ、付加価値を高めることがプロダクト・ワークの核となるのです。

このような仕事を意識的に行うには、プロダクトの付加価値を代替品と比較して測定できるようにする必要があります。

ステップ1.課題を解決する有効性を特徴づける変数を決定する。重要:選択する変数は、問題を解決する方法に依存してはなりません。それらは問題そのものによって定義され、したがって、どのような解決策の有効性を測定するのにも適しているはずです。

ステップ2.これらの変数に基づいて、問題を解決するために利用可能なプロダクトを比較する。

  • すべての特性が共通の単位で測定される場合、プロダクトの有効性を特徴付けるために複合指標を使用することができます。
  • もし、特性が異なる単位で測定されているのであれば、それぞれの要素がユーザーにとってどのような重みと重要性を持っているのかを理解するようにします。そして、それに基づいて、どのプロダクトがより良い問題解決につながるかを理解するのです。
  • 場合によっては、あなた自身の「ジョブ」に対する理解から、パフォーマンス指標を定義する必要があります。

タスクやコンテキストによっては、プロダクトに結びつかないパフォーマンス指標を決めることはできないでよう(例えば、仕事が終わった夜に見る映画を選ぶなど)。そのような場合は、プロダクトメトリクスを使用することができます。

付加価値の測定は複雑ですが、プロダクト開発に有意義に取り組むためには非常に重要です。


プロダクトマネジャーのためのプロダクトポジショニング

プロダクトがどのように位置づけられるかを理解することが重要である理由

プロダクトマネージャーの重要な責務は、プロダクトがマーケットにおいてどのように位置づけられるかを定義することです。価格、ユーザーエクスペリエンス、機能、性能、ブランディング、カスタマーサービス、パートナーシップは、ターゲットとなる顧客が、既存のマーケットにおける代替品と比較して、あるプロダクトの価値をどのように認識するかに影響を及ぼします。

ポルシェ、アウディ、フォルクスワーゲンは、VWグループ内のポートフォリオとして、ユニークなプロダクトを持つグローバルブランドとして、同じ自動車マーケットに共存しています。これは、独自のプロダクトポジショニングの結果です。ポルシェを求める顧客がフォルクスワーゲンを検討することはないでしょうし、その逆もまた然りです。しかし、アウディのターゲットとなる顧客は、ポルシェとのつながりによって、より高い価値を感じるかもしれません。

▼ 本記事の内容
  1. ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説
  2. プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト
  3. プロダクトマネージャーにとって重要なこと
    1. 1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる
    2. 2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる
    3. 3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

この記事は、「Product Positioning for Product Managers」を著者の了解を得て翻訳したものです。
著者: Stephen Pittman
翻訳者: 渡辺圭

ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説

新しいマーケットや破壊的なプロダクトは、顧客が認識し、求めるものを再定義する余地があります。例えば、キャッシュアプリ(Cash App)のユーザーは、友人や家族から払い戻しを受けるために無料アプリをダウンロードするかもしれませんが、その後、そのユーザー体験を好むと判断し、直接口座振込を追加します。次に、デビットカードを追加し、最終的にはETFやビットコインを購入するようになります。

地方銀行と競合するこれらのサービスはすべて、ピアツーピア決済のためにダウンロードした同じアプリで可能なのです。これは、プロダクトを試すための障壁が低い、いわゆる「ランド・アンド・エクスパンド」戦略です。時間の経過とともに、顧客の特定のニーズに対応するために収益を生むサービスが追加されます。そして、Cash Appのエコシステムは、親会社ブロック(Block)傘下のスクエア(Square)のエコシステムに効果的な顧客獲得戦略を提供します。

プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト

アーキモト(Arcimoto) (NASDAQ: FUV) は、オレゴン州ユージーンに拠点を置く電気自動車会社です。同社の使命は、持続可能な交通システムへの移行を促進することです。しかし、このミッションにはひねりが加えられています。アーキモトは、このシフトは、大型で価格が高く汚染を引き起こす自動車から、適切なサイズで超効率的かつ手頃な価格の電気自動車(EV)へと移行したときに実現されると考えています。

マーク・フローンマイヤーは、アーキモトの創設者兼CEOです。彼は、ソフトウェア会社Garage Gamesを売却した後、より小型の車両デザインでEVマーケットを追求することを決意し、同社を設立しました。プロダクト戦略は、材料とバッテリーの必要量を減らすために、車両の重量を大幅に削減することでした。主な成果は、エネルギー効率の向上と材料費の削減です。これにより、最終的な小売価格と車両運用にかかる総費用を下げることができるのです。

彼らのプロダクトのひとつであるファン・ユーティリティ・ヴィークル(Fun Utility Vehicle: FUV)は、安定性を高めるためのリバーストライク構成の3輪に、前輪駆動、デュアルで独立した電気モーターを加えたタンデム2シーターです。低重心と1,300ポンドの車体重量が安全性をさらに高めています。また、スチールフレームは乗用車のルーフクラッシュ耐性をクリアしています。また、従来の自動車に比べ、重量が軽いため、エネルギー効率は173マイル/ガロン相当(MPGe)となっています。

FUVの目標小売価格は、2〜3年後のスケールアップ生産で12,000ドル前後からとなります。しかし、少量生産での現在の小売価格は17,900ドルからとなっています。より標準的な4輪EVの平均小売価格は約46,000ドルで、テスラ・モデルYのような人気モデルは62,990ドルからとなっています。FUVは、短時間の通勤や街中での用事のために、セカンドカーとしてより手頃な価格のEVの選択肢として位置づけられるでしょう。

アーキモトは、2021年1月にオレゴン州ユージーンのティルティングモーターワークスを買収し、特許取得済みのティルティングトライク技術をマイクロモビリティに焦点を当てた新プロダクトに使用することを発表しました。今年初め、マーク・フローンメイヤーは、操縦性を向上させるために傾斜技術を搭載した第3世代のプロトタイプeTrikeを公開しました。

アーキモトはこのeTrikeをミーンリーンマシン(Mean Lean Machine: MLM)と呼び、今年(2022年)の第4四半期を目標にプロダクトを発売します。MLMの販売開始価格はまだ発表されていませんが、eBikeを参考にすると、基本構成に含まれる内容によって、4,000〜7,000米ドルの範囲になると推測されます。

MLMの構成と価格は、FUVをより多く販売するために慎重に設定されるのだと思います。FUVにはもっとたくさんの機能があるけれども、MLMに比べると価格はそれなりに上がる、というのが価値観でしょう。MLMがFUVの販売台数とカニバリゼーションになるとは思えませんが、都市部の個人はよりコンパクトなデザインを好むかもしれません。マーケットが判断することです。また、MLMは生産台数が増えれば増えるほど、FUVよりも早く粗利率を改善できるかもしれません。

近年、eBikeの人気は高まっており、その大半は1,000~4,000米ドルの価格で販売されています。しかし、バッテリーの大きさ、航続距離、2輪での安定性などの面で制約があります。また、従来の自転車よりもはるかに重いのですが、坂道を登るのを助けてくれます。アーキモトは、eBikeを検討している消費者に、より安定性と航続距離のあるeTrikeをアップセルすることができると予測しているのでしょう。アーキモトMLMは、風雨からライダーを保護するオプションやタンデム構成も含む予定です。

価格だけを見れば、アーキモトはMLMやFUVなどのコンシューマー向けから、デリベレーター(Deliverator)やラピッドレスポンダー(Rapid Responder)などの企業向けまで、3輪をベースにしたオプションを揃え、EVを倍増させています。また、旅行先でFUVをレンタルする企業向けには、フリート販売も可能です。DoorDash、UberEats、Grubhub、Postmatesなどのブランド向けのデリベレーターフリートは、主要マーケットにおけるギグ・エコノミー向けのレンタルを可能にします。

アーキモトのプロダクトのポジショニング


上図は、4 輪EVの平均価格が 46,000 ドルであるのに対し、アーキモトMLM (eTrike)、FUV、デリベレーター、ラピッドレスポンダーの3輪構成が、推定 4,000 ドルから 35,000 ドルという価格で、複数の用途に対応していることを示しています。

アーキモトは、GMC e-Hummer 1 台の材料とバッテリーで、Tesla EV 2 台、アーキモトFUV 8 台、アーキモトMLM 100 台を製造できると見積もっています。アーキモトは持続可能なエネルギーへの移行に向け、自律走行型 EV の Robotaxis が1 マイルあたり 1 ドル以下の価格で大規模なライドシェアに容易に利用できるようになるまで、4 輪 EV が高い小売価格で達成できることを加速させます。

リチウムイオン電池と半導体チップは、EVの需要が指数関数的に増加する一方で、近中期的には供給制約が続くと思われます。テスラは昨年からEVの価格を複数回引き上げ、需給のバランスを取っています。ガソリン価格が上昇を続ければ、そのEV需要はさらに加速する可能性が高いです。

供給制約が続き、価格が上昇すれば、アーキモトの省資源・低価格のオプションの需要が高まる可能性があります。つまり、持続可能なエネルギーへの移行を加速させるためには、3輪のプロダクトポジショニングにおいて、リバーストライクEVがより重要になる可能性があるのです。MLMは、高価格のFUVには乗りたくないが、自転車では無理な合理的な通勤のためにEVを導入したいという見込み客を転換させる重要な役割を果たす可能性があります。

また、デリベレーターは、都市部でのラストワンマイル配送のニーズに応えるため、ブランドEVフリートに対して強力な価値を提供します。食品、食料品、薬、花、パッケージ商品、電子機器などは、従来の4輪車の選択肢を覆すこのEVの構成で簡単に配達することができます。そして、より高いデリベレーターの価格設定は、ビジネスユースケースによって支えられています。

MLMの最小限のフォームファクターは、FUVのより多くの機能がより高価であるべきということをサポートします。また、デリベレーターの価格が高いことで、量産によってFUVの初期価格がMLMの価格帯に近づくまで、現在の17,900ドルの初期価格を維持することができるのです。MLMとデリベレーターは、FUVの価格設定をサポートするブックエンドとして機能します。

アーキモトのポジショニング

アメリカ北東部のような多くの地域では、EVを囲う付属品があっても、冬季の天候が問題になります。これらのEVは、小さな子供のいる家庭や、通勤時間が長い人にとって、主要な車の代わりとなるものではありません。しかし、通勤時間が短い家庭や、用事を済ませるためのセカンドカーとしてなら、アーキモトEVは有力な選択肢となります。現在、アーキモトEVは、アリゾナ、カリフォルニア、フロリダ、ネバダ、オレゴン、ワシントンのみで販売されていますが、アーキモトが新施設で生産規模を拡大するにつれて、他の州への販売も拡大していく予定です。

アーキモトの 1~2 人乗り 3 輪リバーストライク EV は、従来の 4 輪クーペ、セダン、SUV、ピックアップトラック、バン、スポーツカーのデザインから大幅に軸足を移したものです。しかし、推定4,000ドルから35,000ドルの価格帯で展開するアーキモトのEVプロダクトラインは、適切な価格であれば、FUVデザインだけよりもはるかに早く収益の成長を促進することができます。

また、デリベレーターとラピッドレスポンダーは、EV生産の大部分を効率化するために、FUVのシャーシの上に最終的な構成を載せたものに過ぎないのです。今年は、2025年までに第一工場で週1,000台のFUV(デリベレーター、ラピッドレスポンダー、FUVシャーシをベースにした他のデザインを含む)を生産する目標に向けて、アーキモトにとって重要な年になるでしょう。

プロダクトマネージャーにとって重要なこと

それでは、アーキモトのケーススタディやプロダクトポジショニングから得られる重要なポイントは何でしょうか。

1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる
プロダクトポジショニングにおける複数プロダクト

上図は、X軸が価格の上昇、Y軸が性能の上昇で、複数のプロダクトが図示されています。つまり、左下がローエンドプロダクト、右上がハイエンドプロダクトということになる。

「X」、「Y」、「Z」は、より高性能で高価格なプロダクトの採用を目指すプロダクトポートフォリオ戦略です。「Z」は「Y」と大きな価格差をつける位置づけにあります。 そのため、同クラスで高性能な「Y」は「Z 」に対してお得感があります。そして、「X」は、「Y」の優位性をさらに確立しつつ、提供される性能に対してより良い価格設定でローエンドマーケットにも対応する、という位置づけになります。

この戦略は、よりプレミアムなプロダクトでより高い粗利を追求するのに適しているでしょう。ブランドは重要であり、高性能プロダクト間のシナジーを活用して、中性能プロダクトをサポートする必要があります。これは、共通のプラットフォームやブランドの核となる技術を使うことで実現できます。

2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる

上図の「XX」は、ローエンドでは「x」に対して性能面で、価格面では「yy」に対して相対的に競争力のある位置にあります。そして、「yy」は「Y」に対して、価格面でより有利な価格設定になっています。つまり、「XX」と「yy」の両プロダクトは、そのポジショニングと連動して、より低価格でマーケットが大きそうな「XX」を中心に売上を伸ばしているのです。プロダクトZのポジショニングは、「XX」と「yy」の売上に焦点を当てたこの戦略にはあまり影響を及ぼしません。

戦略を促進するポジショニング
3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

ウェアラブルやスマートデバイスなどのスマートハードウェア技術に関連したプロダクト販売やサービスでは、主要なビジネスの前提条件を検証するために、初期展開の範囲や条件について交渉する必要があります。プロダクト会社によっては、無償トライアルを実施し、顧客企業の負担を軽減しています。

私は、クライアントには発注書を持ってゲームに参加してほしいと思っています。しかし、新しいもののリスクを軽減するために、私は「アルファ展開」を提案することも好きです。これは、たとえ多くの企業で使われているプロダクトであっても、特定の顧客に対して初めて導入するものだからです。90日間のトライアルで終了するのではなく、最低90日間の継続的な導入の最前線となります。その後、「ベータ展開」にアップグレードされるか、30日前に通知してキャンセルされるまで、月ごとに自動更新されます。

90日間に限定され、その後は月単位となり、規模は50~100台程度となるため、サブスクリプションサービスの価格は上図の「A」のように高く、デバイスは定価で販売されます。しかし、規模を小さくすることで、トータルコストは抑えられます。価格については、範囲(例:12ヶ月)や規模(例:1,000台)を大きくすることで安くなります。

しかし、これらの「アルファ展開」を成功させる鍵は、以下の通りです。

  1. 8週間のプログラムで顧客の成功を検証するための目標を定義する。
  2. 8週間を2週間のスプリントに分割して展開する。各スプリントには、8週間の目標に対する進捗を追跡するための重要な結果を設定する。
  3. ラーニングプランを使用して、何がうまくいっていないか、何がうまくいっているか、プロダクト機能、トレーニング、コミュニケーションなどの改善方法に関するフィードバックなど、主要なインサイトを収集する。
  4. スプリント後のアップデートやデータレビューを行い、主要なステークホルダーが進捗や次のステップに関与できるようにする。
  5. 8週間プログラムの結果をもとに、「ベータ展開」スケーリングプランの推奨事項を、途中経過と完全な形で提示する。サブスクリプションサービスは、上の図の「B」のように、より多くの範囲と規模を持つ低価格のサービスです。10倍のステップアップは、より詳細な目的をテストするためです。


プロダクト、セールス、カスタマーサクセス、エンジニアリングの各チームが協力し合い、主要アカウント内での展開が拡大するにつれ、プロダクト体験とサービスのパフォーマンスが顧客固有のニーズと比較して向上していきます。このように、キーステップごとに導入規模が10倍になると、「A」→「B」→「C」→「D」のように、パフォーマンスが向上する一方でサブスクリプション価格が低下することがあります。 このように、共通の目標に向かって協力し合うことで、ウィンウィンの結果を得ることができるのです。そして、100台のデバイスから始まる「アルファ展開」は、「D」の「デルタ展開」に到達すると10万台のデバイスになり、大企業のアカウントでも同じプロセスでスケーリングを続けることができるようになるのです。


ステファンは、マサチューセッツ州ケンブリッジに拠点を置き、睡眠時無呼吸症候群とその関連疾患の新規治療法の発見に取り組む臨床段階の企業、アプニメッド社のウェアラブル担当ゼネラルマネージャーを務めています。それ以前は、自身の会社であるSD Pittman & CoやLuminopia、Philips、Respironicsを通じて、ウェアラブル、デジタル治療薬、医療機器に関する顧客のプロダクトをリードしてきました。チュレーン大学で生物医学工学の理学士号と理学修士号を取得しています。

ステファン・ピットマン(Stephen Pittman)

sdpittman.substack.com


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プロダクトの機能の肥大化をどのように防ぐか?

プロダクトを作るとき、どの機能を作り、どの機能を手放すかの線引きが難しいことがあります。この線引きがうまくいかないと、「フィーチャー・ブロート(Feature Bloat)」という、プロダクトが遭遇する最も恐ろしい用語に行き着くことになります。

フィーチャークリープ、フィーチャーファイト、フィーチャーオーバーロードとも呼ばれるように、機能が多すぎることは、すべてのチームが気をつけなければならないことです。顧客離れ、複雑すぎるプロダクト、そして予期せぬ技術的負債につながる可能性があります。

このような罠を回避し、目的を持って機能を構築する方法について、以下にいくつかのヒントをまとめました。

ポイント
  • 問題を解決しようとするときは、常に「何を」「なぜ」と問うこと。
  • チームが機会を特定するのに役立つプロダクト問題テンプレートを使用する。
  • フィードバックを重視し、リクエストを実行に移さないことで、偏りを避ける。
  • 目的を念頭に置き、ロードマップの優先順位を決める。
  • 光り物よりもユーザビリティを優先する。
▼本記事の内容
  1. 機能の「何を」「なぜ」作るか
  2. プロダクト問題テンプレート
  3. 検証をやめ、無効化を始める
  4. フィードバック vs リクエスト
  5. すでに知っていることを検証しない
  6. ロードマップの優先順位をつける
  7. ユーザビリティを優先する

この記事は「How To Avoid Feature Bloat」を翻訳したものです。
著者: Andrea Saez
翻訳者: 渡辺圭祐

機能の「何を」「なぜ」作るか

次に何に注力すべきかを考えるとき、プロダクトマネージャーは常に2つの重要な質問をする必要があります。

  • 私たちが解決しようとしているのは、どんな問題なのか?
  • なぜ、それを解決しようとするのか?

これにより、チームはアウトプットや解決策ではなく、プロダクト戦略に集中することができます。言い換えれば、最終結果ではなく、目的にフォーカスを置くということです。

これにより、チームは適切な発見を行い、仮説を立て、実験を行い、アイデアを進める価値が実際にあるかどうかを理解することができるようになるのです。

プロダクト問題テンプレート

手始めとして、プロダクト問題のテンプレートを使用することから始めるとよいでしょう。このテンプレートは、チームの誰もが新しいアイデアを提案するときに使うことができます。

  • どのような問題を解決しようとしているのか?
  • 仮説
  • ユーザーにとってどんな価値があるのか?
  • 私たちの会社にどんな価値をもたらすか?

では、実際に誰かが送ってきそうなアイデアを例にとって考えてみましょう。

顧客のための社内コミュニティを作ろう。

なぜ、これが問題提起ではなく、解決策なのかわかりますか?

上の提案は、「××をしよう」という一点だけに焦点を当てています。理由を説明しておらず、単に何かをするための生の発言です。

代わりに、チームにテンプレートに記入してもらうことができます。上の例をとると、次のようなものになるでしょう。

  • どのような問題を解決しようとしているのか?
    私たちは、顧客とより密接に関わり合いたいと考えています。
  • 仮説
    もし、ユーザーとのより良い関わり方を見つけることができれば、彼らの知識を活用し、より多くの質問をし、より多くの実験を行い、より良い関係を築くことができるようになるはずです。これがあれば、解約を減らし、初期ユーザーを適用させることができるのです!
  • ユーザーにとってどんな価値があるのか?
    当社とのコミュニケーションと透明性が高まります。
  • 私たちの会社にどんな価値をもたらすか?
    より多くの顧客と話し、発見し、彼らの問題を理解することができる。

上記のようなシンプルなテンプレートがあれば、チーム全体が成果や解決すべき問題について考えるようになります。「Xをやろう」という会話から、「この問題を解決するにはどうしたらいいか」という会話に変わり、組織全体でプロダクトシンキングを確立することができるのです。

この時点で初めて、オーディエンス(コミュニティもその一つかもしれません)を巻き込む方法に焦点を当て、最終的な解決策のためにあらゆる可能性を模索することができるのです。

検証をやめ、無効化を始める

機能追加を評価する際、プロダクトマネージャーはしばしば顧客の声を参考にします。

しかし、多くのチームが2つの重大な間違いを犯しているのを私はまだ見ています。

  1. 「要件」と「新機能のリクエスト」を集めようとする。
  2. すでに知っていることを検証しようとする

これこそが、多くのプロダクトチームが不要な機能のループに陥っている原因です。

ここでは、その対策について説明します。

フィードバック vs リクエスト

プロダクトマネジメントとは、フィードバックを受けることであり、リクエストを受けることではありません(もちろん、代理店で働いている場合は別ですが)。

その会話を変え、「機能リクエスト」という言葉を捨てましょう。

代わりに、これらの機能リクエストを「顧客フィードバック」と呼ぶようにしましょう。

これは、リクエストに基づいて新しい機能を構築するのではなく、お客様のフィードバックに基づいて機能追加を慎重に検討することを意味します。これにより、質問をして問題を理解し、顧客とプロダクトに利益をもたらす解決策を実行することも可能になります。

覚えておいてほしいのは、顧客は自分の現在の経験に基づいて機能追加を依頼する傾向があるということです。彼らは問題があることを知っていますが、最善の解決策は何かを定義するのはあなた次第なのです。

すでに知っていることを検証しない

フィードバックを分析し、すでに知っていることに基づいて質問をすると、自分自身を牽制することになり、まったく何も学べません。

そうではなく、今までとは違うアプローチで、自分が知っていることを無効にするような質問を始めてみてください。そうすることで、プロダクト機能を追加することを避けることができるかもしれません。悪い機能は、偏見や狭い視野から生まれることが多いのです。

適切な顧客調査によってこのサイクルを断ち切り、現在の仮説がいかに間違っているかを理解することができます。

ロードマップの優先順位をつける

明確なロードマップを持って、ファネルの一番上の意思決定プロセスから始めることで、作る必要があると思われるものの半分に優先順位をつけることができます。

ロードマップの作成には、遅延によるコストの分析、マーケットリサーチ、競合他社の分析など、多くのことが必要ですが、シンプルで堅実なスタート地点は、明確な目標を設定することです。

この目標を設定することで、組織全体が集中力を維持し、実際にプロセスの早い段階で機能の肥大化を避けることができます。

つまり、もしあなたが作ろうと思っているものが、現在その目的に合っていなければ、すぐに選択肢として捨てることができるのです。

ユーザビリティを優先する

新しいプロダクトをデザインする場合、機能を増やしたからといって、ユーザーが幸せになるとは限りません。

顧客にとっての使いやすさを優先することで、ソリューションの複雑さをある程度取り除いてください。

言い換えれば、あなたは、世界中のすべてのベルとホイッスルと魔法のユニコーンをデザインすることができますが、それはあなたがそれを構築する必要があることを意味するものではありません。

実際に役立つものを最も現実的で本質的な形で作り、顧客に提示し、次のイテレーションで再評価を行います。

これを「構築、測定、学習」のループと呼びます。

構築、測定、学習のループ

  • あなたのユニコーンの最小限の愛すべきバージョンを構築する。
  • 作ったものの成功を測定する。
  • その経験から学習する。

そして、必要であれば、その上にさらに構築することができます。多くの場合、人々が欲しがっていると考えていた光り輝くものの半分が、そもそも必要でなかったことがわかります。

おめでとうございます!あなたのチームは機能の肥大化を避けることができました。

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原文はUserpilot Blogに掲載されています。


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スタートアップがキャズムを超えるための5つのプロダクトマーケティングのヒント

グロース段階のスタートアップ企業でプロダクトマーケティングに携わっている場合、その仕事はほぼ1つに集約されます。それは、会社がキャズムを超えるのを助けることです。

キャズム Ver.2 増補改訂版 新商品をブレイクさせる「超」マーケティング理論』より 画像引用元: Words by Sorensen

この記事は、「5 product marketing tips to help your startup cross the chasm」を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Hugh McFall
翻訳者: 渡辺圭祐

▼本記事の内容

1. 機能発表の優先順位を上げる
2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
3. プロダクトを棚に並べる
4. ローンチは道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる
5. 顧客が話すように仕向ける

キャズムとは、アーリーアダプターとメインストリームマーケットの間にある危険なギャップのことで、ジェフリー・ムーアがその著書『Crossing the Chasm』で初めて紹介しました。この本は1991年に出版され、現在でもプロダクトマーケティング担当者にとって必読の書となっています。

例えば、あなたがムーアのアドバイスに従って行動し、完全なソリューションを販売し、狭い範囲の先陣マーケットを見つけ、主流に食い込むための良い計画を持っているとしましょう。

次に何をすればいいのでしょうか。集中力と規律を保ち、迅速に行動し、すべてのプロダクトと機能のリリースを最大限に活用するために、どのような実用的なステップがあるでしょうか?

グロース段階にあるスタートアップのB2Bマーケティングチームの多くは、自由に使えるリソースが少ないという現実があります。広告予算もチームも小さく、絶対に必要なときだけ拡大します。

一方、あなたの会社は動きが速く、プロダクトは日々変化しています。例えば私が働いているところでは、2018年はほぼ毎週新機能をリリースし、半ダースの統合を行い、ジョイントベンチャーを立ち上げました。私はプロダクトマーケティングのリードとしてこれらのプロジェクトすべてに携わることができ、その過程で重要な教訓を学びました。正しい戦略、プロセス、活動を導入することができれば、マーケティングチームとして卓越したインパクトを与え、優れたプロダクトをローンチし、会社がキャズムを越えるために自分の役割を果たすことができるようになります。

あなたがプロダクトマーケティング担当者なら、チームを大きくしたり、広告費を増やしたりすることなく、すぐに実践できる5つのアイデアをご紹介します。

  1. 機能発表の優先順位付けを改善する
  2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
  3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
  4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
  5. 顧客が話すように仕向ける

1. 機能発表の優先順位を上げる

私の会社では、毎週のように新機能をリリースしています。新機能や改良点のリストが常に更新され、そのすべてが発表のチャンスに思えたからです。私たちが作り上げたものに興奮し、そのすべてみんなに知らせたいと思ったのです。細かい改良点はブログで紹介し、あまり関係のない機能はプレスリリースやウェビナーで紹介するようにしましたが、そのうち何かがおかしいと思うようになりました。

機能発表に優先順位をつけないと、主に2つの問題が発生します。第一に、ターゲットオーディエンスの注目を集める機会は限られています。大多数のオーディエンスにとってそれほど重要でない機能で、彼らの信頼と注目を失うことは避けなければなりません。例えば、新しいビジネスを促進する可能性のある、より大きな、より重要なリリースを促進するために時間を使うことができるのであれば、マイナーで未検証の機能を促進するために時間を浪費することはできないのです。

インターコムの賢い人たちに触発され、私たちはプロダクトマーケティング発表のフレームワークを導入することで、この問題を解決する方法を見つけました。私たちが作るすべての機能やプロダクトについて、プロダクトマーケティングチームは、プロダクト、セールス、サポートの意見を聞きながら、シンプルな2×2のマトリックスを使用して、P1からP4までの優先順位を割り当てています。

機能に優先順位を付けると、優先順位に応じて実施すべきマーケティング活動のリストができあがります。どのチャンネルを使うか、どのように優先順位をつけるかによって、表の見方は変わってきますが、以下はその例で、ここにあるテンプレートはコピーしてご自分の仕事に使ってください。

もちろん、P1のリリースは最も大きなものです。例えば、プレスリリース、プレスサイクル、専用のランディングページ、ローンチビデオが用意される一方、P4のリリースはチェンジログが作成され、顧客向けメールのアップデートに箇条書きされるだけかもしれません。それは、小さな(しかし重要な)変更を見逃すことなく、重要なものをよりよくマーケティングするのに役立つのです。


2.週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する

スタートアップ企業で働くと、優先順位が常に変わるという事実があります。小規模なマーケティングチームである私たちは、長期的な戦略や目標と短期的な優先事項のバランスをとる最善の方法を見出そうと、しばらく悩みました。

自分たちのチームの取り組みだけでなく、他のチームからの優先順位の高い依頼が、思いもよらないタイミングでやってくるのです。チームプレーヤーでありたいと思いつつも、自分たちにも優先順位があり、やらなければならないことがあるのです。

しかし、その答えはずっと目の前にあったのです。彼らは、機能要求を管理し、競合する優先順位のバランスをとり、常に新しい機能を立ち上げるために、素晴らしいアジャイル開発プロセスを構築しました。私たちは、アジャイルプロジェクトマネジメントが、私たち自身のやり方で、マーケティングにも有効であることに気づきました。アジャイルプロジェクトマネジメントの導入方法に関する素晴らしいリソースをいくつか見つけ、私たちはそれを実行に移しました。

マーケティングに関連するすべてのリクエストをバックログに入れるところから始めます。このような感じです。

このテンプレートを使って、あなただけのバックログを始めましょう

各タスクは要約され、分類され(例:セールス資料、成功事例、ウェビナー、オペレーションなど)、タイムスタンプが押され、誰が依頼したか、誰が責任を負うかが記載されています。誰かが(Slack、メール、対面などで)リクエストすると、いつでもバックログに入るのです。ここにマーケティングバックログのテンプレートがあるので、興味があれば使ってみてください。

そして、毎週金曜日にスプリントプランニングのミーティングを行い、バックログを確認し、優先順位をつけてタスクを割り当て、これから1週間のToDoとしてリストアップしていきます。月曜の朝には最終チェックを行い、「他のことに気を取られることなく、そのスプリントのタスクを完了させる」という明確なミッションを持って1週間をスタートさせます。

他のチームでは、チームの規模や組織構造などによって、この方法は少し異なるかもしれません。しかし、私たちは、アジャイルワークフローを開始し、何がうまくいき、何がうまくいかないかについてチームとオープンに話し合い、常にそれを改善することが最も重要だと考えています。そうすることで、仕事の優先順位付けと仕上げがうまくいき、他のチームへの対応と透明性が高まり、優れたプロジェクトマネジメントの土台を築くことができるのです。


3. プロダクトを棚に並べる

プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティングの連携について、俗説があります。プロダクトマネジメントはプロダクトを棚に並べ、プロダクトマーケティングはプロダクトを棚から出すことを担当します。確かに、プロダクトマネージャーの主な仕事はプロダクトを提供することですが、そのために彼らが構築するプロセスは間違いなくもっと重要です。そして、それが良いプロセスであれば、最初からプロダクトマーケティングと絡み合っているはずです。

プロダクトマーケティング担当者は、何を作るか、誰のためか、誰のためでないか、どのように機能するか、どのように呼ぶか、などを決定する上で大きな役割を担っているのです。ここでは、そのための方法をいくつかご紹介します。

  • 競合他社の調査:競合他社が何を作り、どのようなポジショニングをとっているのか、そして次にどこへ向かうのか、プロダクトチームが知るべき重要な事柄です。
  • ポジショニング:新プロダクトや新機能の開発に着手したら、ローンチのかなり前から、そのポジショニングの確立に向けた作業を開始すべきです。そうすることで、あなたが作ろうとしているものが何なのか、どんな問題を解決するのか、競合と比較してどうなのか、会社全体が理解し、興奮するようになります。
  • メッセージング:プロダクトマネージャーと協力して、社内のポジショニング・ステートメントを顧客向けのメッセージに落とし込みましょう。第一段階を終えたら、セールスチームやカスタマーサクセスチームからフィードバックをもらいましょう。彼らは日々顧客と最前線で接しており、あなたのメッセージングが実際に響くかどうか、貴重な意見をくれるはずです。このメッセージングが完成すれば、ローンチコンテンツやセールストークのすべてのベースとなります。
  • ベータテストに参加する:ベータテストに参加し、顧客がどのようにプロダクトを使用するかを観察してください。彼らが抱えている問題をどのような言葉で表現しているのか、そしてその問題を解決するためにあなたのプロダクトがどのように役立っているのかを聞くことで、あなたのポジショニングとメッセージをより適切なものにすることができます。また、ベータ版の顧客は、通常、ローンチ日に証言を寄せてくれる人たちなので、彼らとの関係を構築する良い機会にもなります。

プロダクトを棚に並べ、セールスチームにそのプロダクトを棚から出すためのツールとリソースを与えることで、プロダクトマーケティング担当者は、プロダクトマネジメントとセールスの間の要としての地位を固めることができます。そして、それこそが、あなたが目指すべき姿なのです。


4. ローンチ日は道半ば。プロダクトをブックツアーに参加させる

ローンチ日は、プロダクトマーケティングとプロダクト教育の境界線である。しかし、小規模なスタートアップ企業、特にデマンドジェネレーションマネージャーがいない企業では、プロダクトマーケターが両方の責任を負ってしまいます。

リサーチ、ポジショニング、ネーミング、コンテンツの作成、チームのトレーニングなど、ローンチ日には膨大な量の仕事がありますが、あなたの仕事はまだ半分しか終わっていません。ローンチ日に第一印象を与えたら、次は新プロダクトをロードショーして、新しいオーディエンスにその存在を知ってもらい、より多くの人に使ってもらう番です。

私は、自分の仕事をブックツアーのように考えることが有効だと考えています。ローンチ後の数日から数カ月間は、イベントでの講演、メディアのインタビューやQ&A、トレーニングウェビナーの開催、ゲストブログ記事の執筆などを行う必要があります。ローンチ日に膨大な労力を費やしたとしても、ローンチ後に何をするかによって、プロダクトの成功が左右されることはよくあることです。

例えば、P1やP2のような大規模なローンチの準備をする場合、ローンチ当日に行うすべてのことを計画するだけではいけません。より大きなインパクトを与え、実際に採用を促進するために、ローンチ後30~60日間の主要な活動を計画しましょう。


5. 顧客が話すように仕向ける

新プロダクトや新機能をリリースし、その採用を促進しようとするとき、成功は新しいフェイスブックキャンペーンや別のA/Bテストでは得られないでしょう。それは、既存の顧客からの良い口コミによってもたらされます。

口コミは重要なチャネルですが、測定やグロースが最も困難なチャネルでもあります。このため、特にプロダクトマーケティング担当者は、口コミは自分ではコントロールできないと考えるかもしれません。あなたは、「これは素晴らしいプロダクトで、私たちはそれをマーケットに送り出すことに成功しました。今、需要創造とコミュニケーションは、人々がこのプロダクトについて話すようにする必要があるのです。」と言うかもしれません。

しかし、口コミ、あなたが積極的に奨励し、形成することができるものです。実際、新しいリリースを長期的に成功させたいのであれば、そうしなければなりません。でも、どうすればいいのでしょう?

優れたポジショニングとメッセージングがあれば、新しいリリースのたびに、シンプルで説得力のあるストーリーを顧客に提供することができます。しかし、実際にそのストーリーを語り、あなたが作ったものを宣伝するよう、彼らを励まさなければなりません。これは、ローンチ日以降、あなたのプロダクトを喜んで使い、人々に伝えている優良顧客を支持者にすることから始まります。

ここでは、それを実現するための3つの方法を紹介します。

  • ローンチ日に参加させる:あらゆるチャネルで、特にローンチ日とローンチ後のプロモーションで、顧客にスポットライトを当てるあらゆる機会を探しましょう。ベータ版の機能を使用してもらい、ローンチ記念の記事に掲載できるような体験談を提供してもらいましょう。ウェビナーでデモをしてもらいましょう。新プロダクトに対する信頼感を高めるには、初日から顧客に応援してもらうのが一番です。
  • ケーススタディを公開する:大規模なリリースの場合、ベータ版で新プロダクトを使用している顧客が何人かいて、実際にそのプロダクトを使って仕事をしていることが多いでしょう。その顧客が新プロダクトで成功を収めたのであれば、その成功を詳細なケーススタディにまとめましょう。そうすることで、潜在顧客は、あなたの新プロダクトをどのように使い、どのような価値を得ることができるのか、明確な青写真を得ることができます。
  • 業界イベントでの講演をサポートする:B2Bの場合、顧客の多くは、会議の基調講演やトークセッションで、御社のような新しいテクノロジーをどのように導入したかを話したがります。たとえそれが、提案書のほとんどを自分で書き、スライドをまとめるのを手伝うということであっても、これを支援し、奨励するためにできることは何でもしてください。彼らが同業者の前であなたのプロダクトについて話すことは、あなたがするよりもずっと有益です。これは、雪だるま式に広がっていきます。もし、あなたの顧客が最初の数回の講演やウェビナーで成功を収めれば、彼らはもっと多くの講演を求められるようになるでしょう。

メッセージングがうまくいったら、顧客にできるだけ多くのメガホンを与えましょう。なぜなら、長い目で見れば、プロダクトの成否を決めるのは、あなたが言うことではなく、彼らが言うことだからです。


人を雇ったり、広告費をかけたりすれば、次のプロダクトのローンチを成功させられると思いたいかもしれません。しかし、そこに到達するためには、以下の5つのヒントが役に立ちます。

  1. 機能発表の優先順位を上げる
  2. 週次スプリントサイクルで集中力と対応力を維持する
  3. プロダクトを棚に並べることに責任を持つ
  4. プロダクトを「ブックツアー」に連れて行く
  5. 顧客が話すように仕向ける

更新:この投稿への好意的な反応に基づき、サンフランシスコで開催された2019 Product Marketing summitで、このことについて詳しく話しました。ここでご覧ください。

フィードバック、アイデア、またはチャットしたいことがありますか?お気軽に hugh.mcfall@gmail.com までご連絡ください。また、もっと知りたい方は、Crossing the Chasmの素晴らしいまとめがこちらです。


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Caseyによるプロダクト・マーケット・フィットの見つけ方

プロダクトリーダーとして、またグロースの経歴を持つ者として、私が実際に取り組んでいることの多くが、プロダクトとマーケットのフィット(適合性)であることに驚かされます。プロダクト担当者は、プロダクトが価値を提供していることを確認した後、人々にプロダクトの価値を伝えるなど、あくまでもグロースに注力すべきなのです。ですから、グロースに投資する前に、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかをしっかりと理解することが重要です。しかし、創業者やプロダクトリーダーはこの質問に答えるのに苦労しています。インターネット上のアドバイスやブログ記事では、「プロダクト・マーケット・フィットを見ればわかる」「突然、すべてがうまくいくようになる」と頻繁に唱えられています。これは、あまり実用的なアドバイスではありません。私は世界一の専門家だとは言いませんが、複数のスタートアップをスケールアップし、新しいプロダクトをローンチし、何十社もの企業にアドバイスや投資をしてきた中で、私が学んだことは以下のとおりです。


▼ 本記事の内容

  1. プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
  2. プロダクト・マーケット・フィットへの道
  3. マーケット投入までの時間
  4. フォーカス
  5. ローンチ当初の目標
  6. ビジョンの変更
  7. グロース戦略
  8. リスク
  9. 適用可能な企業タイプ
  10. では、どちらを使うべきなのでしょうか?

この記事は、「Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ

私は、プロダクト・マーケット・フィットを、持続的なグロースを可能にする満足度と定義しています。なぜなら、顧客が本当に満足することはほとんどないからです。ジェフ・ベゾス氏は株主通信で頻繁に真珠のような知恵を落としていますが、その中で私のお気に入りは次の言葉です。

私が顧客について好きなことのひとつは、顧客が神懸かり的に不満を抱いていることです。彼らの期待は決して静的なものではなく、上昇するものです。これは人間の本質です。私たちは、狩猟採集時代から満足することで成長してきたのではありません。人々はより良い方法を求めて貪欲であり、昨日の「すごい」はすぐに今日の「普通」になる。

それをプロダクト・マーケット・フィットの用語で言うと、プロダクト・マーケット・フィットは正の勾配を持ちます。顧客の期待は時間とともに高まり続け、実際、完全な満足は達成不可能な漸近線である可能性が高いのです。では、プロダクト・マーケット・フィットとは何でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。不満がなくなることはありません。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が離れていくのを止めることです。視覚的に表現すると、顧客の期待は、プロダクト体験が達成することをほとんど望めない漸近線ですが、プロダクト・マーケット・フィットは、プロダクトが飛び越え、時間とともにそれ以上の傾斜を維持しようとすることができる線です。

すべてのプロダクトは、理論上のプロダクト・マーケット・フィット線より低いところから始まり、あるものはその線を越えて、時間とともにその線より上に留まろうと努力する。

ですから、ほとんどの企業にとって、満足度を測定する代わりに、リテンションを測定することが、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の信号なのです。リテンションを測定するのはとても簡単です。コホート分析を行い、時系列でグラフ化し、リテンションカーブが平らになっているかどうかを確認します。以前にもお話したように、リテンションカーブの測定は非常に重要です。プロダクトの場合、通常、プロダクト価値を最もよく表す、顧客がプロダクトで取る重要な行動があります。ピンタレストの場合、それはコンテンツの一部を保存することでした。Grubhubの場合は、オンラインで料理を注文することでした。また、商品には、その商品を使う頻度というものがあります。ピンタレストの場合、人々は週単位で興味のあるトピックのサイトを閲覧していると判断しました。Grubhubの場合、人々は通常、月に1、2回食べ物を注文していました。キーアクションと指定頻度が決まれば、コホートグラフはキーアクションをY軸、指定頻度をX軸とします。これは、企業が他の満足度測定を無視すべきということではなく、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを明確に理解するためには、これが最良のスタートとなるのです。

このグラフは、ユーザーのグループを測定し、そのうち何人がプロダクトの主要なアクションを実行したかを時系列で表示します。通常、最初のうちは急激に落ちますが、プロダクト・マーケット・フィットしているプロダクトでは、一定の割合で一貫して価値を見出し続けます。

スタートアップに長く携わっている人なら、顧客維持率が高くても、なかなかグロースしないスタートアップを間違いなく見てきたはずです。もしあなたがグロースしていないなら、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットがないのです。つまり、プロダクト・マーケット・フィットはリテンションだけでは測れないのです。リテンションは、持続的なグロースを生み出すものでなければならず、つまりリテンションの割合が重要なのです。なぜリテンションが重要なのか?新規顧客のアクイジションは、いくつかの重要なアクイジションループを経て、リテンション顧客から直接行われることがほとんどです。リテンション顧客は、

  • 商品の魅力を伝えるために、他の人に商品の話をする。
  • 人々をプロダクトに直接招待し、プロダクトに惹きつける。
  • 自分または会社がコンテンツを作成し、他の人と共有することで、その人をプロダクトに引きつける。
  • 自社に十分な資金をもたらし、その資金を健全な投資回収期間のある有料会員獲得や販売ループに投資し、顧客をプロダクトに引きつける。

私は、多くの創業者がこのことを誤解し、グロースを促進するためのグロースハックやPRバンプを探しているのを目にしてきました。この種の戦術は、持続可能なグロース戦略への順序付けを助ける場合にのみ有用ですが、直接持続可能なグロース戦略になることはほとんどありません。そのため、他の満足度の測定がやはり重要になることがあります。それが存在しない場合、これらのループの最初の2つは、そこからグロースを促進することは不可能です。

持続可能なグロースとは、これらのループのうち1つ以上が、毎月のアクイジションコホートのサイズを大きくし、リテンションカーブを平坦にすることで測定されます。指定された頻度で主要なアクションを行い、新規顧客の前月比伸び率が平坦化されたリテンションカーブは、私が見つけた真のプロダクト・マーケット・フィットを測定する最良の方法です。もしリテンション率が、新規ユーザーを獲得し続けるループをサポートできないのであれば、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるためにリテンションを改善する必要があります。10%のリテンションユーザーでスケールできる企業もあれば、40%必要な企業もあり、これらはすべてアクイジションループの強さによって決まります。以下のグラフは、1ヶ月のコホート・リテンションと新規ユーザーの月次成長率を示しています。

ある月のリテンションカーブが時間とともに一貫して平坦になり、さらに毎月新規ユーザーが増加することが、真のプロダクト/マーケットフィットと言えるでしょう。

プロダクトの満足度がリテンションで測れないとしたら?こんなことが起こります。プロダクトの中には、1回しか使わないものや、使用頻度が極端に少ないものがあります。そのような場合、私はプロダクトの性質に応じて、満足度を測定するためのカスタムアンケートを使用するのが好きです。Rahul Vohraは、Superhumanでこのために使用したプロセスについて説明しており、それは素晴らしいものです。しかし、新規ユーザーのコホートを月ごとに測定することを忘れないでください。このようなシナリオでは、アクイジションがより重要になります。

プロダクト・マーケット・フィットへの道

ほとんどのプロダクトは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのに2、3年かかります。上記の測定フレームワークでまだそこまで到達していなくても、心配する必要はありません。まずは、自分がどの程度進んでいるのか、改善するためのアプローチを理解することが大切です。プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。

  • プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、プロダクトビジョンを十分に構築すること。
  • あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。

第一段階にいる場合、一般的には、プロダクト・マーケット・フィットを測定するために、とにかく顧客にプロダクトを使わせてはいないでしょう。私は、エリック・リースモデルとキース・ラボイスモデルと呼んで簡略化していますが(両者とも不公平です)、顧客アクセスを許可するまでの構築期間を含め、多くの軸で正反対の考え方を持っています。これらの軸を考えることで、次に何をすべきか、成功した企業がこのフェーズで何をしたかを理解することができます。以下に、主な違いの概要を説明します。

これは確かに単純化しすぎですが、新しいプロダクトで考慮すべき事柄の範囲を示すのに役立つはずです。それでは、もう少し詳しく見ていきましょう。
(オリジナルの表はこちらをご覧ください)

マーケット投入までの時間

リースモデルは、何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をすることを重視しています。ラボイスモデルは、創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。

成功はどちらのモードでも達成できます。フードデリバリーの分野では、Doordashの創業者Tony XuとZerocaterの創業者Arram Sabetiが、スケールのために多くのテクノロジーに投資する前に、スプレッドシートと創業者の手作業で初期モデルを証明したことは有名です。Codaの創業者兼CEOであるShishir Mehrotraは、一般公開の前に4年間かけてプロダクトを作り上げ、現在、会社は急成長しています。実際には、マーケットに出るまでに時間がかかる企業は、たいていアルファ版またはベータ版の顧客を持ち、プロダクトへのフィードバックループをまだ駆動しています。Codaは、例えばUberの従業員を使っていました。

フォーカス

リースモデルは、顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする傾向があります。ラボイスモデルは、問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。リースモデルは、データサイエンティストやゼネコンなどのセグメントを深く理解し、プロダクトソリューションが解決できる問題を特定し、そのセグメントで構築とテストを行いたい企業ビジネスで一般的なモデルです。この場合、同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。私がグレイロックにいた頃、このようなタイプの企業をいくつかインキュベートして成功しましたが、最初のイテレーションが成功することはほとんどなかったのです。

ここで、リースのモデルの問題点の1つは、プロダクト・マーケット・フィットが成功しても、すべてのスピードバンプを回避できることは稀であるということです。創業者が強いビジョンとモチベーションを持ち、「問題に惚れ込んでいる」状態でなければ、スピードバンプはかえって障害となり、企業は早々に方向転換して、多くの「早く失敗する」ことを引き起こしてしまうのです。Thumbtackの創業者たちは、このような状況を切り抜け、最終的なプロダクト・マーケット・フィットをあきらめなかった良い例である。

ビジョンを持った創業者の多くは、プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。TikTokとHousepartyは、当初、子供向けのプロダクトを作ろうとしたわけではありません。クラブハウスはアトランタで爆発的に売れ始め、その創業者達は二人ともシリコンバレーにいます。しかし、スクエアとFaireは、最初のターゲットマーケットについてかなり強い考えを持っており、それらのマーケットとのプロダクト・マーケット・フィットを見いだしました。

ローンチ当初の目標

エリック・リースモデルでプロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。ラボアモデルにおける初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。たとえターゲットとなるマーケットに関する強力な論文があったとしても、ローンチ初日からその価値を提供できるようなプロダクトでなければならないため、可能な限り多くのマーケットに参入しようと、より大規模な立ち上げを行う可能性が高くなります。ネットワークビジネスでは、人々がプロダクト・マーケット・フィットを体験するために必要な流動性を確保するために、より大きな努力が必要となる場合があります。マーケットプレイスでは、まず供給と需要のどちらをターゲットにするかで順序が決まりますが、直接的なネットワーク効果では、量によってより推進されます。ツイッターと フォースクエアは共に初期流動性を正しく得るために SXSW でローンチしました。Grubhubでは、新しいマーケットを立ち上げるときはいつも、最初の2 週間で50 のレストランと契約し、顧客に見せる良いセレクションを持つことを目標としていました。

ビジョンの変更

エリック・リースのモデルは、ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。インスタグラム、ツイッター、グルーポン、Slack、ピンタレスト、GOAT、その他多くの成功者は、ある方向からスタートし、失敗や最初のアイデアの一部しかうまくいかなかったり、新しい考えによってプロダクトやミッションを大きく変え、プロダクト・マーケット・フィットを見い出しました。ラボアモデルでは、最初から1つのビジョンが会社を動かしています。Opendoorは、データサイエンスとインスタントセールスによって不動産を作り変えるというミッションでスタートし、そのビジョンから大きく外れることなく現在に至っています。

この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。

グロース戦略

エリック・リースモデルでは、初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。ラボアモデルは、プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。もちろん、私は、拡張可能なループの観点から考えることは、支配的な戦略であると信じています。

リスク

ほとんどの会社が失敗しているので、起業における失敗モードについて話すのは奇妙なことです。しかし、それぞれのモデルには、回避可能な失敗のタイプの傾向があり、創業者はそれをよく理解しておく必要があります。エリック・リースのモデルは、最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。ラボアモデルには、まったく異なるリスクがあります。これは、最近耳にする多くの暗号のピッチのように、問題を探している解決策を見つけることができる場所です(どれだけのICOがプロダクト・マーケット・フィットを見つけたでしょうか? 1つでもあるでしょうか)。過去にこの分野で記憶に残る失敗をしたのは、Color LabsとClinkleです。これらの企業は、人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがあるのです。また、この分野のスタートアップは、ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。マジックリープは、ARの分野では最近の例です。ラボイスモデルは、注意深くなければ、マーケットを解放するための重要な洞察のいくつかを隠してしまうこともあります。インスタグラムやピンタレストは、当初のビジョンのほんの一部しかうまくいかなかったので、その要素だけにフォーカスしてピボットを行い、巨大なビジネスを築き上げたのです。

適用可能な企業タイプ

これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。

では、どちらを使うべきなのでしょうか?

これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。


プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを理解する理由は、もちろん企業の創業者にとっても重要です。プロダクト/マーケットフィットのラインを直接測定することは不可能ですが、リテンションカーブと新規ユーザーの伸びを測定することで、その会社がその上にいるかどうかを測定することは可能です。毎月のリテンションカーブが平坦になり、健全な投資回収期間で新規ユーザー数が増加すれば、プロダクト・マーケット・フィットがあると確信できます。自分のプロダクトでこうは言えないという方は、具体的に何に取り組めばいいのか、どう応用すればいいのか、いくつかの軸を示すことができたのではないでしょうか。次の問題は、それをスケールアップし、お客様の期待が高まり続ける中で維持することです。これらのコンセプトについてもっと知りたい方は、Reforgeプロダクト戦略プログラムの中で劇的に展開しています。

現在、私のScrambled Eggsプレイリストを聴いています。

この記事のドラフトを読んでフィードバックをくれたKevin KwokとEmily Yuhasに感謝します。


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コミュニティ主導の成長:プロダクト主導の成長の拡張パック

プロダクト主導の成長の基本的な前提は、ユーザーがプロダクトを見つけ、採用し、使用するよう後押しするGo-to-Marketジャーニーの主役はプロダクトである、ということです。マーケット参入戦略として、プロダクト主導型はユーザー中心の企業にとって非常に効果的です。

しかし、現実には、ソフトウェアを見つけ、採用し、使い始め、そして使い続けるというプロセスは、あなたとユーザーとの間のバブルの中で起こるものではありません。人は本来、アドバイスを求める生き物です。つまり、プロセスのあらゆる段階で、ツールを探し始める前から、外部の意見を求めているのです。私たちは常に、友人や同僚、インターネット上の見知らぬ人から、何を食べるべきか、どんな服を着るべきか、どこに住むべきか、といった情報を入手しているのです。これは、ソフトウェアを購入する際にも当てはまります。

コミュニティ主導の成長は、プロダクト主導の成長に加え、乗数として機能します。ユーザーとの交流を積極的に促進し、プロダクト以外の価値を提供することで、コミュニティ主導の成長は、企業が顧客のパイプライン、機能要求、リアルタイムのサポートをより強く把握できるようにし、ユーザーがプロダクトを最大限に活用できるようにします。そして、このようなユーザーがチャンピオンとなり、コミュニティを強化するアクティブなメンバーで構成されるフライホイールとなるのです。


▼ 本記事の内容
  1. なぜ今なのか?
  2. すべての創業者がコミュニティ主導の成長について考えるべき理由
  3. コミュニティ主導の成長のプレイブック
    1. 1.コミュニティ・オブ・プラクティスの作成から始める
    2. 2. ベスト・チャンピオンを認定して報酬を与える
    3. 3.企業コンテンツにステークホルダーを参加させる
    4. 4.ユーザーが作成したテンプレートとチュートリアルを促進する
  4. 優れたコミュニティには、優れた責任が伴う

この記事は、「Community-Led Growth: The Product-Led Growth Expansion Pack」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Corinne Marie Riley
翻訳者: 渡辺圭祐


私たちが考えるプロダクト主導の成長とはどのようなものか

プロダクト主導+コミュニティ主導の成長とは、実際にはどのようなものなのか

なぜ今なのか?

ネットで居場所を見つける必要性を感じている人が増えているので、テクノロジーの多くの側面と同様に、COVIDはコミュニティ主導の成長を加速させる役割を担ってきました。しかし、コミュニティ主導の成長の実現には長い時間がかかりました。このようにSaaSが細分化された世界では、ユーザーは選択肢に圧倒され、ツールを選択するためにインフルエンサーに注目するようになり、一方でコミュニケーションや共有のチャネルも増えました。買い手が何を探しているのかわからないままセールスコールに現れる時代はとうに過ぎ去り、買い手は利用可能なツールについてより明確な意見を持ってテーブルにつくようになっているのです。

  • セールス主導の世界では、セールス担当者を信頼しなければなりません。
  • プロダクト主導の成長の世界では、ユーザーは自分自身を信頼して最適なプロダクトを選びます。
  • コミュニティ主導の成長の世界では、買い手は友人や仲間といったコミュニティに指針を求めます。

すべての創業者がコミュニティ主導の成長について考えるべき理由

1. ユーザーとの共生を実現する:コミュニティ主導の成長では、ユーザーにとってより魅力的なもの、つまりユーザーが興味のあるトピックを中心に展開されるムーブメントを作り出すことができます。そうすることで、自社プロダクトの枠を超えた価値を提供することができ、自然とユーザーとの共生関係を築くことができるのです。

2. マーケットのオピニオンリーダーになる:コミュニティを知り、理解したら、そのコミュニティが最も必要とするコンテンツやサービスを提供するようにしましょう。よく管理されたコミュニティは、夜中に互いの質問に答え、仲間とトラブルシューティングを行い、ベストプラクティスに関するコンテンツを共有することで、他の方法では考えられなかったような新しい解決策を思いつくことができます。このようなソート・リーダーシップは、やがてあなたの会社のブランドとなるのです。

3. リアルタイムの洞察と実行可能な反応:多くの場合、企業との最初の接点はコミュニティ・チャネルである可能性があります。カスタマーサポートは、リアルタイムで問題に答えることができるようになり、ピアツーピアの応答によってチケットの数を減らし、よりスリムになるという利点があります。また、プロダクトチームは、ユーザーがどのような問題で困っているのか、どのようなリクエストがあるのか、そして一般的にどのようなフィードバックがあるのかを確認することができます。

コミュニティ主導の成長のプレイブック

コミュニティは通常、コミュニティ・プラットフォームでユーザーを集め、複数のコミュニティ・チャンネル(イベント、ジョブボード、ニュースレターなど)を通じて、時間をかけてエコシステムを拡大していくことでスタートします。規模の大小にかかわらず、参加者の多いコミュニティは積極的に管理する必要があります。それには、時間、1対1の会話、パーソナライズ、そしてリーダーシップが必要です。コミュニティのエコシステムが拡大するにつれ、コミュニティ責任者の役割はますます重要になるでしょう。

「どんなに優れたコミュニティツールでも、運営する人がコミュニティだと感じられなければ、うまくいきません。Slackのグループチャットに人を放り込んでも、コミュニティを作ることにはなりません。」

サラ・ウッド アップストリームのグロース&コミュニティ責任者
(Sarah Wood, Head of Growth & Community Upstream)

コミュニティ主導の成長を最適化する方法についてのプレイブックはまだありませんが、企業が何千人ものアクティブな参加者を持つコミュニティを作るためにうまく組み合わせている4つの主要な戦略があります。

1.コミュニティ・オブ・プラクティス(実践共同体)の作成から始める

コミュニティは、ほとんどのメンバーやコンテンツ(企業やユーザーが作成したもの)を見ることができる中心的なハブであり、コミュニティのほとんどが「住んでいる」場所です。Slackはコミュニティを作るための出発点として知られていますが、コミュニティを可能にするSaaSの世界は指数関数的に成長しています。コミュニティ・プラットフォームは、オープンソースの開発者向け、会員制、音声、イベント、チャットなど、コミュニティの種類やインタラクションの形態に合わせて、よりニッチで機能特化したものになってきています。

では、現在、コミュニティ構築者たちは、自分たちのコミュニティで何が起こっているかだけでなく、そもそも実践ベースのコミュニティを構築するための方法論や哲学をよりよく理解するために、どこに行けばいいのでしょうか?大まかに言えば、CMXのようなハブは、コミュニティのリーダーが人脈を構築するのに役立ちます。そして、Uncommonのようなコミュニティプログラムは、AsanaのJoshua Zerkel、LoomのShahed Khan、NotionのKate Taylorなど、コミュニティ空間での深い経験を持つエキスパートからの学びを共有することに焦点をあてています。ニュースレターや今後のイベントを通じて、コミュニティ構築者同士を結びつけ、実践のコミュニティを育み、成長させるための力を与えてくれるでしょう。その他の便利なツールは?Community Clubが提供するコミュニティに関する、このディレクトリ/マーケットマップのようなものは、各セグメントにおけるツールの概要、フィードバック、価格を見ることができます(詳細は以下からご覧ください)。

十分な規模があれば、コミュニティを「自社で」構築することも可能です(例:Atlassian CommunitySalesforce Communityなど)。

プロダクトに関係なく、企業主導のコミュニティには主に2つのタイプがあります。

  • プロダクトのコミュニティプロダクトに特化して構築され、主にユーザーがプロダクトについて質問したり、互いにインサイトを共有したり、会社とつながりを維持するためのスペースとして機能します。
  • 実践共同体(Community of Practice):実践共同体という考え方は、人類学者ジャン・レーヴと教育理論家エティエンヌ・ヴェンガーの著書『Situated Learning』の中で生み出されたものです。実践共同体は、特定の分野について学ぶという共通の目的を持ったメンバーを結びつけるものです。これを技術分野に応用すると、実践コミュニティが大きく発展することが分かってきました。企業は、自社のプロダクトよりも広い範囲で何かを構築するというアイデアを受け入れ、その代わりに、ある役割やスペース内のすべての人々を含めることを目的としています。例えば、FunlRevOps Co-Opを作り、RevOpsの役割を持つ誰もが参加でき、同時にそのユーザーのために特別に設計されたFunlのGTMプロダクトについて学ぶことができるようにしました。同様に、TwineはCPOに特化したソフトウェアを販売しながら、すべてのCPOのためのコミュニティを作りました。コミュニティ・マネージャーとセールス・チームは、プロダクトの使用例を紹介し、適切なタイミングで潜在的なユーザーに直接コンタクトを取ることができます。

私たちは、コミュニティで何かをするたびに、「これはRevOpsコミュニティにとって価値があるのか?」と自問します。もし、その答えがノーであれば、私たちはそのようなことはしません。このおかげで、90日間でコミュニティを0人から1,000人以上に拡大し、持続的な関係を築き、彼らが抱えている課題を把握することができ、プロダクト開発に役立っています。

マシュー・ヴォルム(Funl CEO / RevOps Co-Op)

2. ベスト・チャンピオンを認定して報酬を与える

一部の企業は、コミュニティのメンバーがコンテンツを投稿し、その結果、プロダクトの支持者になるためのインセンティブとして、「認定」プログラムを作成し、成功を収めています。最も効果的なケースは、「無料の」販売員、つまり自社プロダクトの熱心な信奉者を生み出し、その見返りとして、キャリアを決定づけるような個人的な専門的検証を受けることです(例えば、履歴書やLinkedInに堂々と認定証を掲示することになります)。認定プログラムは、その価値を薄めず、かつ優秀な人材を惹きつけるだけの関心と話題性を生み出すというバランスに依存しているため、実行するのは容易ではありません。

成功例としては、以下のようなものがあります。

3.企業コンテンツにステークホルダーを参加させる

コンテンツマーケティングは誰にとっても新しいものではありませんが、変化しているのは、ユーザーがコンテンツを作成し、参加する役割です。これは2つのインパクトがあります。1つは、あなたが活動しているマーケットや、あなたのツールが持つ多くの使用例についてユーザーを「教育」する機会であり、もう1つは、「クリエイター」の輪を広げることで生まれるネットワーク効果です。主な媒体は以下の2つです。

ポッドキャスト – マーケットや特定のツールに関するポッドキャストを開始し、その分野のユーザーや専門家を招き、真のソートパートナーシップを築く企業が増えています。Utmost(グレイロックのポートフォリオ企業)は、過去9ヶ月間にエクステンド・ワークフォースに関する30話のポッドキャストを作成し、マーケットのあらゆる側面の関係者や企業(自社の顧客ではない場合でも)を招いて、この分野の重要性とユートモストがソリューションにおいて果たす役割についてリスナーを教育しています。もう一つの成功例は、AstronomerのチームによるThe Airflow Podcastで、NetlifyがAirflowを使って複雑なSparkジョブの集合からオーケストレーションロジックを切り離す方法など、プロダクトのアップデートとベストプラクティスを共有しています。

ブログ記事/ニュースレター:強力なコミュニティ主導のコンテンツマーケティングとは、企業が主要なステークホルダーにインタビューを行い、さらに自社のユーザーがプロダクトの最適な使用方法についてコンテンツを提供することを奨励することです(「証明書」の例の多くでは、ブログ記事を書くことが必須となっています)。

4.ユーザーが作成したテンプレートとチュートリアルを促進する

最後に、コミュニティを巻き込むには、プロダクトを成功させるための手順、アイデア、テンプレートを提供することが必要です。しかし、ある程度の規模になると、作成しなければならないコンテンツの量が、作成できる速度よりも多くなります。十分なプロダクト愛があれば、ユーザーが自らチュートリアルを共有するようになるかもしれません(これは素晴らしい兆候です)。もし人々があなたのプロダクト(例:Zapier)の使い方についてDIYのYouTube動画を投稿しているなら、おそらくあなたはこの周りにコミュニティを作るべきでしょう。彼らがこれらのインサイトを公に共有するためのスペースを作ることは、彼らがより多くを作成することを奨励するだけでなく、あなたの見込み客のための「リポジトリ」を集中化します。成功した事例をいくつか紹介します。

優れたコミュニティには、優れた責任が伴う

コミュニティ主導の成長を実現する企業の波がやってくる。

1. 次世代コミュニティ・プラットフォーム: 新しいコミュニティ・プラットフォーム(Slack 2.0)は、コンテンツ共有、ナレッジ・リポジトリ、イベント企画、ユーザーオンボーディング、セグメンテーション、Q&Aなど、差別化されたユースケースと高い機能性を備えています。一方、既存の大規模プラットフォームは、Discordが2つの小規模スタートアップByte(ビデオ中心のコミュニティ)とZyper(ブランド中心のコミュニティ)を買収したように、無機的にでも利用者を拡大しようとしている。

2.コミュニティ・データ分析:インサイトマイニング、プラットフォームに依存しないソフトウェアで、コミュニティのすべてのエンドポイントを統合し、セールス、成功、サポートチーム、プロダクトチームなどのための実行可能なワークフローを推進します。コミュニティ・データのマイニングは自明な問題ではありません。なぜなら、何十ものソースがあり、それぞれが大規模なデータ・ポイントを持ち、ユーザーごとに異なる名前、異なるタイプの行動をとり、多くの場合、完全な情報を伝達しないことがあるからです。しかし、これはコミュニティから価値を得るための重要な要素でもあります。これらのツールで追跡する指標は、これらのチャネルを成長させる上で非常に貴重なものとなります。3月末にステルスから登場したCommon Roomのような新しいツールは、組織がチャンネルを超えてコミュニティ・データからインサイトを見て、理解し、分析することを可能にし、Twitter、Slack、GitHub、Intercom、Discourse、Discordなどのプラットフォームにおいて、適切かつパーソナルな方法でコミュニティの人々との関係を深め、より効果的にコミュニティを運営することができるようマーケットに出てきています。

優れたコミュニティには大きな責任が伴います。企業は、コミュニティへの参加を企業文化やアイデンティティの一部として積極的に取り入れる必要があります。ユーザーが参加する可能性のある多くのコミュニティで差別化を図ることは容易ではありませんが、効果的に管理すれば、GTMに重大な影響を与える可能性があります。

もしあなたがコミュニティを実現するためのツールを作っていたり、コミュニティ主導の成長を使っているなら、ぜひノートを交換し、corinne@greylock.com で詳細を教えてください。

素晴らしい技術コミュニティに参加したいですか?アクティブなコミュニティのデータベースはこちらです。


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3つのペルソナ:マーケティング、プロダクト、アナリティクスはどのように顧客を定義しようとしているのか?

私はこれまで、マーケティング、プロダクト、アナリティクスの分野で仕事をしてきました。米国マーケティング協会では、これらすべてをマーケティングと定義していますが、実際には、これらの部門が1つのフィーチャー・チームの範囲に含まれることはほとんどなく、これらのグループの人々は、多くの場合、物事をまったく違った見方で見ています。このことが組織に混乱をもたらす主な原因の1つは、ペルソナの作成にあります。3つのグループはそれぞれ独自の方法でペルソナを定義しており、同じストーリーは語られません。そして、多くの場合、これらは全く異なるものであるにもかかわらず、マーケティング・ペルソナと呼ばれています。それぞれを別々に定義してみるために歩き、それぞれの最適な使い方とよくある落とし穴を避ける方法についてお話しします。


▼ 本記事の内容
  1. アナリティクス・ペルソナ
  2. プロダクト・ペルソナ
  3. マーケティング・ペルソナ
  4. ペルソナの違いによる問題点

この記事は、「The Three Personas: How Marketing, Product, and Analytics Attempt to Define The Customer」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


アナリティクス・ペルソナ

アナリティクス・ペルソナは、このグループの中で最もわかりやすいものです。アナリティクス・ペルソナは、ユーザーの利用状況に基づいてユーザーのクラスタに注目し、その利用状況に基づいてユーザーを定義することによって作成されます。ピンタレストでは、これらをコアユーザー、カジュアルユーザー、マージナルユーザー、休眠ユーザーと定義しました。コアな人は毎日、カジュアルな人は毎週、マージナルな人は毎月、そして休眠ユーザーはピンタレストに全く来なくなっていました。このセグメンテーションは、あなたのプロダクトが時間とともに魅力的になっているかどうかを確認するのに役立つことがあります。重要なプロジェクトには、2つのグループの統計的な違いを理解することで、例えば、マージナルからカジュアルへの移行が含まれることがあります。そして、カジュアル層が行っていてマージナル層が行っていないことを、マージナル層にも行うように仕向けることができるかもしれません。これらの違いの中には、単なる相関関係(行動そのものが重要なのではなく、より人を表している)もあれば、因果関係のあるものもあり、マージナルユーザーへのインセンティブや教育といった実験によって、彼らがカジュアルユーザーになる可能性があります。

プロダクト・ペルソナ

プロダクト・ペルソナは、アナリティクス・ペルソナと同様、既存のユーザーを理解することに重点を置いています。アナリティクス・ペルソナとは対照的に、プロダクト・ペルソナは定性調査に基づき、ユーザーがどのような行動を取るかだけでなく、そのユーザーがどのような人物であるかを定義します。プロダクトを毎月使っている人と、毎日使っている人は、同じペルソナである可能性があります。Grubhubでペルソナを作成する際には、定性・定量調査を組み合わせて定義する必要がありました。お客様との電話やアンケートのやり取りを経て、2つの具体的な基準に基づいてGrubhubを利用する4つのペルソナを定義することができました:自発的に注文するか、前もって計画しておくか、そして自分のために注文するか、他の人と一緒に注文するか。これらのペルソナをデータと照らし合わせてみると、あるセグメントはカスタマーサービスに高いコストがかかるため、サービスを提供するには不利であること、またあるセグメントは潜在能力は高いが、まだ適切なプロダクトを構築していないため、現状では価値が低いことがわかりました。これは、今後のプロダクト戦略の参考になりました。

マーケティング・ペルソナ

マーケティング・ペルソナは、最初の2つのペルソナとは異なり、通常、将来を見据えたペルソナで、企業が到達しようとする顧客に関するものです。このペルソナは、「今いる顧客」ではなく「欲しい顧客」です。マーケティングペルソナは、プロダクトの発売時やマーケットの拡大時によく使われます。なぜなら、アナリティクスやプロダクトペルソナを構築するための既存のユーザーやデータが存在しないからです。

マーケティング・ペルソナは、狙うべきターゲットマーケットを定義するために存在します。マーケティング担当者は、すべての人をターゲットにしようとすることはほとんどありません。特定のニーズ(物理的、感情的)を持つニッチを定義し、そのグループにとって魅力的なプロダクトを作ろうとするのです。マーケティング担当者は、このペルソナを定義するためのツールを数多く持っています。人口統計学や心理学的データに目を通し、競合の状況を把握し、新しいマーケットの機会を見出します。このペルソナは、プロダクト以外の人々をターゲットにしているため、このプロセスで作成される一般的なツールの1つは、ターゲット顧客の典型的な1日をマッピングすることです。通勤時にラジオで何を聴いているか、朝のコーヒーはどこで飲むか、夕食時にテレビで何を見るか、などです。そこから、マーケティング担当者は、その時間帯にターゲットに広告を出し、プロダクトを紹介する機会を特定するのです。

ペルソナの違いによる問題点

これらのペルソナにはすべて長所と短所があり、一律に考えるのではなく、組み合わせて使うことをお勧めします。アナリティクス・ペルソナの危険な点は、人々をその活動のみに基づいて見てしまい、その動機や性格などを見ないことです。データからは決して得られない重要な洞察が、顧客と話すことで10分以内に得られることがあるのです。また、プロダクトやアナリティクスのペルソナは、現在の顧客が理解すべき最も重要な顧客であることを前提としています。これは必ずしもそうとは限りません。多くの場合、マーケットを拡大する必要があります。また、既存のユーザーに焦点を当てることで、これから入ってくるユーザーにとってプロダクトが悪くなることもあります。

マーケティング・ペルソナにも欠点があります。ペルソナは二次的なデータに基づいているため、マーケティング担当者は、存在しないペルソナや小さすぎて重要でないペルソナを作り出してしまうことがあるのです。そのため、多くのマーケティングチームが、自分たちをよりクールにしたようなペルソナを作ってしまうのです。ファッションデザイナーが、誰のためにデザインするのかと聞かれたときに、「ニューヨークのギャラリーのオーナー」などと答えるのはそのためです。そのような人たちは、世界に500人ほどしかいないのです。さて、最後のシナリオでは、マーケティング・ペルソナと真のペルソナの願望との間に曖昧な線があることを明記しておきますが、ご理解いただけると思います。

また、マーケティング・ペルソナは、ニッチとターゲティングに基づいているため、オーガニック・グロース戦略やマーケットが無限に広がるようなプロダクトには役立たないことがあります。ピンタレストで約5,000万人のユーザーを対象にマーケティング・ペルソナを作ろうとしたとき、「これで一体何をするつもりなのか?私たちは、広告にお金をかけているわけではありません。私たちのターゲティングは、ピンタレストが関連するものをインターネットで検索した人によって定義されています。」と問いかけました。同じように、グーグル検索にもターゲットがあるのでしょうか?もちろん、インターネットに接続しているすべての人をターゲットと呼ぶことができるのであれば、そうです。しかし、グーグル・ホームのチームは、発売時に非常に具体的なターゲットを想定していたに違いありません。

また、多くのインターネットプロダクトにおいて、パーソナライゼーションの代わりにあらゆる種類のペルソナが誤って使用されています。電子メールはその代表的な例です。多くの企業はいまだに、特定のペルソナのために専用のメールを作成し、リストをセグメント化し、カスタムコピーを書き、カスタムコンテンツを追加して、多くの時間を費やしています。しかし、パーソナライゼーションとワン・トゥ・ワンメッセージの世界では、このようなことはあまり意味を持ちません。ピンタレストは、2億人以上のユーザーに対して、Eメールとプッシュで自動化されたパーソナライズされたワン・トゥ・ワンメッセージを行っています。ピンタレストは、あなたがどのようなアナリティクス、プロダクト、マーケティング・ペルソナであるかを知らなくても、効果的なメッセージを送ることができます。これは、独自の技術でもありません。多くのサードパーティ企業が、データの少ない中小企業向けにこれと同じタイプのシステムを構築する手助けをすることができるのです。


ペルソナは、ビジネスを成長させ、顧客によりよいサービスを提供するための機会を特定するのに役立つ、非常に便利なツールです。企業のほぼすべてのフェーズで、ペルソナを使用する必要があります。ペルソナの種類、使用方法、間違いを防ぐ方法を理解することは、ペルソナを定義する労力に見合うものであることを確認するための鍵です。

現在、SquarepusherのBig Loadaを聴いています。


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プロダクトリーダーが失敗する理由

CPOやプロダクト責任者の仲間で、「ああ、私は今、絶好調です」と言う人にまだ会ったことがありません。プロダクトリーダー仲間との会話では、プロダクトリーダーの役割にまつわるミームが生まれ始めているほどです。それは、

「どうしてもクビになる前に、ポイントを稼ごうとするんだな」

では、典型的なCPOが自分の役割を、数年、つまりビジネスを少しでも助けるのに十分な期間生き残ろうとすることだと感じているとしたら、何がその原因なのでしょうか。なぜ、プロダクトリーダーとして耐えることがそんなに難しいのでしょうか?


▼ 本記事の内容
  1. 失敗モード 1:誰がプロダクトビジョンを持っているか?
  2. 失敗モード 2:専門知識と必要とされるプロダクト開発のタイプは一致しているか?
  3. 失敗モード 3:ニーズの変化に合わせてプロダクトリーダーを適応させることができるか?

この記事は、『Why Product Leaders Fail』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。
著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐


私は、会社がどの程度の段階にあるかによって、3つの一般的な失敗モードがあると思います。会社のステージが早ければ早いほど、創業者・CEOとのズレが答えになることが多いようです。プロダクトリーダーがプロダクトリーダーの役割を引き受ける際に誰も言わない事は、十中八九、創業者やCEOはまだプロダクトのビジョンを推進したいと考えているということです。そして、そのビジョンの実行を支援することを望んでいます。そして、創業者が規模を拡大するにつれて、創業者の直感は、社内のプロダクトに関する専門知識と比較して、その有効性が薄れていきますが、創業者がそれを受け入れるには、長い時間がかかります。この移行期は、非常に不安定なものです。

レイターステージ企業の場合、CPOが得意とするのはある種のプロダクト業務だけであり、ビジネスに必要なプロダクト業務の種類は時間とともに変化していく、というのがより妥当な答えでしょう。これは、2つの形で現れます。プロダクトリーダーは、現在必要とされている仕事のタイプにマッチしないスキルを持っているか、あるいは、実行するにつれて必要とされるスキルが変化し、リーダーが適応できないか、です。プロダクトリーダーは、その新しい仕事に向いていないだけでなく、その仕事に興味を持つ可能性も低くなります。

それでは、これらの失敗モードについて、そして、その失敗をより少なくするためにプロダクトリーダーとCEOの双方ができることについてお話しましょう。

失敗モード 1:誰がプロダクトビジョンを持っているか?

創業者は、顧客やプロダクトについて非常に優れた直感を持っている傾向があります。なぜなら、率直に言って、誰も顧客とその問題について考えるのにそれほど多くの時間を費やしてこなかったからです。スタートアップがプロダクトリーダーを採用する場合、この種のリーダーを採用するのは初めてのことです。面接のプロセスは不器用で、最適化されておらず、創業者はまだ本当のニーズを明確にする方法を見つけ出せていません。一般的に、このプロセスで起こることは、創業者とプロダクトリーダー候補の両方が、将来のプロダクトビジョンについて意見を交わすことです。しかし、創業者にとっては、プロダクトリーダー候補が創業者をどれだけ助けてくれるのか、効果的なテストにはなりませんし、プロダクトリーダーにとっては、自分がプロダクトビジョンに大きな発言力を持つという誤った印象を与えかねません。

可能な限り、創業者は外部の専門家を活用して、この種の役割のリクルートと面接のプロセスを構成する必要があります。プロセスを開始する前に明確にしておくべき重要な質問の1つは、このリーダーがプロダクトビジョンの設定においてどのような役割を果たすのか、ということです。プロダクト/エンジニアリング/デザインを専門としない創業者であれば、ビジョンを定義するよう求められるかもしれません。プロダクト、技術、デザインのバックグラウンドを持つ創業者の場合、会社が大きくなるまでは、通常、そのようなことはありません。プロダクトエグゼクティブは、通常、創業者主導のビジョンにおいて、コンサルティングや実行の役割を担います。創業者は、候補者にそれがどちらであるかを伝える必要がありますし、候補者はそれを尋ねる必要があります。この2つは、どちらもあまり行われません。

創業者は、この質問に対する答えを理解したら、適切なスキルがあるかどうかを吟味する必要があります。本当に必要なのはビジョンを実行することであるなら、面接の多くをビジョンに費やすべきではありません。もちろん、候補者はビジョンを理解する必要がありますが、あなたが本当に学ぶべきは、あなたからビジョンを受け取り、それを無数の困難な方法で実現することに抵抗がないかということです。

失敗モード 2:専門知識と必要とされるプロダクト開発のタイプは一致しているか?

企業によって、長期的な成功を収めるために必要なプロダクト戦略へのアプローチは大きく異なります。私たちの多くは、プロダクト開発には様々な種類があることを理解しています。技術やプロセスの拡張、新しいプロダクト・マーケット・フィットを見つけるための新プロダクト開発、現在のプロダクト・マーケット・フィットを強化するための新機能の開発とユーザー体験の反復、そして、既存のプロダクト・マーケット・フィットを最大数のユーザーに体験してもらうためのグロースワークなどがあるのです。伝統的にプロダクトリーダーは、どちらかの専門家になることに傾いています。例えば、私は間違いなくグロースの専門家として最も知られています。

創業者は、プロダクトリーダーを採用しようとする際に、自分たちが実際に直面しているプロダクトの課題がどのようなものなのかを理解していないことが多いのです。ネットワークビジネスでは、新しい機能よりも、より多くのユーザーを獲得することがプロダクトをより強固にするため、グロースに重点を置く傾向があります。DTCのeコマース企業やブランドは、常に新プロダクトを発表しています。SaaSビジネスでは、時間をかけて多くの新機能を立ち上げる必要がある傾向があります。常に新しい機能を作りたがるプロダクト・リーダーをネットワーク・エフェクト・ビジネスに採用しても、うまくいかない可能性が高いのです。

失敗モード 3:ニーズの変化に合わせてプロダクトリーダーを適応させることができるか?

創業者が適切なタイミングで適切なスキルを持つリーダーを採用したとしても、企業の規模が大きくなるにつれて、そのスキルの比重を変化させる必要があります。今日、プロダクトリーダーの仕事は、ビジネスが必要とするものになることです。つまり、旧来のプロダクトリーダーがスペシャリストであるのに対し、新時代のプロダクトリーダーは、スケーリング、新プロダクト開発、機能追加、グロースなど、ビジネスのニーズに合わせたポートフォリオのバランスを取り、ビジネスニーズの変化に応じて、時間の経過と共にそのバランスを大きく変えていくカメレオンである必要があるのです。これは難しいことですが、プロダクトリーダーが企業内で長期的に成功するためには、必然的にそうやって進化していかなければならないのです。

グロース志向のリーダーとして、私はEventbriteでより多くの時間をスケーリング、機能、新プロダクトの拡張作業に費やしています。

プロダクト・リーダーシップは、非常に難しいものです。創業者とプロダクト・リーダーの両方が、役割を採用する前に期待することを一致させ、組織が今どの問題に焦点を当てているかを一致させることで、その難しさをある程度解消することができます。そして、プロダクトのニーズの変化に合わせて進化していけるかどうかは、プロダクトリーダーにかかっています。ニーズがいつ変化するかを理解し、それに合わせて組織を変化させることができるのは、どちらもプロダクトリーダーなのです。

現在、レオン・ヴァインホールの「レア、フォーエバー」を聴いています。


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データではなく、インサイトを提供する

データ戦略の重要性を苦労して知った方法

IoTプロダクトは、大量のデータを生成することで知られています。IoTプロダクトを導入する理由は、このデータを生成・収集するためであり、データそのものが価値を提供するものだと主張する人さえいます。私はそうは思いません。IoTプロダクトはインサイトを提供する必要があるのです。

この記事では、データ戦略を持つことの重要性を説明し、私がどのようにこのことを苦労して発見したかを共有します。

▼本記事の内容
  1. あなたのデータ戦略とは?
  2. データは多ければ多いほど良いのか?
  3. 常にデータ戦略でリードする
  4. 業界知識の重要性
  5. 結論 インサイトを提供する

この記事は、「Provide Insights, Not Data」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Daniel Elizalde
翻訳者: 渡辺圭祐

あなたのデータ戦略とは?

結局のところ、IoTプロダクトも、顧客から見れば他のプロダクトと変わりません。価値を提供するかしないかです。そのプロダクトが果たすべき仕事を解決するか、しないかです。

なぜ、このような話をするのでしょうか。なぜなら、企業がIoTプロダクトを構築する際に直面する最大の課題の1つは、データ戦略、つまりデータからどのように価値を引き出すかについての計画を持つことだからです。

データ戦略とは、データの収集と管理にとどまりません。プロダクトで達成したい最終目標を定義することから始まり、IoTテクノロジースタックを用いて、スタックの各レイヤーで収集、保存、分析、転送する必要があるデータを理解することができます。これは、IoT意思決定フレームワークのData Decision Areaを通過する際の重要な目的の1つです。

データは多ければ多いほど良いのか?

そうではありません。明確なデータ戦略を持つことの重要性について、あるエピソードを紹介しましょう。

私はキャリアの初期に、ある半導体製造会社向けにターンキーIoTソリューションを開発しました。顧客は(仮)ケビンといい、新しいハードウェア・チップの特性評価プロセスを自動化するために、私の勤める会社に依頼しました。キャラクタライズとは、コンピュータ・チップに想像しうるあらゆる入力を与え、その出力を記録して、エンジニアがチップを設計する際に使用した数学モデルにできるだけ近い性能を確保することを意味します。

手作業であらゆる入力の組み合わせを設定するのは不可能な作業です。しかし、もしコンピュータに入力を代行させ、すべての出力データをクラウドに保存することができれば、多くの時間を節約し、プロダクト全体の品質を向上させることができるはずです。そこで、私たちが登場したのです。

ソリューションのインストールとプロビジョニングが完了すると、ケビンと彼のチームは非常に興奮しました。プロジェクトは大成功でした。

数ヵ月後、ケビンから助けを求める電話がかかってきました。「データがあふれかえっていて、どうしたらいいか分からない」。私たちが開発したシステムには、高速のセンサーやアクチュエーターがたくさんあり、1秒間に何ギガバイトものデータを生成していたのです。そう、1秒間に。

ほんの数分システムを動かすだけで、膨大なデータが作成され、その新しい情報を理解するのに数週間を要します。可視化の問題は解決されましたが、その一方で、大量のデータを管理、分析、処理することができないという、別の(おそらくより大きな)問題を生み出してしまったのです。

常にデータ戦略でリードする

後悔先に立たずとはよく言ったものです。今日、私は、このカスタムソリューションで顧客が要求するものを提供するだけでなく、顧客の最終的な目標を理解するためにもっと良い仕事をするべきだったということがよくわかります。

誤解しないでいただきたいのですが、私の会社から見れば、この展開は成功でした。時間通りに予算内で納品し、お客様はピカピカの新システムに喜んでサインしてくれました。しかし、実際には、私たちは問題を悪化させてしまったのです。

この話は1回限りではありません。実際、私は世界中のプロダクト担当者と話をする中で、このようなことが何度も起こっているのを目の当たりにしています。企業は、お客様が本当に成し遂げようとしていることを深く掘り下げるのではなく、問題の症状に対処することに重点を置きすぎているのです。また、インサイト(洞察)ではなく、単なるデータを提供することに重きを置いている場合も少なくありません。

幸運なことに、ケビンは私の会社を信頼してくれて、データが多すぎるという問題を解決するために、プロジェクトの第2段階を手伝ってくれることになったのです。今回は、彼のチームだけでなく、会社全体のニーズを深く掘り下げることに気をつけました。

すると、彼らはデータ操作の専門知識を持たず、データアナリストもおらず、私たちが開発したシステムを引き継ぐのに必要な知識もないことがすぐにわかりました。

私はその後数カ月間、彼らと共にデータ戦略とデータ管理ソリューションを導入し、これらの懸念に対処しました。データ量を減らし、すべてのデータ(他部門からのデータも含む)をプライベートクラウドに一元化し、分析・可視化レイヤーを追加しました。その後、物事はずっとよく見えるようになりました。

この教訓は決して忘れないでしょう。

機械や “モノ “は、膨大な量のデータを生成することができます。疲れることはないので、昼も夜もデータを出し続けることができます。ノンストップです。明確なデータ戦略と、そのデータを使って価値を提供するための明確な道筋がなければ、IoTソリューションは役に立ちません。ノイズを増やすだけです。

業界知識の重要性

古いジョークにこんなものがあります。羊飼いが羊の世話をしていると、突然スポーツカーに乗った青年が立ち寄った。羊飼いが羊の世話をしていると、突然スポーツカーに乗った青年が通りかかり、「羊の数を当てたら、1匹飼ってもいいですか?羊飼いは同意する。羊飼いはそれを受け入れ、青年は最新鋭の計算機で計算を始める。「羊の数は280匹です」。

羊飼いはため息をつきながら、「あなたの職業を当てたら、羊を返してもらってもいいですか」と青年に言った。羊飼いはため息をつきながら、青年に言った。羊飼いは、「あなたはコンサルタントですね」と言う。青年は驚いて、「どうしてわかったんですか!」と聞く。「まあ、あなたは私に高額な料金を請求しているし、私がすでに知っていることを話している。そして、私の犬を取り上げているのだから、明らかにあなたは私のビジネスについて何も知らないのだ」と。

この話は、プロダクトマネージャーにも当てはまる。そのため、解決する必要のない問題を解決してしまったり、多くのデータを出すだけで価値のないものを作ってしまったりすることがよくあるのです。

今思えば、ケビンのシステム構築の際も、業界知識のなさが問題を引き起こしました。私(と私の会社)にとっては、新しい業界でした。私たちは、他の業界向けに高性能なIoTソリューションを構築する方法を知っており、ソリューション空間は非常によく翻訳されましたが、問題空間は全く異なっていました。

私たちは、お客様について、またお客様の抱える問題について、十分な時間をかけて学んできましたが、その業界の課題に対する参照枠を持っていなかったのです。その結果、部分的には価値のあるプロダクトでしたが、問題を完全に解決することはできませんでした。

では、この羊飼いとコンサルタントの物語から得られる教訓は何でしょうか。

顧客の業界を知ること。プロダクトマネジャーは、顧客のビジネスについてできる限り理解する必要があります。言い換えれば、深い業界の知識を持つ必要があるのです。

顧客とその業界の同業者が直面する課題の専門家になれば、プロダクトについてより良い質問と判断ができるようになり、ひいては顧客により多くの価値を提供することができるようになるのです。

結論 インサイトを提供する

今日の多くのIoTプロダクトは、インサイトではなく、データを生成することに重点を置いています。その結果、ソリューションの価値を活かせず、データから有用な情報を抽出するために余分な作業を強いられ、失望するお客様が続出しています。

プロダクトマネージャーは、ターゲットとする業界の最も一般的な課題を理解するなど、お客様の世界を理解する責任があります。そうして初めて、顧客のニーズを解決するための確固たるデータ戦略を構築することができるのです。

原文はiotforall.comに掲載されています。


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プロダクトの機会を評価する

最近、私はプロダクトスペックの再発明について、また、プロダクトスペックの基礎として、重量のあるPRDから軽量の高忠実度プロトタイプに移行する理由について書きました。しかし、このようなアイデアはどこから来るのでしょうか。また、そもそもプロダクトを作りたいかどうか、どのように判断するのでしょうか。

*この記事は「Assessing Product Opportunities」を、著者の了承を得て翻訳したものです。
著者: マーティ・ケーガン(Marty Cagan)
翻訳者: 渡辺圭祐

新しいプロダクトを生み出すチャンスは、成熟したマーケットも含め、あらゆるところに存在します。なぜなら、何が可能であるかは常に変化しているからです。常に新しい技術が生まれ、新しい才能を持った人が会社に加わり、競合他社が現れては消えていきます。プロダクトマネージャーは、どれが有望でどれがそうでないか、魅力的に見えるものについては、どれを追求すべきか、どれを他の人に任せるのが最善か、どのアイデアはまだプロダクト化の準備ができていないかを判断するために、素早く機会を評価する能力が必要なのです。

多くの企業では、「このプロダクトはどうしてもやらなければならない」と上から降ってくるだけです。また、マーケティング部門がどのようなプロダクトが必要かを決定する企業もあります。

いずれの場合も、プロダクトを作るかどうかを決めるプロセスが直感に任されていることが多すぎます(もっとひどいのは、大口の顧客が「特別な」資金を提供すると言い出し、それがプロダクト化への取り組みの基礎になることです)。

通常、ビジネスサイドまたはマーケティング担当者は、解決すべき問題を記述することを目的とした何らかの形式のマーケット要求文書(MRD)を作成し、ビジネスの正当性も含めて記述します。MRDの目的は機会を説明することであり、解決策を説明することではありません。少なくとも理論的にはそうです。実際には、多くの企業はMRDを作成しませんし、作成したとしても、それはMRDと呼ばれるプロダクトスペックであることがほとんどです。MRDを作成した場合、PRDと同じような問題が発生します。書くのに時間がかかりすぎ、読まれず、必要な質問に答えられないことがよくあります。

その結果、多くのプロダクトマネジャーがMRDを無視してしまうのです。しかし、何もせず、ただプロダクトに飛びつくことの問題点は、一般的に、飛びつく前に見ることが良いということです。課題は、これを素早く、軽量で、しかも効果的な方法で行うことです。

私は、この「プロダクト機会評価」を、プロダクトマネジャーの極めて重要な責務と考えています。良いプロダクト機会評価の目的は、a) 会社が悪い機会に時間とお金を浪費するのを防ぐこと、b) 良い機会については、成功するために何が必要かを理解すること、のいずれかである。

幸いなことに、有用なプロダクト機会評価を行うことはそれほど難しいことではありません。私はプロダクトマネージャーに10の基本的な質問に答えるようお願いしています。

  1. このプロダクトはどんな問題を解決するのか?(価値提案)
  2. 誰のためにその問題を解決するのか?(ターゲットマーケット)
  3. その機会はどのくらい大きいか?(マーケット規模)
  4. どのような代替案があるのか?(競合状況)
  5. なぜ、私たちはこれを追求するのに最適なのか?(差別化要因)
  6. なぜ今なのか?(マーケットの窓)
  7. このプロダクトをどのように市場に投入するのか?(マーケット参入戦略)
  8. このプロダクトの成功/収益をどのように測定するのか?(測定基準/収益戦略)
  9. 成功のために重要な要素は何か?(ソリューション要件)
  10. 上記を踏まえた上で、おすすめは?(GoかNo-Goか)

答えるのが最も難しい質問は、たいてい最初のものです。しかし、ほとんどのプロダクトマネージャーは、そのプロダクトが解決しようとする問題は何かと尋ねると、解決しようとする問題についての明確で説得力のある説明ではなく、機能や性能のとりとめのないリストが返ってくるのが普通です。

もう一つの難しい問題は、機会の大きさを評価することです。この点については、業界アナリスト、業界団体、財務担当者、そして自分自身のボトムアップの計算から、考えを得ることができます。しかし、今は、保守的に考え、すべての機会が10億ドルのマーケットである必要はないことを認識する必要があります。

「Go-to-market」戦略は、このプロダクトがどのように販売されるかを示すものであり、プロダクト要件に非常に大きな影響を与えるため、特に重要です。

ソリューション要件は、調査中に特定された特別なニーズや要件を指します。ここでも、プロダクトを説明するのではなく、依存関係や制約を明確にします。例えば、システムインテグレーターを通じて販売されるプロダクトであれば、この種のパートナーは、提供するプロダクトの拡張性に関する要件を持っています。同様に、ブランディングやパートナーシップの要件もあります。

プロダクト組織は、良い機会を追求し、優れたプロダクトソリューションを提供することが全てです。新プロダクトを生み出すチャンスはどこにでもあります。プロダクトマネージャーは、新しいチャンスを効果的に評価し、会社にとって最も可能性のあるものを見極めることができることが重要です。また、悪いプロダクトのアイデアを追って多大な時間とコストが失われる前に、この段階で見極めることも同様に重要です。追求すべきプロダクトを正しく選択することは、企業にとって最も重要な決定の一つです。

プロダクト機会評価の結果を上層部に提示し、議論することが重要です。そして、この機会を満たすプロダクトを追求するかどうか、会社として明確にGoかNoかの判断を下すことが必要です。もし、プロダクト開発を進めることになれば、自分が何をしようとしているのか、成功するためには何が必要なのか、より詳しい情報を得ることができます。

では、CEOから「我々はこれをやっているのだから、早くプロダクトに取りかかれ」と言われたら、どうすればいいのでしょうか。まず、プロダクトをやることには戦略的な理由がある場合もあり、マーケットで成功しそうにない場合でもプロダクトを追求する必要がある場合があることを認識してください。とはいえ、このように軽量で迅速なプロダクト機会評価を行うことは、このプロダクトがどのようなものかをより良く知ることができるという点で価値があると私は考えています。しかし、少なくとも、成功するために自分が直面している問題を知ることができるのです。

マーティ・ケーガン

SVPGの創業者兼プロダクト担当パートナー


この記事の著者であるMarty Caganは、PMにとって有名な一冊である『INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』の著者でもあります。PMについて興味のある方は、こちらからご確認ください。


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👉 Marty Cagan

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MVPM: 有用なプロダクトマネージャーになるためにフォーカスしてはならないこと

この図をご覧になったことがある方もいらっしゃるでしょう。プロダクトマネジメントが多様なスキルセットの交差点であることをエレガントに示しています。

Originally from http://www.mindtheproduct.com/2011/10/what-exactly-is-a-product-manager/

そのシンプルさゆえに、この言葉はプロダクトマネジメントのミームとして最も成功を収め、プロダクトマネジメントという学問にとって良い影響を与えてきました。

昔、若いPMの卵であった私は、この言葉によって、学習の幅を広げるために構成する必要があることに気づきました。しかし、どこに焦点を当てるべきかということについては、教えてくれませんでした。私はすべてを学ぼうとし始めましたが、今にして思えばそれは間違いでした。

この3つの円についてすべてを学ぶには、この地球上に十分な時間はありませんので、この図が役に立つとしても、結局は非現実的なものになってしまいます。

そうですね…あまり参考にならないですね

それよりも、その交点を構成するものが何であるかを知る方がずっと役に立ちます。

この交差点は、私がMVPM(Minimum Viable Product Manager)と呼んでいるもので、効果的なジェネラリストプロダクトマネージャーになるために役立つ一連のスキルや知識を定義しており、ほとんどすべての問題に取り組むことができる人たちです。

MVPMは、決して、効果的になるためにそのスキルを習得する必要があることを意味するものではありません。それはこれから始める人にとって非現実的であり、逆効果です。その代わりに、この本は、存在しないプロダクトマネジメントのコースのシラバスのようなものと考えてください。

私は、若き日の自分、新米プロダクトマネージャー、そしてレベルアップを目指す経験豊富なPMのために、この本を書きました。図と対称になるように、スキルは分野ごとのセクションに分けられています。ここでは、注力すべき3つの重要なコンセプトとスキル、そして注力すべきではない1つのスキルを取り上げています。できるだけ平易な言葉で、どの分野にも冷静に取り組もうとする人向けに書いています。


▼本記事の内容
  1. テクノロジー
  2. ビジネス
  3. ユーザーエクスペリエンス

この記事は、MVPM: Minimum Viable Product Managerを、著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐

テクノロジー

1. スタック

エンジニアが「スタック」と呼ぶのは、プロダクトに機能を提供する(つまりプロダクトを動作させる)ために使用されるテクノロジーのレイヤーのことを指します。お客様がランディングページを開いた瞬間から、アカウントを削除するまでの間、スタック内のテクノロジーがすべてを処理します。

最速の学習方法 – エンジニアに頼んで、スタックを高レベルで説明してもらう。各技術の名前を書き留めておく。これらの用語を素早くググれば、選択した各技術の高レベルの利点とトレードオフ、およびそれらがどのように調和して動作するかを学ぶことができます。簡単にウサギの穴に落ちてしまうので、ハイレベルなものにとどめておきましょう(検索キーワードに「トレードオフ+メリット+対(trade offs + benefits + vs)」を追加してください)。

どうすればより良いPMになれるのか?– エンジニアが何かを構築する方法について議論しているとき、専門用語が部屋中に飛び交います。スタックを知っていれば、少なくともそれについていくことができますし、時間が経つにつれて、スタックのどの深さを指しているのか理解できるようになります。一般的に、スタックの中で触らなければならない層が多いほど、あるいは層が深いほど、変更はより複雑でリスクの高いものになります。これを知ることで、問題を解決するための別の方法を再度検討するようになるかもしれません。

2. システムアーキテクチャー

スタックがどのような技術を使用しているかを表すとすれば、システム・アーキテクチャは、それらの技術がどのように構成され、プロダクトを提供するために連携しているかを表します。スタックが主に生の技術的能力であるのに対し、プロダクトのアーキテクチャは顧客が意図する動作を設計に取り入れるものである。

最速の学習方法 – エンジニアにアーキテクチャを描くように頼む。このような答えが返ってくるでしょう。

「なぜトリプルストアというものは2つしかないのか?」

まず、慌てないことです。システムの各コンポーネント(ボックス)が何をするのか、説明してもらってください。あるものはインターネットのリクエストを処理し、あるものは「ビジネスロジック」を収容し、さらにあるものは保存されるデータを保持します(シリンダー)。

次に、信じられないかもしれませんが、これはあなたにとって非常に有益なことです。

アーキテクチャを理解すると、プロダクトをシステムのように考えるようになり、それは一般的にエンジニアも同じように考えるでしょう。システム内の各コンポーネントが全体にどのように寄与しているかを理解することで、より良い意思決定やトレードオフを行うことができるようになります。

一般的に、システムの中で最も接続の多い部品は、データや機能を依存しているものが多いため、変更が最も複雑になります。ビルドを完了するために変更しなければならないコンポーネントが多ければ多いほど、依存関係も増え、プロジェクトの実行は困難になります。

大企業では、扱うコンポーネントの数は、対話が必要なチームやグループの数と同義であることが多く、プロジェクトを実行するために必要な調整も多くなります。

3. データモデルとそのAPI

データモデルは、プロダクトが使用する情報を整理し、その情報の断片が互いにどのように関連しているかを標準化するものです。「情報」とは、ユーザープロダクトクレジットカードなどのことを指し、これらを総称して「エンティティ」と呼びます。これらのエンティティは、特定の構造化された方法で互いに関連付けることができます。例えば、ユーザーは多くのプロダクトを持つことができますが、クレジットカードは1つしか持つことができません。

データモデルは、特定のエンティティが特定のコンポーネントに「住んでいる」という点で、システムアーキテクチャと密接に関係しています。ユーザーモデルはコンポーネントAにあり、商品データもそうかもしれませんが、クレジットカードはその機密性から、コンポーネントBに置かれます。しかし、その中でどのユーザーがクレジットカードを保持しているかを知る必要がある場合、データを共有するためにコンポーネントAからコンポーネントBに接続する必要があります。それはより難しく、それを達成するためにAPI(アプリケーション・プログラミング・インターフェース)が必要になります。

APIはデータモデルの上に構築され、任意の2つのコンポーネントが互いに会話し、その基礎となるモデルに関する情報を交換する方法を表します。重要なのは、APIによって外部のコンポーネントと対話できるようになることです。GoogleマップからUberを呼び出すとき、GoogleマップアプリはUberのコンポーネントと会話しているのです。ほとんどのアプリケーションには、パブリックAPIとプライベートAPIがあり、それぞれインターネット上の誰でも使えるものと、指定した人だけが使えるものがあります。公開APIを知ることは、あなたのプロダクトが外部とどのように相互作用できるかを理解するために重要です。

最速の学習方法 – まず、パブリックAPIについて理解することに集中すべきです。これらは通常簡単に見つけることができ、多くの場合、あなたのウェブサイトの開発者向けドキュメントに掲載されています。それらを見たとき、コードを見ることになるので、あなたのバックグラウンドによっては、それが怖かったり、そうでなかったりするかもしれませんが、ドキュメントが中途半端であれば、それは関係なく、問題なく読むことができるはずです。APIを研究することの良さは、APIが基本的なデータモデルのほとんどを表していることが多いので、一石二鳥であることです。

どうすればより良いPMになれるのか?– データモデルを知ることは、より良いプロダクトを作るためにどのような情報を利用できるか、そしてその情報にアクセスすることがどれだけ難しいかを知る能力を拡大します。APIを知ることは、パートナーやサードパーティの開発者があなたのアプリケーションから取得できる情報の種類を理解し、どのような種類の統合が可能かを理解することを意味します。ソフトウェアの拡張性は、最も価値のある特性の1つであり、他のプロダクト(あなたの顧客が毎日使っている可能性のあるプロダクト)とうまく連携できることは、すぐにテーブルステークスとなりつつあるのです。

4. 注力すべきではない分野

プログラミング。誤解しないでください、私はプログラミングが好きですし、より良くするのに役立ちますが、高度に技術的なプロダクトでない限り、効果的なPMになるためにプログラミングは必要ありません。もしあなたがPMとしてコーディングをしていることに気づいたら、実際にレバレッジの高い仕事をしているのか、他に何をすべきなのか、自問自答する必要があるかもしれません。とはいえ、少なくとも1つのアプリを作り、本番環境に出荷した経験は、非常に価値があり、楽しいものだと思います。

ビジネス

1.プロジェクトマネジメント

退屈ですよね。私も嫌いですが、本当に大切なことです。プロジェクトをうまく運営できなければ、良いPMになることはできない。その通りです。

最速の学習方法 – これは難しい。効果的なプロジェクトマネージャーになるには、多くの経験と時間が必要です。本を読めばいくらでもわかるが、結局は人間の行動の問題なのです。一緒に仕事をすることになる様々な性格について学ぶには時間がかかりますし、どのようにアプローチするかについてのアドバイスも、その人の性格に左右されることが多いのです。

とはいえ、学習曲線を加速させるために投資できるソフトウェア特有のものがいくつかあります。

  1. プロダクト開発の基本を理解し、チームと共感できるようにする。バージョン管理(Git)、共同プログラミング(GitHub)、品質保証プロセス、そして、いつどのようにコードがユーザーにデプロイされるのかについて、高いレベルで学ぶことができます。
  2. ソフトウェアチームを悩ませる一般的な問題と、それを解決するために他の人々が開発したプロセスについて学ぶ。アジャイル、スクラム、カンバンといったものを目にすることがあるでしょう。自分の会社が使っているかどうかに関わらず、それらのアプローチの背後にある哲学を学ぶことには価値があります。
  3. 会社での意思決定を理解し、ステークホルダーをマッピングする。ステークホルダーとは、顧客、上司、チームメンバーの上司、他のPMのことです。プロジェクトがどのような状況、方向性で進んでいるのかを、ステークホルダーが気にするレベルで全員が把握できるような方法を見つける(これも自分で見つける必要があります)。

どうすればより良いPMになれるのか?– チームとより多くのことを成し遂げられるようになり、人々はあなたと一緒に働くことを楽しむようになる。なぜなら、誰もが管理の悪いプロジェクトを嫌うからです。

2. インパクトのモデル化

測定されないものがうまくいくことはほとんどありません。すべてのプロダクトは、ユーザーの成長、機能の採用、収益など、最終的な成功に結びつく定量的な目標を持っている必要があります。

あなたのチームが次に作ることができる最も高いレバレッジのものを議論しているとき、そのプロダクトがこれらの測定基準でどのようにダイヤルを動かすかのモデルを開発できることが重要です。

最速の学習方法-スプレッドシートを使うときが来たのです。良いモデルは、2つのことを明確に示しています。

プロダクトのユニットエコノミクスと、それを生み出す仮定

  • 新規顧客の獲得にいくらかかるか?
  • プロダクトの提供にはどれくらいの費用がかかるか?
  • コンバージョンは目標の針路をどれだけ変えるのか?

予測される影響とそれを生み出す前提条件

  • このプロダクトは今後1年間でどれだけの効果をもたらすか?次の3年間は?
  • このプロダクトを強化し、サポートするために何人の従業員が必要か?
  • コスト削減、インフレ、競争などの市場原理を長期的にどのように考慮するのか?
偽物のモデル成長率が大好きだ

どうすればより良いPMになれるのか?– プロダクトのモデルを構築することは、直感的な仮定をテストし、プロダクトが十分な可能性を持ち、それを実行する価値があることを確認するための素晴らしい方法です。また、ステークホルダーが納得する形でプロジェクトを正当化したり、他のプロジェクトとの機会損失を簡単に比較できるようになるため、仕事もやりやすくなります。

3. データ収集と分析

迅速な意思決定を行うためには、独自にデータを収集することが不可欠です。なぜなら、分析に携わったことのある人なら誰でも、インサイトはデータの反復的な探索によって得られるものであり、自分で考えた完璧なレポートではないことを知っているからです。

また、重要な時にデータに基づいた意思決定を行う能力も低下させます。ほぼ毎日、あるシナリオでプロダクトがどのように振る舞うべきかという決定が飛び込んできますが、決定をサポートするデータがあれば、あなたとあなたのチームは正しい方向に向かっていると自信を持つことが簡単にできます。

最速の学習方法 – 目標はデータの独立性。SQLクエリーを書く必要があるか、ドラッグ&ドロップのインターフェースを使うかは、会社のデータインフラに依存します。それが何であれ、利用可能なツールを学ぶために投資する必要があります。ググってみてください。

どうすればより良いPMになれるのか?– データに簡単にアクセスでき、それを快適に利用できれば、より多くのデータを利用でき、より反復的な作業ができるようになります。次に何を作るかを検討しているときでも、発売したプロダクトがどうなっているかを見ているときでも、データを重要なインプットとして意思決定に利用する反射神経が身につき、その結果、より良いプロダクトが生まれるのです。

4. 注力すべきでない分野

経営学部の出身者から言わせてもらうと、戦略的なビジネスケースや3年計画など、MBAの成果物を作って時間を浪費しないでほしいのです。私はそれをデタラメとまでは言いませんが、ソフトウェアで成功するための方法ではありません。ビジョンを理解し、それを達成するために解決すべき問題を見つけ、それを解決するための仮説を立て、実際の顧客とできるだけ早くそれを検証する。同じことを繰り返す。

ユーザーエクスペリエンス

1. プロダクトのデザインパターンを知る

ほとんどのプロダクトは、計画的かどうかにかかわらず、時間の経過とともにデザインパターンを発達させます。パターンとは、プロダクトの中で同じビジュアルやインタラクティブなコンポーネントを一貫して使用することです。ボタンのテキストはすべてフォントサイズ25px、フォームのフィールドは3つ以内、エラーが発生するたびに爆発音を鳴らし、ユーザーに詳細をメールで通知する、これらはすべてパターンです。

ランダムな例、thenextweb.comのマテリアルデザイン

プロダクトのパターンを知ることは、ユーザーがプロダクトをどのように頭の中でマッピングしているかを理解し、時間をかけて効果的に新機能を与えるには非常に重要です。いつもは「新しい機能を追加する」という緑色のボタンをユーザーに与えているのに、今回は「あなたの心を揺さぶる」というオレンジ色のボタンに切り替えたら、ユーザーは混乱するでしょう。

プロダクトが成長するにつれ、パターンの一貫した使用はさらに重要になります。なぜなら、パターンを使用することで、チームは互いに独立して作業しながらも、まとまりを感じるプロダクトを構築できるからです。

デザインパターンはまた、スタイルガイドやコンポーネントなどのテクニカルパターンと調和して開発されるのが一般的です。

最速の学習方法 – デザイナーは、これらのパターンを熟知しているはずですし、スタイルガイドへのリンクも教えてくれるはずです。また、フロントエンドエンジニアに相談すれば、パターンライブラリへのリンクを教えてくれるでしょう。

どうすればより良いPMになれるのか?– 簡単に言うと、パターンに基づいてプロダクトを設計することは、はるかに簡単で迅速です。パターンによって、あなたのチームが過去に行った設計上の決定、つまり、顧客にとって使いやすいプロダクトを実現するための決定の上に立つことができるのです。もし、既存のパターンを壊す必要があるのなら(もちろんそうする正当な理由もありますが)、プロダクトの長期的な健全性のためにそれが必要であるという正当な理由を用意しておいてください。

2. ユーザー・エクスペリエンス・リサーチの実行方法を知る

PMは顧客の声であることが前提です。ユーザーを理解しなければ、優れたプロダクトを作ることはできません。一人の人間に直接インタビューすることから、何百万ものユーザーの行動を定量的に分析することまで、優れたリサーチの基本を理解することは、あなたの仕事にとって不可欠なことなのです。

最速の学習方法 – 効果的なリサーチは非常に大きな分野なので、ウサギの穴に行かせるのではなく、次のことを理解することに集中することをお勧めします。

  • サンプルサイズと統計的有意差の計算方法を理解する。
  • サンプルを正規化する方法と、それがなぜ重要なのかを理解する。
  • 調査やインタビューにおいて、偏りのない、誘導的でない質問をする方法を理解する。
  • 結果を統合し、誤った結論を出さないようにする方法を理解する。

どうすればより良いPMになれるのか?– 一貫して頻繁にプロダクトを顧客にテストすることで、プロダクト開発における当て推量(およびリスク)の多くを取り除くことができます。プロジェクトが始まる前から、解決しようと考えている問題が本当にあるのかどうかを検証するために、テストを行うべきです。デザインと開発の段階では、プロダクトのデザインが使いやすく、顧客の問題を解決する可能性が高いかどうかをテストする必要があります。リリース後は、解決したかった顧客の問題が解決されたかどうかを検証する必要があります。

3. アイデアをプロトタイプ化する方法を知っておく

プロトタイピングとは、アイデアを効果的に表現するためのビジュアルモックアップを作成できることを意味します。プロトタイプは、以下のことを実現するのに十分なものでなければなりません。

プロダクトコンセプトを明確に伝える

プロダクトの体験を口頭や文章で伝えることは非常に困難です。プロトタイプは、人々が見ることができ、できれば対話できるもの(コードなしで可能)であれば、10倍以上の効果があります。

これには2つの理由があります。第一に、顧客が実際に操作するものという観点からプロダクトを明確にしなければならないこと、第二に、人間は本来視覚的に考えるものなので、プロトタイプは、チームの全員が同じ言葉で話し、それぞれの視点を効果的に伝えることができるように、競争の場を平準化するためです。

デザインの遅れや欠落がある場合、チームのブロックを解除する

多くのプロジェクトでは、プロダクトのデザインが開発に先行していることが重要です。デザイナーが「開発の先を行く」ことを心がけるのは、開発者が特定の方向性でプロダクトを作り始めると、その切り替えコストが格段に高くなるためです。

プロダクトデザインの多くは反復的で、開発と並行して行われるため、挫折(例えば、ユーザー調査によってデザインが効果的でないと判断された場合など)があると、デザインはすぐに遅れをとることになります。そんなときこそ、PMは腕まくりをしてリードデザイナーの「デザインインターン」となり、エンジニアが開発を続けられるよう、ピクセルのプッシュやモックアップの出荷をサポートしなければならないのです。

最速の学習方法 – これを正当化するために時間を費やすことはしませんが、Sketchを使い始めるといいでしょう。

どうすればより良いPMになれるのか?– プロトタイプを作成し、自分の考えていることを人に見せることで、相手が理解していると思い込むのではなく、自分のアイデアに対してチームからより良いフィードバックが得られるようになり、誤ったコミュニケーションによって無駄な労力を費やすリスクを減らすことができるのです。また、たまには実際に目に見えるものを作ってみるのもいいものです。

4. 注力すべきでない分野

優れたビジュアルデザイナーであることにこだわらないことです。洗練されたインターフェイスを作る能力は、プロダクトデザインという深い技術を学ぶためにキャリアを積んできた人にとっては、冗長で無力なものです。あなたがデザインに精通しているのであれば別ですが(もちろん、そういう人もいます)、おそらくあなたは自分が優れていると思っているだけで、実際は最低なのです。

MVPM

このようなことを学ぶことを矮小化したいわけではありません。簡単なことではありませんし、多くの時間がかかるので、少しずつ取り組んで、学ぶことを楽しんでください。この記事が、あなたが優れたプロダクトマネジャーになるための探求において、少しでも効率的であることを願っています。


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プロダクトとは何か?

この記事は、へそ曲がりのようなものではないことをお約束します。 これは、重要かつ基本的なトピックに関する非常に現実的な記事となります。

*この記事は「What is a Product?」を、著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Marty Cagan
翻訳者: 渡辺圭祐

権限を与えられたプロダクトチームに関する以前の記事が人気を博した結果の1つは、プロダクトに関して混乱しているいくつかの重要な領域が明らかになったことです。

プロダクトとは何かという一般的な話題には多くの重要な側面がありますが、この記事では、真に機能横断的なプロダクトチームであることが、単なる業界の流行語ではなく、なぜ非常に重要なのかについてお話したいと思います。

少し背景を説明すると、プロダクトが初めて説明されたとき、私は非常にエンジニアリング中心の会社(HP Labs)でエンジニアをしていました。 もしあなたが何らかのエンジニアでないなら、一般的に頭でっかちだと思われていました。 デザイナーでさえ、自分のことを「ヒューマンファクターズエンジニア」と呼んでいました。

私がテックリーダーとしての指導を受けていたとき、エンジニアリング・マネージャーは、実世界に向けたプロダクトを作るときにはエンジニアリングだけでは不十分であることを理解するよう求めました。 彼はホワイトボードに、非常にシンプルですが重要な方程式を書きました。

プロダクト=カスタマー×ビジネス×テクノロジー

そして、成功するテックプロダクトは、顧客の課題を解決し、我々のビジネスの課題を解決し、技術の課題を解決しなければならない、と説明したのです。

この方程式は、テックプロダクトにおける4つの大きなリスクに対応しています。ユーザビリティ・リスクへの対応は、顧客に対するソリューションの一部であり、実現可能性リスクへの対応は、技術に対するソリューションの一部であり、事業実現性リスクへの対応は、事業に対するソリューションの一部なのです。 そして、価値リスクは、この3つすべての関数です。

さらに、この3つのうち1つでも対処できなければ、結果(プロダクト)は失敗に終わることを指摘しました(数学が苦手な人のために、ゼロの何倍でもゼロである)。

そして、ビジネスを解決するプロダクトマネージャーの役割、顧客を解決するデザイナーの役割、そして、技術を解決するエンジニアの役割について、私はすでにかなり熟知していると説明しました。

さらに、この3つの領域は深く絡み合っていると説明しました。

技術的な決断は、デザイナーができることに(良くも悪くも)劇的な影響を与えます。 同様に、デザイン上の決定は、ビジネス上の考慮事項に大きな影響を与える可能性があります。 そしてもちろん、ビジネス上の制約は、デザインやテクノロジーの選択肢に影響を与える可能性があるでしょう。

私が技術責任者になったことで、彼は私に、私の仕事はもはやエンジニアリングだけではない、と強調しました。 私は、プロダクト・マネージャーやデザイナーと協力し、効果的な解決策を見出さなければならないのです。

願わくば、ほとんどの皆さんにとって、これが「プロダクト101」のすべてだと思います。 いずれにせよ、もうお分かりだと思います。 しかし、プロダクトの世界にいる多くの人は、そうではないと言えるでしょう。

私は常に、ビジネスモデルが全てだと考えているスタートアップの創業者やプロダクトマネージャーに会っています。 彼らは、大金を稼ぐことが確実な美しいビジネスを示す、すべて記入された(しかし検証されていない)ビジネスモデルのキャンバスを持ってきます。 価格設定、コスト構造、価値提案、市場参入戦略など、すべて考え尽くされています。 必要なのは、アプリを作成できる代理店の名前だけです。 今書いたことが大げさであればいいのですが。

また、私はあまりにも多くのデザイナー、そして一部のデザインリーダー(そして少なからぬプロダクトマネージャー)に出会いますが、プロダクトはユーザー体験がすべてだと考えています。 彼らは、顧客を満足させれば成功すると信じているのです。 そんな簡単なことならいいのですが。 彼らは、収益、コスト、販売、マーケティング、法律、プライバシーなど、経済やその他のビジネス上の考慮事項について、関心があるふりをすることさえしません。

また、プロダクトマネジメントにもデザインにも意味を見出さないエンジニアがたくさんいることも周知の事実です。

プロダクトマネジメント、ユーザー・エクスペリエンス・デザイン、エンジニアリングの各リーダーが、このプロダクトの基本的な方程式を深く理解し、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアにも積極的に指導することが絶対に必要です。

この点を強調するために、ここではっきりと言います。

もし、あなたの会社のCEOが、プロダクトマネージャーの一人または数人が、ビジネスの本当の仕組みを全く理解していないと考えたら、その人は信頼され、力を与えられる望みはほとんどないでしょう。 CEOは、この点に関してプロダクトマネージャーを判断しており、もし彼らがナイーブであるとか、もっと悪いと思われたら、その認識を覆すのは非常に難しくなるでしょう。 ですから、私は新任のプロダクトマネージャーには、絶対に下調べをする必要があると、かなり執拗に言っています。

さらに、もしCEOがプロダクト、デザイン、エンジニアリングのリーダーの一人または複数を、ビジネスの解決に何が必要かを理解していないと見なすなら、そのリーダーは重要な決定がなされるときにテーブルにつくチャンスはほとんどないでしょう。

だから、ビジネスがすべてだとか、顧客がすべてだとか、技術がすべてだとか、そんなことは言わせません。 プロダクトはそれよりも難しいのです。 この3つがすべてなのです。

この記事の原稿を手伝ってくれたSVPGパートナーのクリス・ジョーンズに特別な謝意を表します。


この記事の著者であるMarty Caganは、PMにとって有名な一冊である『INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』の著者でもあります。PMについて興味のある方は、こちらからご確認ください。


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プロダクトマネージャーのキャリアパス

プロダクトマネージャーの仕事もさることながら、そのキャリアパスもまた曖昧なものです。プロダクトマネージャーを目指すなら、どうすればいいのか?そして、プロダクトマネージャーという仕事のゴールは何なのか。世間では「プロダクトマネージャー」とだけ言われていますが、プロダクトマネージャーにもいろいろな種類があり、それぞれ専門的になることができます。今回は、プロダクトマネージャーのキャリアパスの全体像、専門性、ステップアップの方法、ヒエラルキーなどを紹介する記事をリストアップしてみました。

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。👉 Glasp – Product Management

準備ができたら、さっそく始めましょう。

▼本記事の内容
  1. プロダクトマネジャーのキャリアパス
  2. プロダクトマネジャーの専門性
  3. (アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには
  4. プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ
  5. シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ
  6. プロダクトマネージャー – 階層

この記事はProduct Manager’s Career Pathを翻訳したものです。
著者・翻訳者: 渡辺圭祐

プロダクトマネジャーのキャリアパス

プロダクトマネージャーのキャリアパスとは? (What is the Product Manager Career Path?)
https://www.productplan.com/learn/product-manager-career-path/
By: ProductPlan (@ProductPlan)

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Source: What is the Product Manager Career Path?

アソシエイトプロダクトマネージャー
アソシエイト・プロダクトマネージャーは、プロダクトマネージャーが行うすべてのことを行いますが、その規模は小さいです。プロジェクトの優先順位を決める必要はありますが、プロダクト戦略やロードマップを定義する必要はありません。

この役割では、ユーザーへの共感を示し、問題発見と問題定義の能力をアピールする必要があります。また、他の人と協力し、あらゆる方面の話に耳を傾けることができることを示す必要があります。

仕事中は、関係するすべてのステークホルダーにプロダクトの状況を伝える必要があります。ビジネスの目標と顧客のニーズを調整し、利益とのバランスを保つ必要があります。

アソシエイト・プロダクト・マネージャーは、「これは我々がやっていることで、なぜそれをやっているのか」という質問に絶えず答えています。彼らは、成功を決定するための指標を頼りにしているのです。

採用担当者は、候補者がユーザーへの明確な興味と情熱を持っていることを望んでいます。CS、ビジネス、その他関連分野の学士号を取得している傾向があります。

💡 プロダクトマネージャーになるには?
「上記の活動を完全に把握する必要があります。あなたは、プロダクトセットに関する「頼りになる」人物としての地位を確立していることでしょう。さらに、エンジニアリング、UX、マーケティング、その他のチームと優れた協力関係を構築している必要があります。」

プロダクトマネージャー
プロダクトマネージャーは、他のチームメンバーにとって「頼りになる」存在です。戦術的な動きやプロセス、人間関係を聞かれることが多いでしょう。そして、あなたはデータによってよく知られているはずです。このポジションに就くには、ある程度の専門的な経験と、コラボレーション、優先順位付け、コミュニケーションなどのスキルが必要です。

💡 シニアプロダクトマネージャーになるには?
• 経営陣が自信を持って仕事ができるように、あなたのプロダクトによる顧客の利益を示し、目標達成に貢献できれば最高です。そして、具体的なユーザーの問題を定義し、それをプロダクトの指標やビジネスゴールと結びつけることができることです。そして、すべてが適切に運用され、スムーズに動く必要があります。
• キャリアを加速させるために忙しいからといって、反応的なタスク/質問ではなく、戦略的な意思決定に多くの時間を割けるようになると良いでしょう。

シニアプロダクトマネージャー
シニアプロダクトマネージャーの多くは、アソシエイトプロダクトマネージャーやプロダクトマネージャーと同じ職務を担当します。しかし、シニアプロダクトマネージャーの職務は、より影響力が強く、より可視性の高いプロダクトです。そして、彼らはより広いプロダクトプロセスを見ています。

シニアプロダクトマネージャーは、自分自身で検討する能力を示す専門的な経験を持っているべきであり、それは相互依存的な要素を持つ説明可能でデータ駆動型の意思決定であるべきです。

シニアプロダクトマネージャーは、経営者やその他の主要なステークホルダーを巻き込みながら、依存関係にあるチームとプロダクト戦略を共有する必要があります。

言うまでもなく、シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトおよび市場に関する深い知識を持っている必要があります。

そして、シニアプロダクトマネージャーは、アソシエイトプロダクトマネージャーやミッドレベルプロダクトマネージャーを指導することができます。

💡 プロダクト・ディレクターになるには?
2つの要件を満たす必要があります。ひとつは、他のプロダクトマネジャーにとって重要なアドバイスの源となることです。そしてもうひとつは、シニアリーダーシップに対してプロダクトチームを擁護する存在になることです。

プロダクト・ディレクター
プロダクト担当ディレクターには、リーダーシップの経験が必要です。そして、役員へのプレゼンの経験や、以前行った仕事をするためのチーム作りの能力が必要です。

プロダクトのディレクターは、より良いプロセスを作り、チーム全体のパフォーマンスを上げ、組織全体のコンセンサスを構築することに重点を置いています。そして、定期的に社内のメンバーと会い、物事が起きていることとその理由、プロダクトに必要なものなどを説明するのです。そのため、この役割はデータに依存します。

市場の動向、最新情報、競合の動き、新プロダクトのベストプラクティス、プロダクト開発プロセスの改善方法など、プロダクト担当ディレクターは多くの市場調査を行っています。

プロダクト・ディレクターは、他のプロダクト・マネージャーのメンターでもあります。プロダクトマネージャーのメンターとしてだけでなく、プロダクトチームの強みを見つけ、それを彼らのために発揮する必要があります。

そして、会社や市場のエグゼクティブレベルで起こっていることをすべてチームが理解できるようにするのです。

プロダクト担当副社長
プロダクト担当副社長は、プロダクト組織のハイレベルなサポートリソースであり、プロダクトビジョン全体とそれが組織にどのようにフィットするかについて責任を負います。

プロダクト担当副社長の仕事と責任は、プロダクト組織の予算を管理し、プロダクトに関する戦略的な決定がビジネスゴールと一致していることを確認し、社内政治や内紛からチームを保護することです。

通常、プロダクト担当副社長は、1年後にチームに何が必要かを検討することに時間を費やします。そして、その目標を達成するために、チームを組織し、戦術的に行動させる必要があります。

プロダクト担当副社長は、ほとんどの場合、プロダクト管理における10年以上の実務経験が必要です。そして、少なくとも5年以上、開発チームと仕事をし、管理し、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアを率いてきたことが必要です。

チーフ・プロダクト・オフィサー
チーフ・プロダクト・オフィサー(最高プロダクト責任者)は、通常、プロダクトリーダーとして多くのプロダクト担当副社長を管理する人か、プロダクト担当副社長の単なる拡大版のどちらかです。

チーフ・プロダクト・オフィサーは、プロダクトポートフォリオに目を配り、予算、人員リソース、リサーチが適切に投資され、ROIが最大化されることを確認します。

3年から5年の時間枠の中で戦略的な意思決定をするのです。そして、チームを鼓舞するためにプロダクト目標を設定するのです。

組織全体のパフォーマンスを上げるために、人を指導し、動機づけをする責任があります。この役割で成功するためには、客観的な基準に基づいて開発、測定、改善する必要があります。

この役割の経験要件は様々ですが、通常10年以上から15年以上、あるいは20年以上となります。

プロダクトマネジャーの専門性

専門化が進むプロダクトマネジメント (The Growing Specialization of Product Management)
https://www.reforge.com/blog/product-specializations
By: Adam Fishman (@fishmanaf) and Keya Patel (Linkedin @keyapat)

PMには専門分野があるにもかかわらず、多くの人はPMには標準的なタイプがあり、その役割は同等であると考えています。これは、PMのキャリアが浅かったり、PMへの理解が浅かったりするために起こることです。しかし、PMの役割がすべて同じだと考えてしまうと、問題が生じてきます。

1.ツールが伝わらない: PMは、どのような問題に対しても、自分が使い慣れた同じツールやアプローチを適用します。

2.地道な努力の積み重ね: PMにとって新しいプロダクト分野である場合、PMは苦労し始める可能性があります。

3. 集中の低下: PMの役割が均等であれば、どこに焦点を合わせればいいのかがわかりません。その結果、プロダクトマネジャーの学習は通常遅くなります。

4. 才能の混乱: 具体的な専門分野やスキルを確認せず、他組織での実績に基づいてPMを採用します。

5. 競合する同僚: 企業や採用担当者が、頭の片隅でPMを比較します。

PMの役割はそれぞれ異なりますが、どのPMにも共通して求められるスキルがあります。それは、通常、

「分析、ダッシュボードや主要なコールアウトの解釈、指標や財務目標の理解・設定、開発者・データサイエンスとの協働などに関する技術的・データ的な快適さ。」
コミュニケーションとコラボレーション: 部門横断的なチームを動機付け、目標に向かって導くと同時に、他者(他のチームや経営幹部など)からの賛同を得る。」
「曖昧なプロダクト・顧客ニーズを分解し、適切な解決策を見つけるために実験や反復を行う問題解決力。」
「エンドユーザーと共感し、耳を傾け、共創して、既存のペインポイントを解決したり、新しいペインポイントを特定するユーザー理解。」
「チーム、プロダクト、組織にまたがる多くの可動部分を考慮に入れながら、より大局的な組織、ユーザー、投資家の目標に集中するための戦略的思考。」

そして、PMの専門性には4つのタイプがあります。

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フィーチャー・ワーク
PMの仕事の大半はフィーチャー・ワークです。通常、プロダクトマネージャーはこの分野でキャリアをスタートさせます。

グロースワーク
グロースプロダクトの仕事は、既存の市場をより多く獲得することで価値を創造し、獲得します。」

スケーリングワーク
「スケーリングは、プロダクトチームが機能、成長、プロダクト・マーケット・フィット拡大作業にわたって新しいものを出荷する能力を維持することを保証します。」

プロダクト・マーケット・フィットの拡大
「プロダクト・マーケット・フィットの拡張は、隣接市場、隣接プロダクト、またはその両方に拡張するために、非増加的な方法でプロダクト・マーケット・フィットの上限を増やすことです。」

最後に、これらのプロダクトワークの各領域が、PMのスペシャリティにどのように直接マッピングされるかを見てみましょう。

フィーチャー・ワーク → コアPM
「プロダクトの特徴的な作業を主に行うプロダクトマネージャーはコアPMと呼ばれます。コアPMは、顧客のペインポイントやニーズを解決することにレーザーフォーカスしています。」

グロースワーク → グロースPM
「グロースPMは通常、獲得、CAC、サインアップ、無料トライアル開始、コンバージョン/購入率、マネタイズ、ARPU、リテンションなどのビジネス指標を通して、プロダクトと顧客の旅にレーザーフォーカスしています。」

スケーリング → プラットフォームPM
「プラットフォームPMは、プロダクトワークのスケーリングにフォーカスしています。プラットフォームPMは、組織の継続的な成長のために、社内の顧客/ニーズに焦点を当て、社内のプラットフォームやサービスの拡張を行います。」

プロダクト・マーケット・フィットの拡大 → イノベーションPM
「イノベーションPMは、プロダクト・マーケット・フィットに到達し、それを拡大するための新しい機会を特定し、実験することにレーザーフォーカスしています。」

(アソシエイト) プロダクトマネージャーになるには

HubSpotのPMが語る、プロダクトマネージャーになるための方法 (How to Become a Product Manager, Straight From a HubSpot PM)
https://blog.hubspot.com/service/become-product-manager
By: Scott Judson

(アソシエイト)プロダクトマネージャーになるには、創造的な問題解決能力、戦略的な考え方、協調的な姿勢、卓越したコミュニケーション能力、高い共感力などのスキルが必要です。しかし、これらのスキルは経験を通じて成長させることができますので、それを高めていく姿勢が必要です。

まだプロダクトマネージャーになっていない人は、基本的にプロダクトマネージャーになるには2つの方法があります。1つ目は、今働いていない会社でプロダクトマネージャーになる方法です。おそらく、こちらの方法の方が一般的であることは想像がつくと思います。では、その手順をみていきましょう。

1. 役割について調べ、現役のプロダクトマネージャーと話をする

リンクトインで既存のプロダクトマネージャーとつながったり、YouTubeでプロダクトマネージャーが自分の役割を説明しているビデオを見たりしてもよいでしょう。そうすることで、その仕事に何が必要なのか、また、プロダクトマネージャーを募集しているのはどのような企業なのか、よりよく理解できるようになるはずです。

2. プロダクトマネジメントの認定コースを受講する

PMの役割は外から見ると複雑そうで、それについて調べるのも大変だと思うので、プロダクトマネジメントのコースを受講することをお勧めします。

また、資格を持っていれば、他の候補者の履歴書と差をつけることができます。

3. サイドプロジェクトを立ち上げ、失敗も含めて記録する

サイドプロジェクトを始め、それを最初から最後まで監督することは、あなたにできる最良のことです。プロジェクトを最初から最後まで管理したのですから、プロダクトの開発から発売までのライフサイクルを管理することができます。プロジェクトを通してどのように問題を解決したかを示すだけでなく、失敗や間違いを伝えることで、あなたがそれを学び、プロダクト開発のライフサイクルを管理するスキルを持っていることを証明することができるのです。

4. コミュニケーションとストーリーテリングのスキルを磨く

プロダクトマネジメントには、高いインパクトを与えながらアイデアを簡潔に伝えることができるよう、強いコミュニケーション能力とストーリーテリング能力が必要です。

5. 技術的なバックグラウンドを身につける

プロダクトマネージャーは通常、技術系企業で働くため、初歩的な技術的バックグラウンドを持っていると良いでしょう。そして、この知識を得ることで、必要に応じて新しい技術的なことを学ぶ意欲があることを将来の雇用主に示すことができます。

6. 該当する場合は、アソシエイト・プロダクト・マネジメント・プログラムに応募する

アソシエイト・プロダクト・マネジメント(APM)プログラムは、新卒や早期キャリアのプロフェッショナルに、プロダクトマネジメント分野に参入する機会を提供します。未経験者でも応募可能です。ポジションは一時的なものですが、多くのプログラムは企業内の正社員につながるものです。

7. PM職への応募

APMプログラムに合格した場合は、このステップを行う必要はありません。しかし、キャリアが進んでいる方やAPMプログラムに参加しなかった方は、今こそPMのポジションに応募する時です。小規模な組織から始めて、より大きな企業や有名な企業へとステップアップしていくことをお勧めします。

2つ目の方法は、現在働いている会社でプロダクト・マネージャーになることです。あなたの会社にプロダクト・マネジメント・チームがあれば、このステップを踏むことができます。

1. 仕事でエンド・ツー・エンドで自分の担当できるプロジェクトを見つける

プロダクトマネージャーの認定コースを受講しているのであれば、その例になります。コースだけでなく、会社でも、自分が最後までオーナーになれるプロジェクトがあるかもしれません。あるいは、自分でビジネスを始めることもできます。ただ、大事なのは、新しいアイデアを試して失敗してもいいように、問題設定に取り組むことです。プロダクトマネージャーへの道程で、役に立つヒントを拾ってください。

2. 職場のサイドプロジェクトとして、ボランティアで問題解決に取り組む

企業は、スタートアップ企業であろうと大手組織であろうと、最も困難な課題に取り組む権限を労働者に与えています。本業とは関係のない課題に取り組む自主性や時間がない場合は、自分と上司がやりがいを感じられる課題を見つけるまで模索を続けましょう。

問題を特定したり、チームメイトや上司に問い合わせたりすることも可能です。通常の業務に加え、自分が所有するソリューションの研究、テスト、実装などの雑務を引き受けましょう。

3.困難な問題に取り組み、調査を行い、部門を超えたコラボレーションを主導する実績を作る

会社でも、資格取得コースでも、困難な問題はたくさんあります。プロダクトマネージャー候補として、協働することが必要です。そして大切なことは、取り組んでいるプロジェクトや実験を記録し、発見したことを記録し、学んだことを活かして、プロダクトチームとのネットワーク作りを始めることなのです。また、現在の会社以外でPMのポジションを求めている場合は、個人のブログやリンクトインのプロフィールに自分の成果を記録しておくとよいでしょう。

4. 会社のPM職の募集に応募する

上記のような経験や実績があれば、あなたの会社のプロダクトマネージャーの求人に応募することができます。見込み客や顧客と気楽に話ができる、応募するプロダクトの役割について専門知識がある、測定・分析し、社内の関係者に重要な結果をパッケージングできる、などのスキルをアピールすることができます。そして、これらのスキル、成功や失敗の経験、部門を超えたコラボレーション、プロジェクトのオーナーシップが、面接でのあなたのアピールポイントになることでしょう。

プロダクトマネージャーからシニアプロダクトマネージャーへ

シニアプロダクトマネージャーになるには (Becoming a senior Product Manager)
https://www.lennysnewsletter.com/p/senior-product-manager
By: Lenny Rachitsky (@lennysan) and Jackie Bavaro (@jackiebo)

プロダクトマネージャーのキャリアは神秘的です。個人の貢献者としてスタートし、CPOやプロダクト担当の副社長になるために出世する、という認識を私たちは共有しています。しかし、その中間はどうなっているのでしょうか?

Jackie Bavaroは、シニアPMにレベルアップするために何にフォーカスすべきか、最高のフレーミングを説明します。シニアPMには、3つの最も重要な差別化要因があります。

1. 戦略
シニアプロダクトマネージャーは、プロダクトの長期的な戦略をどれだけ推進するかによって、仕事の優先順位を決めます。
戦略には3つの部分があります。(1)ビジョン、(2)戦略フレームワーク、(3)ロードマップ。どれから始めても構いません。

2. 自律性
優れたシニアPMは、多くのフィードバックやアドバイスを求めますが、上司の助けがなくても、チームを率い、ステークホルダーに対応し、問題を処理し、優れたプロダクトを出荷することができます。彼らは、与えられた指示をそのまま受け入れるのではなく、どのタイミングでそれに異議を唱えるべきかを理解しています。

自律性とは、単に能力が高いということではなく、自律的に機能するために必要な信頼を勝ち取ることを意味します。そのためには、積極的なコミュニケーションと、立ち上げを成功させた実績が必要です。上司と意図的に仕事を共有することも必要でしょう。

3. ニュアンス
上級になればなるほど、「ケース・状況による」が正しい答えのはずなのに、判断を迫られることが多くなります。これらの判断を認識し、整理して推論するのがシニアPMです。彼らは、混乱した状況や難しいトレードオフに対処することができます。

彼らは、プロダクトに関する専門知識と高度なメンタルモデルを持っているので、思考プロセスを数分で書き出すことができます。彼らは、混乱した問題領域で取り組むべき最も重要な課題を素早く特定することができます。

同僚や関係者は、あなたが洗練された思考に磨きをかけるための理想的なガイドです。彼らの悩みを真剣に受け止め、その裏にある複雑さに目を向けてください。彼らが正しいと思う条件とは何でしょうか?

シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ

渓谷を渡る。プロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへ – リフォージ (Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge)
Crossing the Canyon: Product Manager to Product Leader — Reforge Navigating a product manager career path can be tough. Our ex www.reforge.com By: Fareed Mosavat (@far33d) and Casey Winters (@onecaseman)

シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーの間には、峡谷があります。シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で、数多くのキャリアが行き詰まるのを目の当たりにします。なぜなら、それはほとんど別の仕事であり、いくつかの新しいスキルが必要だからです。また、シニアプロダクトマネージャーとプロダクトリーダーのインセンティブが一致していないため、難しいのです。

アソシエイト・プロダクト・マネージャーからシニア・プロダクト・マネージャーになると、同じような問題を解決し続けることになりますが、問題は難しくなっていきます。

シニアプロダクトマネージャーからプロダクトリーダーへの移行で重要なのは、
1つのタイプのプロダクトワークの深さ→複数のタイプのプロダクトワークの広さ。

プロダクトマネジメントには、1.フィーチャー・ワーク、2.グロースワーク、3.スケーリングワーク、4.PMF拡大ワークという4つのタイプの仕事があります。このうちのどれかの分野で専門性と深みを身につけるのです。

プロダクトリーダーとして成功するために、
• プロダクトの問題点に対して広い視野を持つ。
• さまざまなタイプのプロダクトワークでROIを最大化する。
• I字型からT字型へ。

自分の仕事をうまくやること → 他人の仕事をうまくやるように訓練すること。

プロダクトリーダーとしてのあなたの価値は、あなたのアウトプットではなく、チームのトータルアウトプットで評価されます。そのため、他の人を上手に育てることが必要です。しかし、あなたが生まれ持った強みというのは、教えるのが最も難しいということを覚えておいてください。

そして、これが招く最も一般的な罠は、最も重要なプロジェクトを自分のために残しておくことです。これは、マネージャーのデス・スパイラルと呼ばれるものです。

今ある資源で解決する → 資源を配分し、周囲に影響を与えることで解決する。

組織横断的にリーダーワークをプロデュースする。自分の直接のコントロール範囲外の問題を解決するために、組織内の他者に影響を与える必要があります。しかし、通常、難しいのは、1.上にも横にも影響を与えることは新しいスキルであり、2. 自分が成功したかどうかを判断されることがない

個人のスコープを広げる → 組織のスコープを広げる。

プロダクトリーダーとして、新しいチームを可能にするために、自分の責任の一部を脱ぎ捨てて、自分の範囲を狭める必要があるのです。そして、軌道修正やエスカレーションを行うべき問題を特定するために、十分なコンテクストを取得し、一貫して十分なコンテクストを提供できるようなシステムを構築する必要があるのです。

プロダクトマネージャー – 階層

クワンの「プロダクトニーズの階層構造」。プロダクトマネジャーの4つのレベル Kwan’s Hierarchy of Product Needs: The Four Levels of Product Managers
https://www.heavybit.com/library/blog/kwans-hierarchy-of-product-needs-the-four-levels-of-product-managers/
By: Connie Kwan (@Conniekwan_)

プロダクトマネージャーの仕事は、意思決定をすることです。意思決定のリスクが高ければ高いほど、その意思決定をサポートするプロダクト・マネージャーには、より多くの経験を積ませたいものです。このように、プロダクトマネージャーには4つのレベルがあります。

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レベル1:出荷⛵️(PM)

「PMが満たすべき最も基本的なニーズは、機能を出荷することです。」このレベルの仕事には、正しい仕様について設計と議論し、顧客のニーズを持ついくつかの機能をテストすることが含まれます。また、エンジニアと仕様についてコミュニケーションをとりながら、日々エンジニアと協力してプロダクトを成功裏にリリースしていきます。

レベル2:企画 🚂(シニアPM)

プロダクト・マーケット・フィットに挑戦し続け、3〜6ヶ月の中期的なビジョンを持ってチームをマネジメントしていく役割です。そして、顧客の真のニーズを引き出す必要があります。また、複数のインプットを用いてプロダクトのビジョンを描き、そのビジョンに基づいてチームをまとめることが求められます。

レベル3 戦略的 ✈️(ディレクター〜VP)

戦略PMは、会社のビジョンを掲げ、BHGへの道筋を見える化します。各経路の検証を行い、テストやリスク低減の方法を見出します。

レベル4戦略的パートナー 🚀(CPO)

企業が急成長するとき、CPOは必要です。CPOは、会社のプロダクト文化を設定し、強化するのに役立ちます。また、CPOはCEOやCFOと社外とのパートナーシップの機会をもたらします。また、CPOは、チーム、取締役会、ユーザーに対して、プロダクトストーリーを作り、伝え、会社の収益と資金調達の流れを維持する手助けをします。

この記事が、プロダクトマネージャーのキャリアパスの全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、TwitterLinkedInのDMでお願いします。

次に何をすべきか覚えていますか?

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。
私のプロダクトマネジメントに関する記事のリーディングリストはこちらから参照ください。👉 Glasp – Product Management

では、また次回。

Kei


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プロダクトマネジメントのブラックボックス

PMは「なぜ存在するのか」と問われると悲しくなる

プロダクトマネジメントの世界には、すべてのPMが経験したことのある通過儀礼があります。

「プロダクトマネージャーって何する人?」

私は、この質問をするデザイナーやエンジニアに共感します。なぜなら、プロダクトマネージャーの活動は断片的であり、真の規律が見えてこないからです。

プロダクトマネジメントを始めた当初は、自分がやっていることすら知りませんでした。それどころか、私は初めての創業者で、「スタートアップをやっている」だけだと思っていました。

その後、PMの仕事の面接を受けたとき、より有能な人たちが、私は実際にプロダクトマネジメントをやっているのだと教えてくれたのです。そして、私はその仕事に就きました。その仕事を始めて間もない頃、私は上記のような悪名高い質問を受けました。私は気分を害することなく、むしろ彼らと同じように興味を持ち、プロダクトマネジメントについて(何度も)読みました。インターネット上では、さまざまなことが言われていました。

  • 私はプロジェクトマネージャーではない。そして、そうだと思われたら、怒るべきである。
  • 私はプロジェクト・マネージャーではないので、「何を」「なぜ」ということを考える必要がある。
  • 私はビジョナリーであるべきだ、顧客の声であるべきだ、ミスター・ゲット・シット・ダン(パッパとやる人)であるべきだ、などなど。

私はそのすべてを吸収しました。最初の数ヶ月は、私のプロダクトマネジメントのバイブルである『Good Product Manager, Bad Product Manager』を毎週のように読み返しました。

そして、何度もプロダクトを出荷しました。そして、すぐに役立つと感じるようになりました。

その仕事を始めて数年後、私は他のプロダクトチームを管理するようになりました。他のPMは私に、彼らがなぜ存在するのかという質問に答えることができるように、それを定義してくれることを期待するようになりました。私は、これまで読んだ最高の投稿のカクテルと、長年にわたって経験した例を提供しました。

私は現在Shopifyにおり、3つ目のプロダクトマネージャーの役割を担っていますが、改めて自分が本当にやっていることは何なのか、前提を見直すことになりました。Shopifyは真のエンジニアリング文化であり、会社の規模に比してプロダクトマネージャーは非常に少数です。ちなみに、私が以前勤めていた会社では、PMと社員の比率は1:10でした。Shopifyは(ディレクターも含めて)1:80に近いです。

私が入社した最初の週に、あるエンジニアから「あの質問」をされました。

ここで働いていてよかったと思うことのひとつは、プロダクトをいかに効率的に構築し出荷するかという、別のアプローチを観察することができたことです。Shopifyのエンジニアやデザイナーは、非常に才能があり、意見がはっきりしていて、自立しています。

また、変えてはいけないものを見つけ出し、そうすることで「なぜ」を優先し、「何」を抽象化することを余儀なくされました。この記事はShopifyについてでもなく、効果的なプロダクトマネージャーになるための方法についてでもありません。なぜプロダクトマネージメントが存在するのかについてです。

▼本記事の内容
  1. なぜプロダクトマネジメントなのか
  2. スピード
  3. スケール
  4. カオスのカクテル
  5. なぜプロダクトマネージャーなのか
  6. 良いプロダクトを開発するのは難しい
  7. プロダクトマネージャーは複合的である
  8. なぜブラックボックスは存在し続けるのか

*この記事は、The Black Box of Product Managementを著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐

なぜプロダクトマネジメントなのか

プロダクトマネジメントは、企業にとって2つの指数関数的な力が作用した副産物です。

スピード: 技術革新のスピードが加速している業界に存在する企業。
スケール: プロダクト、組織、顧客の成長により、複雑性が増している。

スピードは指数関数的な力であり、一定期間ごとに、前回よりも多くの変化が起きている。スケールについても同様で、機能、従業員、ユーザーが増えるたびに、前よりも複雑さが増していきます。

プロダクトマネジメントという職業が主にソフトウェア会社で普及してきたのは、ソフトウェアが本質的にスピードとスケーラビリティの点において優れているからです。

スピード

インターネットは、ソフトウェア製品を市場に送り出す方法を変えました。毎年リリースされ、段ボール箱が棚に並んでいた時代はとうに過ぎ去りました。この20年間、チームはコードを書き、それを配備し、すべての顧客に即座にアップデートを提供してきました。

ソフトウェア開発そのものへの参入障壁が低くなったのです。高度なプログラミング言語が持つ親しみやすさと、オープンソースライブラリの普及により、開発者はかつてないほどの生産性を手に入れました。同時に、機能的なプロダクトを構築し、それを配備するためのインフラコストは、基本的にゼロになりました。

つまり、世の中のあらゆる大きな問題は、何百もの独立したチームがその解決に取り組んでいる可能性が高いのです。

このように、スピードには2つの意味があります。ソフトウェア開発で何かを市場に投入する速さと、(重要なことですが)企業が生き残るためにいかに速くすることを競争によって強いられるかということです。

スケール

50人以下のスタートアップがプロダクトマネージャーをほとんど持たない理由は、その複雑さがまだ管理可能であるからです。CEOと共同創業者は、集中した問題に向けて会社を調整し、スクラップなスタートアップの力をその問題に解放することができるのです。

しかし、会社が成長するにつれ、機能が追加され、顧客が多様化し、チームが大きくなるにつれて、複雑さが出てきます。そして、その複雑さは指数関数的に大きくなっていきます。

例えば、20人のスタートアップがどれだけのミーティングを行えると思いますか?

その答えは、なぜ私たちが指数関数的な概念を苦手としているのかを示しています。

会社が解決する問題も同様に複雑さを増していきます。チームが高度な問題を解決すると、何百もの派生的な問題が生まれ、そのすべてが解決されることを待ち望んでいます。しかし、会社はそのすべてを解決することはできません。何百もの解決すべき問題に直面したとき、どこに焦点を当てるかは、企業にとって最も重要な決定となります。

カオスのカクテル

スピードとスケールが同時に企業に与える影響を考えると、企業の全体像を考える人がいなければ、最終的に物事が脱線してしまうことは容易に想像がつくでしょう。最終的にその役割を担うのはCEOですが、CEOがマルチタスクの限界に達したとき、他の誰がその穴を埋められるでしょうか?

なぜプロダクトマネージャーなのか

確かに、プロダクトにはある程度の管理が必要です。では、なぜプロダクトを管理できるように全員を訓練するのではなく、特定の役割を担う人を採用するのでしょうか。

簡単に言うと、プロダクトを管理するのは想像以上に難しく、できるようになるには長年の経験が必要だからです。長い答えはこうです。

良いプロダクトを開発するのは難しい

プロダクトマネージャーのコアコンピテンシーは、プロダクト開発を真に理解することです。つまり、どのような問題を解決すべきかを見極め、それを解決するためにどのようにチームと協働するかということです。

何度か立ち上げを経験した人なら、教科書とは裏腹に、以下のような直線的なプロダクト開発プロセスがおとぎ話であることを知っています。

たとえ、各ステップ間にフィードバックループを設けたとしても、機能チームがチェックリストを通じて協力し合うという、整然とした連続したステップという考え方は欠陥があります。テクノロジーが指数関数的に進歩する世界には、単純にそぐわないのです。

世の中の変化が速すぎて、3カ月前のリサーチ結果を元に開発することはできません。

私は、現代のプロダクト開発は、ユーザーの要望を実現するために、相互に関連する分野がネットワークで連携したシステムであると考えます。プロダクトマネージャーは、このネットワークにおけるコミュニケーションを促進するAPIです。

各ノードは、専門分野の幅広いバケットを表し、それぞれが、それを習得するために人々がキャリアを捧げるほどの深みを備えています。これは、スピードとスケールがクリティカルマスに達した企業におけるプロダクト開発の重要な品質です。あまりにも多くのことを知らなければならないので、あるチームだけが効果的にプロダクトを提供することができたのです。

プロダクト開発のプロセスは、このシステムが時間軸の中でどのように動くかを示すものです。

プロダクトマネージャーは、問題の特定からプロダクトの発売まで、このシステムの指揮を執り、ネットワーク内の各ノードが他のノードの進捗を認識し、ユーザーが開発中のプロダクトをますます欲しくなるようにします。

最後に、組織の規模が大きくなると、複数のチームが必要になります。そして、効果的なプロダクト開発システムは、それらのチームを調整し、企業のビジョンに焦点を当てます。

プロダクト開発のAPIとして、プロダクトマネージャーは、重複する作業を排除し、他のチームがより速く開発できるようにインフラを共有することで、会社全体の効率化をサポートします。

プロダクトマネージャーは複合的である

プロダクトマネージャーは、このシステムの責任者として必要なスキルを身につけるために何年も費やします。複合的で、深さよりも広さを重視した学習方法です。

私はこれまで、プログラミング、UIデザイン、UXリサーチ、ファイナンシャル・モデリング、ビジネス開発、サポート、コピーライティング、会計、法務、契約交渉、レポート、マーケティング、ブログ記事、FAQ、プロダクトコピーなど、あらゆることをやってきました。

どの分野もエキスパートにはなれなかったし、いくつかの分野では境界線上の能力を獲得しました。APIとして役に立つだけの知識はあっても、(良い意味で)危険な知識はありませんでした。これこそがプロダクトマネージャーのスキルセットの真骨頂であり、開発者タイプの人々にとってPMがもたらす価値を正確に理解することを難しくしています。

PMは、プロダクト開発システム全体に責任を持つために、各分野についてただ十分であるというレベルで知識を備えています。

PMは、各分野に精通し、プロダクト開発システム全体に責任を持つことができるため、チーム全体に効果的に情報を伝達するために必要なあらゆる言語でコミュニケーションすることができます。

また、システム全体における変化の影響を評価する上でも、最適な立場にあります。最近、ShopifyのCEOと交わした会話で、彼はこのことを非常に簡潔に表現していました。

「優れたプロダクト担当者は、世の中の仕組みの変化がログファイルにどのような影響を与えるかを理解しています。そして、彼らはその影響をリアルタイムで察知することができるのです。」
トビ・リュトケ (言い直されています)

まさにその通りです。

スピードがキングであり、世界が指数関数的に変化している世界では、行動の前に合意を形成する時間を持つことは、しばしば贅沢なことなのです。チームはスピードを維持するために日々重要な決定を下す必要があり、それらの決定には大きなトレードオフや利害関係者間の対立があります。

そのような意思決定を推進するのは、プロダクトマネージャー以外の誰の仕事でもないのです。

なぜブラックボックスは存在し続けるのか

エンジニアやデザイナーの仕事は、PMの影響を短期的に観察することが難しいため、定量化しやすいのですが、プロダクトマネジメントにまつわる曖昧さは、しばらく残ります。

いつか、大学院で学位を取得し、プロダクトマネジメントへの明確なキャリアパスができるかもしれませんが、今はまだそうではありません。それまでは、企業の規模は拡大し続け、世界はより速くなり続け、遅かれ早かれ「これを管理する人が必要だ」と提案されることになるでしょう。

もしあなたがPMなら、次に誰かがあなたの存在に異議を唱えたとしても、腹を立てないでください。曖昧さを受け入れ(結局、あなたはPMなのですから)、自分の目的に自信を持ってください。

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そういえば、Shopifyは採用活動をしています。

他にお勧めの記事はこちらです。

7 Heuristics for being a Product Director (プロダクトディレクターになるための7つのヒューリスティック)

Product Partnerships (pt. 1/2)— The Making of a Partnership (プロダクト・パートナーシップ (pt. 1/2) – パートナーシップの成り立ち)

The Time Value of Shipping (配送の時間的価値)

#SWLH (Startups, Wanderlust, and Life Hacking)」に掲載されました。


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👉 Brandon Chu

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プロダクト開発の見方を変える15のアイデア

プロダクトマネージャーのためのアイデアとメンタルモデル

▼本記事の内容

*この記事は、15 Ideas That Will Shape Your View Of Building Productsを著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Alex Pedicini
翻訳者: 渡辺圭祐

1. Whyから始める (Start with Why)

「人々は、あなたが何をしたかを買うのではなく、なぜそれをしたかを買うのだ」。サイモン・シネックのリーダーシップの教えは、リーダーやプロダクトマネージャーがコミュニケーションやインスピレーションを得るための素晴らしいモデルとなっています。多くのリーダーはWhat(プロダクトやソリューション)から始めますが、シネックはWhy(存在意義)とHow(行動の指針となる理念や価値観)から始めることを提唱しています。

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The Golden Circle — Start With Why

2. パレートの法則 (Pareto principle)

80/20の法則とも呼ばれ、結果の大部分は少数の原因から生まれるという考え方です。ビジネスに与える影響の大部分を占める機能や顧客を絞り込み、その機能の改善とユーザーの喜びに焦点を当てます。

3. ドッグフーディング (Eating your own dogfood)

これは自社プロダクトをテストし、使用することで、顧客に共感し、機会領域を特定する練習です。一般的なユーザーと同じ環境や状況でプロダクトをテストすることができれば、さらに効果的です。

4. ベロシティ(速度) (Velocity)

スピードとベロシティは同じではありません。スピードは方向に関係なく進む速さを表し、ベロシティは変位した距離を表します。プロダクト開発では、ベロシティが必要であり、進むべき方向は戦略に向かっているのです。ベロシティを上げるには、優先順位をつけ、戦略に貢献しないタスクやプロジェクトにはノーと言うことが必要です。

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5. 二次的思考(セカンド・オーダー・シンキング (Second-order thinking)

目の前の決断の因果関係を考える一次思考とは対照的に、二次思考では「次に何が起こるか」を考えます。この思考法では、主に、変化や決断がもたらす予期せぬ結果や影響を理解する必要があります。10-10-10ルールは、自分の決定が2次、3次に及ぼす影響を理解するために特に役立ちます。

6. 可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定 (Reversible vs. Irreversible decisions)

これは、ジェフ・ベゾスが2016年の株主への手紙で書いていることです。意思決定には、意思決定の大部分を占め、後で簡単に変更できる可逆的なものと、変更しにくい不可逆的なものがあるという考え方です。可逆的な意思決定は、すぐに軌道修正できるので、完全な情報がなくても素早く行うべきです。不可逆的な意思決定は慎重に行うべきで、結論を出すまでに、より広範な情報収集が必要です。重要なのは、自分がどちらのタイプの決断をしているのかをあらかじめ知っておくことです。

7. 機会費用 (Opportunity costs)

すべての決断にはトレードオフがつきものです。あるものを選択することで、別のものにノーと言うことになるのです。これは、優先順位をつけるときやロードマップを作成するときに特に当てはまります。優先順位をつける最も簡単な方法は、「今すぐやるべき、もっと価値のあることはないか」と問うことです。- もし答えがイエスなら、そのもっと価値のあることに取りかかればいいのです。

8. 選択のパラドックス (Paradox of choice)

選択肢が多ければ多いほど、必ずしも顧客が幸せになるとは限りません。人々は提示された選択肢に圧倒され、優柔不断になり、満足度が低くなる可能性があります。それよりも、よりスマートなデフォルト設定と、適切なタイミングで適切な選択肢を提示することに注力し、意思決定の疲労を回避することが重要です。

9. 逆転の思考 (Inversion)

問題に対して異なる視点を持つには、しばしばその問題を逆から考えることが有効です。何かがうまくいく理由を考え抜くのではなく、うまくいかない理由を考えるのです。また、現状から将来を予測するのではなく、最終目標から逆算してバックキャスティングしてみる。このようなことを促進するために、プロジェクトを始める前に「プレモルテム(Premortem)」を実施することが有効なテクニックです。

10. 確率的思考 (Probabilistic thinking)

プロダクト開発では、仮定と不完全な情報に基づいて意思決定を行う必要があります。確率論的思考とは、論理と推定を駆使して、ある事象がどのような結果をもたらすかを推測するプロセスです。このような思考は、どのような問題を解決し、どのようなソリューションを構築するかについて、どこに賭けるべきかの判断材料となります。

11. スケールしないことをする (Do things that don’t scale)

ソフトウェアによって私たちは信じられないほどのスケールで物事を行うことができますが、すべてのプロダクトや企業は小さなところから始まったことを忘れないでください。スケールしないことをするのは、手作業で仕事をすることが、学習への近道であることを思い出させるためです。そうすることで、あなたが目指している問題や顧客に近づくことができますし、そうしなければ見逃してしまうような別の機会も見えてくるかもしれません。時間が経ち、成功すれば、これらの作業を自動化することができます。

12. 前線基地を確保する (Secure the beachhead)

Geoffrey Moore氏は、著書「Crossing the Chasm」の中で、テクノロジー採用のライフサイクルの橋渡しについて述べています。この本では、まずターゲットとなる顧客層の小さなセグメントを特定して販売することで、アーリーアダプターからメインストリーム消費者へとプロダクトを移行させる方法について論じています。この考え方は、まずニッチな市場を見つけ、その狭い市場を満足させてからプロダクトや顧客層を広げていくことに似ています。

13. ビタミン剤と鎮痛剤 (Vitamins vs. Painkillers)

あなたのプロダクトが「あると便利なもの」(ビタミン剤)なのか「なくてはならないもの」(鎮痛剤)なのかを理解しましょう。プロダクトのポジショニングと販売の鍵は、あなたのプロダクトが解決する真のペインポイント、その問題を経験する人、そしてその問題を引き起こす「きっかけ」を特定することです。

14. マズローの欲求階層説 (Maslow’s Hierarchy of Needs)

マズローの欲求階層説は、人間の5つの基本的な動機と欲求を説明したものです。人間の欲求はほとんど変化しませんが、その欲求を達成するための解決策は頻繁に変化します。成功するソフトウェア製品はすべて、これらの基本的欲求のうち少なくとも1つを満たしていることに結びつけることができます。

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15. 制約条件の理論 (Theory of constraints)

「鎖はもっとも弱い輪の部分以上は強くない」。 ボトルネックを特定し、その制約を減らしたり取り除いたりする作業を行うことで、単位時間当たりの処理能力を向上させることができます。このモデルは、あなたが作っているプロダクトであれ、あなたが依存しているプロセスであれ、作業中のあらゆるシステムに適用することができます。

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1. Start with Why (Whyから始める)
2. Pareto principle (パレートの法則)
3. Eating your own dogfood (ドッグフーディング)
4. Velocity (ベロシティ)
5. Second-order thinking (二次的思考)
6. Reversible vs. Irreversible decisions (可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定)
7. Opportunity costs (機会費用)
8. Paradox of choice (選択のパラドックス)
9. Inversion (逆転の思考)
10. Probabilistic thinking (確率的思考)
11. Do things that don’t scale (スケールしないことをする)
12. Secure the beachhead (前線基地を確保する)
13. Vitamins vs. Painkillers (ビタミン剤と鎮痛剤)
14. Maslow’s Hierarchy of Needs (マズローの欲求階層説)
15. Theory of constraints (制約条件の理論)


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欧米では、ソーシャルメディアの第一期の末尾にいるような気がします。生き残った企業を振り返ると、ある種のアプリケーションアーキテクチャの選択がいたるところで見受けられます。今では、コンテンツユニットの無限縦スクロールフィード、いいね、フォロー、コメント、プロフィール写真やユーザー名など、この古生代のソーシャル時代の特徴的なデザインはすべて熟知しています。

しかし、これらのデザインパターンが勝ち残った理由があるように、生存者バイアスによって、固有のトレードオフに目をつぶってはならないのです。ソーシャルスタートアップの次の波は、現在のソーシャル既存企業のこれらの選択の弱点から学ぶべきでしょう[1]。いずれにせよ、強力な既存勢力に正面から挑むのは得策ではありません。これらのアプリのデザインは、表面積が集中しているため、攻撃のベクトルが斜めになっています。

*この記事は「And You Will Know Us by the Company We Keep」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Eugene Wei
翻訳者: 渡辺圭祐

[1] 既存のソーシャル・ネットワークがどこで間違ったかを指摘するのは簡単です。もちろん、現在の地位を確立するために、彼らは多くの正しいことをしなければなりませんでした。これほど大規模なオンラインネットワークは歴史上存在しなかったことを考えれば、多くの間違いは後から振り返れば理解できることです。しかし、より良い方向に向かうためには、彼らがどこで失敗したかを学ぶ方が簡単です。

これらの欠陥の多くはすでに様々な場所で指摘され、議論されていますが、ある重大な設計ミスが、私のところに送られてきたソーシャルメディアのテストフライトの多くで頭をもたげ続けています。以前にも、ネット上で交わされたさまざまな会話の中で、私はこのことについて触れたことがあります。私はこれを「グラフデザインの問題」と呼んでいます。

ソーシャル・グラフからユーザーエクスペリエンスを形成するアプリをデザインするとき、ユーザーがあなたのプロダクト/サービスから最大の価値を得るために最適なグラフで終わることをどのように確認しますか?

根本的な帰属の誤りは、常に私の注意すべきメンタルモデルの一つです。このソーシャルメディア版は、ソーシャルアプリ上での人々の行動を、その人の生来の性質に帰するのは過剰で、アプリが彼らを配置する社会的文脈に帰するのは過少である、というものです。ソーシャルメディアにおいて、おそらく最も重要な文脈上の影響力は、その人のソーシャル・グラフです。誰をフォローし、誰にフォローされているのか。

動きを止めたサメが死ぬように[2]、欧米のソーシャルメディアアプリのほとんどは、グラフを構築しなければ死にます。なぜなら、最も有名な欧米のソーシャルアプリのほとんどは、ソーシャル・グラフとコンテンツフィードという2つのものを交互に並べることを選択したからです。つまり、ほとんどのソーシャルメディアアプリは、ユーザーがフォローしているアカウントによって投稿されたコンテンツによって構成される無限の縦スクロールフィードを提供します。TikTokに関する私のエッセイシリーズ (順に「TikTokと組分け帽子」、「アルゴリズムのように見る」、「アメリカンアイドル」)では、これをソーシャル・グラフを使用してインタレスト・グラフを近似することと呼んでいます。

[2]ラム換気に頼るサメの中には、エラに水をかけて呼吸するために泳がなければならないものがあります。しかし、多くの種類のサメはそうではありません。グラフに依存して動くソーシャルアプリを「グラフ換気」と呼ぶべきかもしれません。

このデザインは、フェイスブックやツイッター、インスタグラムなど、昔からよく見かけますね。特に、今日のインターネット利用の主流である携帯電話に適しており、縦方向に持ったときに縦長のビューポートを提供します。

この選択が理にかなっているかどうかについては、後ほど説明します。今のところ、このアーキテクチャは、ソーシャル・グラフのスケーリングを優先するアプリに有利であることだけを指摘しておきます。ユーザーに最初から人々をフォローしてもらうことが不可欠です。そうでなければ、フィードが空っぽになってしまうからです。

これは、古典的なソーシャルメディアの鶏と卵のコールドスタート問題です。シリコンバレーのプロダクトマネージャーなら誰でも、ツイッターとフェイスブックの重要なキーポイントとなる指標がいかに似ているかという話を聞いたことがあるはずです。ユーザーが最低限必要な数のアカウントをフォローすることで、そのユーザーはWAU、あるいはDAUになります。十分な数のアカウントをフォローできていないユーザーは、解約する可能性が最も高いのです。多くの伝説的な成長チームは、数千万人、数億人のユーザーに、できるだけ多くのユーザーをフォローするよう誘導することで、その名声を築きました。

しかし、やはりこの義務は、ソーシャル・グラフから直接フィードを構築するという選択から完全に派生しています。「TikTokと組分け帽子」の中で、私はこう書きました。

しかし、もしあなたが誰もフォローしなくても、あなたのためにインタレスト・グラフを構築する方法があるとしたらどうでしょう?もし、ソーシャル・グラフを構築する長くて骨の折れる中間ステップをスキップして、直接インタレスト・グラフにジャンプできるとしたらどうでしょうか?そして、それを数百万人のユーザーを対象に、本当に素早く、安く、大規模に行うことができるとしたら?そして、これを実現するアルゴリズムが、ユーザーが積極的に調整することなく、ほぼリアルタイムでユーザーの嗜好に合わせることができたらどうでしょう?

TikTokと組分け帽子

インタレスト・グラフをソーシャル・グラフで近似する場合の問題点は、ソーシャル・グラフには規模が大きくなると負のネットワーク効果が働くことです。ツイッターのようなソーシャル・ネットワークを例にとると、一方通行のフォローグラフ構造はインタレスト・グラフの構築に適しているが、問題は、あなたがフォローしている一人の人物のすべてに興味を持つことはほとんどないということである。グルーバー氏のアップルに関する考え方は面白いかもしれないですが、彼のヤンキースに関するツイートは面白くないかもしれない。あるいは、技術に関する私のツイートは楽しめるが、映画に関するツイートは楽しめないかもしれない。などなど。ツイッターのリストを使ったり、特定の人やトピックをミュートしたりブロックしたりすることもできますが、どれも面倒で、それに取り組むエネルギーや意志がある人はほとんどいないでしょう。

TikTokと組分け帽子

ほとんどすべてのフィードは、ゼロサムアテンションランドで互いに競い合うことになり、その結果、興味や娯楽という同じ軸で競争することに引っ張られてしまうのです。インスタグラムの責任者であるAdam Mosseri氏は最近、来年におけるアプリの一連の優先事項を発表しましたが、そのうちの1つが動画への注力を強化することでした。「人々はインスタグラムにエンターテイメントを求めており、厳しい競争があり、やることが増えている。我々はそれを受け入れなければならない、そしてそれは変化を意味する。」とMosseri氏は言いました。

私は、「Status as a Service」の中で、ソーシャル・ネットワークは、ソーシャルキャピタル、エンターテイメント、ユーティリティの3つの軸で競争する傾向があると指摘しました。エンターテイメントに焦点を当てると、その人のソーシャル・グラフからコンテンツフィードを構築することの問題は、率直に言って、私たちが知っている人がいつも面白いとは限らないということです。私は自分の友人や家族を愛しています。だからといって、彼らがナエナエを踊っているところを見たいとは思いません。その逆もしかりです [3]。私たちが誰をフォローしているかは、欧米のソーシャルメディアの多くで目にするものの関連性と質に不釣り合いな影響を与えますが、それはアプリがそのように設計されているからです。

[3] 編集後記: 彼を知っている人たちだけではありません。私がナエナエを踊る姿など、誰も見たくはないのです。

同時に、誰が私たちをフォローしているかということも、同じくらい重要なことかもしれません。ソーシャル・エクスペリエンスに関する議論では、この点が軽視されがちですが、おそらくそれは、ユーザーが誰をフォローするかよりもさらにコントロールしにくい決定であるためです。しかし、ソーシャルメディアに何を投稿するかは、それを見る可能性のある人物に大きく依存することは驚くにはあたりません。私たちのフォロワーは、私たちの暗黙のオーディエンスです。

最も有名な例を挙げると、フェイスブックの解約問題の根源は、グラフが急成長して自分の人生のすべての人を網羅するようになったときに始まりました。前述のように、友達だからといって、その人の投稿をすべてニュースフィードで見たいというわけではありません。逆に、生活のあらゆる場面で多くの人にフォローされることで、コンテクストが大きく崩れることになりました。誰もが、そしてその母親もフェイスブックに参加しているということではなく、特に、すべての人の母親がフェイスブックに参加しているということです。[4]

[4] グルーチョのマルクスの口癖で、自分が会員になるようなクラブには入らないというのがありますが、それを一般化したようなものです。つまり、ほとんどの人は、自分が最も地位の高いメンバーであるクラブには属したくないということです。なぜなら、定義上、クラブのメンバーの地位の中央値は、自分の地位を下げることになるからです。しかし、それが安定した構成になりえないとは言いません。WeChatのような実用性を重視したネットワークは、ステータス・ダイナミックスにそれほど左右されません。当然ながら、単一のフィードに集中することはあまりありません。

ソーシャル・ネットワークを始めたばかりの頃は、フォロワーが増えることが悪いことだと想像するのは難しいものです。しかし、多くのツイッターユーザーは、2万人、5万人、10万人とフォロワーを増やしていくうちに、不満を漏らすようになります。突然、あなたのホットな発言の数々が、同じようにホットな反発を集めるようになるのです。突然、自分のアイデアをエーテルに吐き出すことが楽しくなくなるのです。そうなんです。小さなバイオリンにブーイングを。しかし、これが第一世界の問題であると考えるかどうかは別として、ソーシャルメディアの経験における相転移が、発生からかなり時間が経たないと発見しにくいことを示すものであることは確かです。

もっと強く言うと、グラフデザインの問題は、元に戻すのが難しい間違いのクラスに入るので、ソーシャルカンパニーにとって特に危険なのです。ジェフ・ベゾスは、1997年のアマゾンの株主への手紙の中で、2つのタイプの決定について書いています。

ある種の決定は、結果的に不可逆的なもの、あるいはほとんど不可逆的なもの、つまり一方通行のドアであり、これらの決定は、十分に熟考し、相談しながら、整然と、慎重に、ゆっくりと行わなければならない。一方通行のドアを通り抜け、反対側にあるものが気に入らなければ、元の場所には戻れない。これをタイプ1の決断と呼ぶことができます。しかし、ほとんどの決断はそうではありません。それらは変更可能であり、可逆的であり、双方向のドアなのです。最適でないタイプ2の決断をした場合、その結果に長く耐える必要はありません。ドアを開けて、また通ればいいのです。タイプ2の決定は、判断力の高い個人または小さなグループによって迅速に行うことができ、またそうする必要があります。

グラフデザインの問題が一方通行なのは、ユーザーがそうさせるからというのが大きいです。ほとんどのソーシャルメディアユーザーは、人をフォローした後にフォローを解除することはありません。その理由の多くは、社会的な適合性に起因します。フォローを解除するのは気まずく、特に相手に会う可能性がある場合は不快に感じるものです。僕は、偶然会うかもしれない人をフォロー解除するときはいつも、水回りのクーラーにいるラリー・デイヴィッドのように、眉を寄せて、「Curb Your Enthusiasm」で彼がマスターしたあの独特の口調で、軽蔑されたことに対する憤りと、偽善的行為を見つけたことに対する喜びとが等しく混ざった声で、追い詰めるのを想像してしまいます。「Eugene、私をフォローしてないわね。と〜ってもと〜っても面白い。」

人々が自分のソーシャル・グラフを刈り込むよりも追加する傾向があるなら、ユーザーの設計を支援するソーシャル・グラフは、一方通行の決定として扱われるべきです。そして、ベゾスが指摘したように、一方通行の決定は慎重に扱われるべきです。[5]

[5] ツイッターが、たとえ自分ではフォローしていない人のツイートであっても、自分がフォローしている人が「いいね」を押したという理由だけでツイートを自分のタイムラインに投稿し始めたとき、私は非常に混乱し始めました。フォローされていないと怒っている人は、すでにフォローされていると思い込んでいるのかもしれません。

多くのソーシャルアプリは、その構成上、グラフのスケールが大きくなるにつれて、位相のずれが生じてきます。友人やフォロワーが少ない最初の頃のユーザー体験は、その数字が上がるにつれて変化します。最初は、人数が多いほど賑やかです。さあ、パーティーの始まりです。しかし、ある程度の規模を超えると、負のネットワーク効果が忍び込んできます。そして、その対処法を変えなければ、いつの間にか心の健康のために、ソーシャルメディアを休むと宣言している自分に気づくのです。

ユーザーは、ことわざの「ゆでガエル」のように、この現象に気づかないだけでなく、アプリを操作する人も、手遅れになるまで位相の変化に気づかないかもしれないのです。ソーシャル・グラフは経路に依存しています。

古典的な例ですが、これが今も続いているかどうかは分かりませんが、ピンタレストがローンチ時に女性ユーザに大きく偏り、その過程で多くの潜在的な男性ユーザを失ったことがあります。これは、各ユーザーのソーシャル・グラフからフィードを構築する機能でした。女性はピン留めの最も強力な初期利用者であったため、男性は自分のネットワーク内の女性からのピンの洪水を目にすることになりました。これは、ピンタレストが女性中心のソーシャルアプリと認識され、一部の男性ユーザーを追い出すという反射的ループを生み出し、自己実現的なステレオタイプになりました。フィードの別のコンテンツ選択の試行錯誤があれば、この偏りを修正できたかもしれません。

しかし、これもまた、欧米のソーシャルメディアデザインに特有の問題です。ソーシャル・グラフとインタレスト・グラフを混同することで、存在する必要のないコンテンツマッチングの問題を引き起こしてしまったのです。TikTokやReddit、あるいはもっと純粋な興味や娯楽のネットワークと思われるもので、友人が私をフォローしなくても、私は怒りません。それらのプロダクトでは、各人が自分の興味に従うべきであることが非常に明確になっています。

中国のソーシャルインフラの構築方法は、少なくともこの点では、より論理的です。WeChatは支配的なソーシャル・グラフを所有しており、中国の他のインターネットに対する基礎的なソーシャルインフラとして機能しています(ただし、必ずしも信頼できるものではありません) [6]。WeChatが所有するソーシャル・グラフを複製するのではなく、他のアプリは、別のグラフを必要とするかしないかわかりませんが、自分たちの得意なことに集中することができます。

[6] 過去にDouyinやTaobaoで行われたように、WeChatの競合他社が何らかのカテゴリーでアプリへのリンクをブロックする可能性があります。これは、私企業が支配的なソーシャル・グラフを所有することの危険性であり、規制当局が介入する必要があるところです。

また、欧米のソーシャルアプリは、広告収入に大きく依存しています。欧米のソーシャルアプリは、広告収入に大きく依存しており、その収益源はフィードへのトラフィックです。つまり、フィードの関連性が最も重要なのです。ソーシャル・グラフが自分の興味からずれると、つまらないコンテンツがフィードに入り込んできます。シグナルとノイズの比率(S/N比)は間違った方向にシフトします。フィードを修正するためにソーシャル・グラフを刈り込んで調整する代わりに、ほとんどのユーザーは最も簡単なことをします: 解約です。

ソーシャルアプリのプロダクトマネージャーやデザイナーとして、あなたは反対するかもしれません。ユーザーは誰をフォローするかを選択し、他のユーザーはその人をフォローすることを選択します。それは、あなたのコントロールの及ばないところです。しかし、これでは、アプリがスケールに手をかけて、各ユーザーを特定のタイプのグラフに誘導する方法をすべて無視していることになります。

例えば、最初のユーザー登録のフローです。毎週、新しいソーシャルアプリTestflightで、このモーダルダイアログに遭遇するようです。

私が注目するのは、この要求がどこに出てくるか、そしてアプリがどのような枠組みで要求してくるかです。ほとんどの場合、ユーザーはアプリが何であるかを理解する前に、自分の連絡帳へのアクセスを許可し、一致するユーザーをフォローするよう求められます (さらに悪いことに、連絡帳に招待メールを送りつけるよう求められます)。このようなアプリは、連絡帳の複製を促すことで、人々の現実世界のソーシャル・グラフを基にすることを明確に選択しているのです。

ソーシャルアプリが、サインアップフローの中でこの許可を重要なものとして優先させるのは、驚くことではありません。iOSの連絡帳は、新しいアプリが独自のソーシャル・グラフを構築するために利用できる唯一の「オープンソース」のソーシャル・グラフとなりました。「The Network’s the Thing」では、ネットワークそのものがソーシャル・ネットワークの価値の大部分を提供し、フィードにどのような種類のコンテンツを許可するか、それらがどのようにフォーマットされるかという議論は、はるかに重要性が低いと主張しました。フェイスブックやツイッターのような巨大なソーシャル・グラフが、サードパーティのアプリにそのグラフを利用させ、さらにはそれを丸ごと複製させたのは、ほんの一瞬のことでした。

有名なのはインスタグラムで、ツイッターのソーシャル・グラフを利用することで、独自のソーシャル・グラフを構築するための素晴らしいスタートを切りました。しかし、これらの企業は、自分たちが将来の競争相手を武装させていることに気づくのにそう時間はかかりませんでした。そして、グラフへのアクセスを厳しく取り締まりました。アプリのオプションとしてフェイスブックやツイッターの認証を提供することはできますが、独自のソーシャル・グラフが必要な場合は、現在ではモバイルの連絡帳が最も利用しやすくなっています。

アプリがソーシャル・グラフの形状に影響を与えるもう一つの方法は、フォローリストの提案です。このようなリストは、初回起動時に表示されたり、フィードに表示されたり、時にはフィードと一緒に表示されることがよくあります。

ツイッターの初期ユーザーが幸運にも最初のバージョンのフォロー推奨リストに載ることができ、今日、何十万、何百万ものフォロワーを持つに至っています。

これは大規模なソーシャル・キャピタルの助成金でしたが、私はそのリストの多くの選択が不可解だと感じています。数年前、友人が初めてツイッターのアカウントを開設し、登録時にツイッターが提案したアカウントのリストを私に見せました。そこには、ドナルド・トランプが含まれていました。政治的な傾向がどうであれ、この選択はいかがなものかと思います。新規ユーザー全員に、最悪のツイッターの1つである政治的ツイッター(バイデン氏の提案にも懐疑的だ)を押し付けようというわけです。かっこいいですね。

週末にファイトクラブに通うような人たちにとっては、政治的ツイッターは完璧なドーパミン抑制剤かもしれませんが、ユーザーが初めて登録し、ツイッターが彼らのことを何も知らないとしたら、それは奇妙な賭けです。

何年もの間、人々はフェイスブックの「友達紹介」ウィジェットに驚嘆していました。わあ、どうして私があの人を知っているのか、そうだ、もちろん友達になってあげよう。しかし、先に述べたように、ニュースフィードの構築方法を考えると、それはグラフデザインのミスだったのかもしれません。

逆に、ユーザーが適切なタイプのフォロワーを獲得できるようにすることも重要です。カルトは、双方向の影響力によって支えられています。カルトのリーダーは、カリスマ性を発揮して信者を増やし、その信者がカルトのリーダーを形成するのです。これは共生的なフィードバックのループであり、必ずしも健全なものではありません。

グラフの設計ミスは、一方通行であることに加え、アプリがある程度プロダクト・マーケット・フィットを達成した後に顕在化する傾向があるため、悪質なものとなります。その時点で、結晶化したソーシャル・グラフを元に戻すことは困難であるだけでなく、そうすることは、そのアプリをそのまま受け入れているユーザーの期待に背くことになります。やるならやる、やらないならやらないという二重苦です。たとえ局所的な最大値であっても、ある程度のプロダクト・マーケット・フィットを達成したアプリは、元に戻すのに本当の勇気が必要です。

だからといって、ソーシャルアプリが問題を解決しようとするのを止めることはできません。フィードへのトラフィックが減ることは、多くのソーシャルアプリにとって存続の危機です。しかし、グラフのデザインという根本的な問題を解決する代わりに、ほとんどのアプリは問題を修正することを選択します。最も一般的な方法は、時系列ではなく、アルゴリズムによるフィードに変更することです。このアルゴリズムは、あなたがフォローすることを選択したアカウントからのコンテンツをフィルタリングすることを任務としています。ノイズよりもシグナルを復元しようとするのです。何を残し、何を捨てるかを決めるために、フィードのアルゴリズムは様々なシグナルを見ますが、基本的なレベルでは、何があなたの興味を引くかを推測しようとしています。

それでも、これは上流のエラーに対する応急処置です。フェイスブックが数年ごとに、ニュースコンテンツと、あなたが知っている人たちによるより個人的なコンテンツの間で揺れ動いているのを見てください。根本的な問題は、ニュースフィードのストーリーを一枚岩のソーシャル・グラフからソーシングすることにあると認めるまでは、解約を真に解決することはできないでしょう。しかし、ニュースフィードのこの基本的なアーキテクチャから離れることは、同社の長い歴史の中で最も大胆な決断となるでしょう。[7] なぜなら、彼らの収益のほとんどすべては、現在機能しているニュースフィードから得られているからだけではなく、一枚岩のグラフを組み立てることが、政府の反トラスト法に対する彼らの最強の建築的防御となるかもしれないからです。

[7] 皮肉なことに、ニュースフィードそのものへの移行は、おそらく彼らの以前の最も大胆な決断でした。

ツイッターは、双方向の友達付き合いが主流のフェイスブックとは異なり、一方通行のフォローで構成されるグラフで構築されています。理論的には、このことはグラフデザインの問題にさらされることを減らすはずです。しかし、ソーシャル・グラフの上に構築されたインタレスト・グラフが持つのと同じ欠陥に悩まされています。ある人の興味には興味があっても、他の人の興味には興味がないこともあります。ツイッターは、一つのニッチに集中するピュアプレイのツイッターアカウントを好みます。しかし、ほとんどの人は、自分が好きなトピックをきれいに分けてツイートするために、複数のツイッターアカウントを運用しません。

私はシステムの欠陥を発見する方法として、それを破ろうとしている人たちを観察するのが好きです。ソーシャルメディアの上級者は、グラフデザインの問題を回避するために、長い間、ハッキングを試みてきました。インスタグラムやツイッターの裏アカウントを作成するユーザーは、ある特定の目的に適した代替グラフを作成するために、そうしているのです。このような戦術を実行するためにユーザーが複数のアカウントを作成する必要がないような代替的なソーシャル・アーキテクチャを想像することができます。しかし、各ソーシャルメディアのアカウントが1つのIDにしか関連付けられないこの世界では、ユーザーはアカウントごとに1つのグラフに縛られることになるのです。

グラフデザインの問題を解決するアプリの賢い方法のひとつは、ユーザーが興味を失ったアカウントのフォローを解除する負担をなくすことです。私たちのソーシャル・グラフが人生を通じて変化するように、オンライン上のソーシャル・グラフも変化する可能性があります。幼稚園のときの友だちが、小学校、高校、大学、そしてその先にいる友だちと同じであるとは限りません。

より忠実度の高いソーシャル・プロダクトは、私たちの交流パターンを観察しながら、時間とともに自動的にソーシャル・グラフに手を加えていくでしょう。ツイッターやインスタグラムが、しばらく交流のないアカウントや休眠状態のアカウントなどを黙ってアンフォローするのを想像してみてください。ツイッターやフェイスブックは、ミュートなどの方法で、友達やフォローを解除せずに、人々の目に触れるものを減らすことができますが、それは大変な作業で、正直なところ、私はそれらのどれを使っても臆病者のように感じます。

メッセージングアプリは、2人またはグループ間の直接的なコミュニケーションに重点を置いているため、最新のメッセージを含むスレッドをアプリケーションウィンドウの最上部に押し出すことで、自然にこれを実現することができます。私たちの生活から外れた人は、画面の下の方に落ちていくだけです。後入先出し法は、常に合理的、効率的、汎用的な妥当性の検討方法です。

グラフデザインの問題に対するもう一つの可能な解決策は、ユーザーのコンテンツフィードをソーシャル・グラフから切り離すことです。TikTokに関する3つの記事で、このアプリのアーキテクチャが、ほとんどの西洋のソーシャルメディアのアーキテクチャと根本的に異なることを書きました。TikTokは、ユーザーに関連するフィードを作成するために、いかなるアカウントもフォローする必要がありません。その代わり、2つのことを行います。

まず、表示されるすべてのコンテンツに対するユーザーの反応を観察することで、ユーザーが何に興味を持っているかを理解しようとします。これは、あなたの趣味嗜好を学ぼうとするものであり、非常に良い仕事です。TikTokは、インタレスト・グラフとして構築されています。

次に、TikTokはすべての候補動画を2段階の審査にかけています。まず、最も恐ろしくて悪質な品質フィルターのひとつにビデオを通します。それは、数百人のZ世代のユーザーを中心としたパネルです。[8] テスト視聴者が興味を示さなかった場合、ビデオはTikTokのゴミ箱に捨てられ、誰かが誰かのプロフィールで直接ビデオを探した場合を除き、二度と見ることはできません。

[8] いえ、それはちょっと違います。このテスト視聴者は誰でもいいのです。しかし、TikTokのユーザー層は若年層に偏っているため、そのパネルのほとんどがZ世代になります。また、「OK Boomer」とつぶやくZ世代のユーザーの集団は、動物界でハイエナやスズメバチに次いで恐ろしい集団狩猟であることは周知の事実です。

次に、そのビデオが各ユーザーの趣味嗜好に基づいて興味を持つかどうかを、アルゴリズムで判断します。その動画の作者をフォローしていなくても、TikTokのアルゴリズムが「これは面白い」と思えば、自分のFor Youページに表示されるのです。

最近、インスタグラムはユーザーがフォローしていないアカウントの投稿を表示することを開始すると発表しました。これは、純粋なエンターテインメントとしてのTikTokの優位性に対して、インスタグラムが譲歩したに等しいと言えるでしょう。

アプリによっては、何らかのトピックやコンテンツピッカーを使用するものもあります。「あなたが好きな音楽や映画のジャンルを教えてください。」「どのようなニューストピックに興味がありますか。」そして、機械学習とユーザー全体からのシグナルを使って、あなたに関連するフィードを提供しようとします。

このアプローチの有効性は、大きく異なります。Spotifyの1曲から生成されたプレイリストは非常に効果的なのに、ポッドキャストのおすすめは一般的だと感じるのはなぜでしょうか?Netflix賞など、何年も何百万ドルもかけて研究してきたのに、なぜNetflixのレコメンデーションはまだ一般的だと感じ、そしてそれが本当に重要ではないのでしょうか?アマゾンの本のレコメンドが堅実である一方、ニュースサイトの記事レコメンドが無作為に感じられるのはなぜでしょうか?なぜ、あるコンテンツのレコメンデーションが他より優れているのかを掘り下げるだけでも、別の記事が必要なほど、このテーマは複雑なのです。

グラフデザインに焦点を当てたこの記事で重要なのは、コンテンツピッカーのようなものが、ソーシャル・グラフから明確に逸脱していることです。ツイッターがアカウントだけでなくトピックもフォローできるようにしたのは、純粋なインタレスト・グラフへの半歩を踏み出す一つの試みと見ることができるでしょう。

アプリはソーシャルであればあるほど楽しいというわけではありませんし、人々は知り合った人と興味を共有することがないわけではありません。私たちは皆、自分の興味と自分の人生に関わる人々の両方を大切にしています。それが重なれば、なおさらです。ただ、現在のソーシャルアプリと10年以上暮らしてきて、それらが完全に相関していると仮定した場合のマイナス面を示す事例がたくさんあるのです。

二次的な検討事項として、アプリケーションが長期的にどのようなインタラクションを目指して構築されているかが挙げられます。一対一のインタラクションなのか、それとも大勢の視聴者に向けてのブロードキャストなのか?ユーザーの何パーセントが、単に消費するのではなく、創造することを望んでいるのでしょうか?あなたのアプリは、実生活で知り合った人たちのグラフが最適なのか、それとも共通の興味を持つ見知らぬ人たちをつなぐグラフが最適なのか?それとも、その両方をミックスしたもの?アプリは同じ会社や組織の人たちのためのものですか?文化や国境を越えた交流ができるのか、それとも様々な地域がそれぞれのグラフに分離されるのがベストなのでしょうか?

次世代のソーシャル・プロダクトチームは、どのようなタイプのソーシャル・グラフが長期的に最高のユーザーエクスペリエンスを提供するかをより積極的に考えることができますし、またそうすべきです。

確かではありませんが、私が聞いた話では、多くのソーシャル・ネットワークが特定のデザインを念頭に置いてグラフを構築したようには思えません。そのため、グラフのデザインは、答えよりも未解決の問題が多いエクササイズになっています。ある意味では、フェイスブックが当初ハーバードの学生たちだけのために作られたことで、偶然にもグラフデザインに役立つ制約が課せられたのかもしれません。

グラフデザインは、ある種のデザインとは異なり、簡単にプロトタイプを作成することができません。ソーシャル・ネットワークは少なくとも部分的には複雑な適応システムであり、グラフがスケールに達したときにどのような種類のインタラクションが発生するかをプロトタイプ化することは困難です。

しかし、従来の複雑な適応システムがあまりにも複雑で、予測することが無駄であるのに対し、ソーシャル・ネットワークは2つの点で異なっています。一つは、人間の性質が一貫していること。もうひとつは、超スケールなソーシャル・ネットワークを数多く研究できることです。これらのネットワークは、グラフデザインにおいて特定の選択をした場合に何が起こるかを示す、大規模な実世界のテストケースなのです。

また、それらは世界中の複数のマーケットに存在しています。このため、特に中国とアメリカのように文化やマーケットの違いを超えて比較する場合、明確な経路依存性を研究することが可能です。文脈の違いはあるものの、荒らしなどの問題は普遍的で、何らかの強力な根本的メカニズムが働いていることが示唆されます。

グラフデザインにまつわる糸をたぐり寄せると、多くのウサギの穴に深く潜り込むことができます。繋がる人々が全く知らない人同士である場合、どのようにして十分な信頼を確立するのでしょうか (例えば、評価システムを通じて)。アプリの中核がコンテンツフィードである場合、そのフィードは、ユーザーがフォローしているアカウントが投稿したストーリーのみから抽出する必要があるのでしょうか?それらのアカウントから候補を抽出する必要があるのでしょうか?フィードは、ユーザー間の健全なインタラクションに適したアーキテクチャなのでしょうか?

グラフデザインの問題を考えるのは、誰の仕事でしょうか?そして、いつ?例えば、グロースチームの戦略は、グラフデザインによって決定されるべきです。グロースチームは、グラフをあらゆる方向に拡張することだけを仕事とする不正なチームとして扱われるべきではありません。グロースチームは、グラフの成長がどのようなもので、良いものなのか、悪いものなのかを知る必要があり、それによって、より長期的なビジョンに沿った戦略を立てることができるのです。

最近、TikTokは、私が現実世界で知っている人たちともっとつながるようにと、私を後押ししてくれるようになりました。知り合いをフォローするよう促されたり、動画を共有すると、共有した動画を見たという通知がよく届きます。この通知によって、その人がTikTokのアカウントを持っていて、ユーザー名が何であるかを知ることができるのです。

これまで、私はTikTokを楽しむために、現実の知り合いをフォローすることなく過ごしてきました。おそらくTikTokは、ビデオの共有をアプリ自体に内在させようとしているのでしょう。しかし、ここまで書けば、私がソーシャル・プロダクトのグラフを変更することは、より慎重に扱われるべき動きだと考えていることは明らかでしょう。私が知っているほとんどの人はTikTokを作らないので(わかる、わかる、これで私が年寄りだとわかる)、彼らをフォローしても私のFYPにはあまり影響がないでしょう。TikTok動画を作成する割合がはるかに高い若いコホートにとっては、お互いをフォローすることはより理にかなっているかもしれません。

一方、デフォルトの公開グラフ構造を持つアプリは、判断しようとする人間の生来の衝動を刺激します。待って、私の知っているこの人は、TikTokのどのアカウントをフォローしているの?チッ、チッ。

TikTokがユーザーに現実世界のソーシャル・グラフを再現するよう促すべきかどうかの答えは、単純明快なものではありません。グラフデザインは、より深い考察を必要とする学問であることを説明するために、この話を持ち出しただけです。グラフデザインは、その名の通り、デザイン的であるべきなのです。

「フォロー」という言葉がぴったりです。誰に従うかは、自己実現的な予言になりかねません。まず、あなたがグラフを作り、次にグラフがあなたを作るのです。多くの研究が、人間は最も長い時間を一緒に過ごした人と同じ周波数で振動する傾向があることを示しています。シリコンバレーの賢人Naval Ravikantは、動物学の「5匹のチンパンジー理論」を広めました。これは、どのチンパンジーが最も多く一緒にいるか観察することで、その人の気分や行動を推し量ることができるという理論です。

このソーシャルメディアのバージョンは、ユーザーがアプリ上でどのような行動をとるかを、フォローしている人、フォローしている人、そしてフェイスブックのニュースフィードやツイッターのタイムラインなど、その人たちと交流せざるを得ない「空間」で予測することができるというものです。私たちは皆、ソーシャルメディア上で自身の最悪のバージョンである人々を知っています。根本的な帰属の誤りは、彼らが環境やインセンティブに反応しているだけかもしれないのに、私たちは彼らが生まれつきひどいと思うようになることを予測しています。

人間はチンパンジーではないので、一度に何十もの異なる社会集団のメンバーをこなす傾向があります。リードの法則は、ネットワークのユーティリティは指数関数的に拡大すると予測しています。なぜなら、ネットワーク内の各人が他のすべてのノードと接続できるだけでなく、可能なサブグループの数は2^N-N-1 (Nはそのネットワーク内の人の数)であるからです。

しかし、ソーシャルアプリでそのようなサブグループが簡単に形成されるかどうかは、設計上の問題です。一枚岩なフィードは、健全なインタラクションのために最適でなくとも、大きなサブグループに人々を強制的に誘導する傾向があります。ツイッターのタイムラインやフェイスブックのニュースフィードはユーザーごとに異なりますが、それでも大規模なパブリックコモンズのような錯覚があります。あなたが投稿したものを誰もが見る可能性があるため、誰もが見るかのように操作する必要があります。

これに対し、メッセージング・アプリは、ユーザー自身が自分に最も関係のあるサブグループを形成する傾向があります。フェイスブックグループは、ニュースフィードよりも柔軟なアーキテクチャです。人間は多人数で構成されており、ソーシャルアプリは彼らの様々なコミュニケーション・プライバシーのニーズに合わせてフレキシブルに対応すべきです。

多くのハイテク企業がSlackを導入し、その後、突然、従業員の反乱に対処していることに気づくのは当然のことです。グループのコミュニケーション・トポロジーを変更すると、メンバー間のダイナミズムが変化します。Slackの公開チャンネルは、企業内の公共の広場として機能し、より多くの社員が互いの考えを知ることができます。その結果、ある社員は、特定の会社の方針に対する懸念など、少数意見だと思っていたことを共有する仲間を見つけることができます。以前は、電子メールというコミュニケーション技術によって、多くの企業が比較的平和に運営されていたということが、今になって分かってきたのです。

欧米のソーシャルメディアでは、2021年の今、グラフデザインがソーシャルメディアの初期よりも重要であることは、様々な意味で常に決まっていたに違いありません。インターネットの黎明期には、公共のソーシャル・グラフはまばらで、存在しないに等しいものでした。ほとんどの場合、私たちのグラフは、私たちが知っているメールアドレスと、お気に入りのニュースグループで時折見かける誰かのユーザーネームに限られていたのです。インターネットと共に育った世代に、インターネット黎明期の新しいオンライン接続がいかに密かな興奮をもたらすものであったかを説明するのは難しいです。名前しか知らない人を探し出すのがどんなに大変だったことでしょうか。

現在、私たちは世界中の誰とでもつながることができる、十分すぎるほどの手段を持っています。スマートフォンとインターネットがあれば、どんな相手とも十中八九連絡が取れるので、アドレス帳に登録する必要はほとんどないと感じています。

ネットで相手を探すのが当たり前の世の中で[9]、より気の利いた仕掛けは、適切な文脈で適切な相手とつながることです。私の携帯電話には十数種類のメッセージング・アプリがインストールされていますが、どれも大体同じように見えます。ここでは、グラフデザインにおける失敗を避けるために、グラフデザインについて主に防御的に論じてきましたが、グラフデザインを攻撃的に使うというのも、肯定的な見方です。グラフの構造そのものが価値あるもの、さらに言えばユニークなインテリジェンスを内包するような、ユニークなグラフを作るにはどうしたらいいのでしょうか?

[9] メッセージングアプリは巨大でありながら、ほとんどの場合、ほとんど収益を生まないお粗末なビジネスであることが、それがコモディティであることを示す一つのサインです。これは、コモディティ・ビジネスに期待される財務プロファイルです。

リンクトインは、シリコンバレーの人々が最も不満に思うソーシャルアプリかもしれません。しかし、多くの不満はもっともですが、その膨大な時価総額はグラフの価値の証です。プロフェッショナル・グラフを、現在だけでなく、長い時間軸や組織的な次元でマッピングすれば、採用担当者はそのグラフを閲覧するために大金を支払うことになるのです。

現在のソーシャル・ネットワークが社会にとって良いものかどうかという議論については、私はまだ実現されていない潜在的な可能性に注目したく思います。ウィキペディアのような奇跡もありますが、もっと多くの種類の大規模なコラボレーションが可能になるのではないでしょうか?

1週間おきくらいに、すごい人を紹介されたり、今まで聞いたこともないようなアカウントに驚かされたりします。しかし、ソーシャル・ネットワークがこのような紹介を促進しないことに、私は悲しみというより希望を感じています。10年後には、今日のソーシャル・グラフは、その構成があまりにも原始的であるため、鈍器のように見えることでしょう。

そして、その10年間を振り返り、適切なタイミングで、適切な文脈で、どれだけ多くの素晴らしい人々に出会えたかを確認し、本当の宝物は、その過程でできた友人であったことに気づくことでしょう。


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ネットワーク効果完全ガイド

プロダクト開発において、ネットワーク効果は不思議なキーワードの一つです。ネットワーク効果に関する記事はたくさんあり、中には専門家向けの詳しい素晴らしい記事もあります。しかし、ネットワーク効果の各コンセプトをマッピングし、それらがどのように関連しているかを説明している記事は見当たりません。そこで、ネットワーク効果の詳細や関係、概念を思い出すために、いつでも戻ってこられるように、この記事を書くことにしました。

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。

準備ができたら、さっそく始めましょう。


▼本記事の内容
  1. ネットワーク効果とは?
  2. なぜネットワーク効果なのか?
  3. ネットワークの法則
    1. サルノフの法則
    2. メトカーフの法則
    3. リードの法則
  4. ネットワークの特性
    1. ノードとリンク
    2. ネットワーク密度
    3. 方向性
    4. 1対1と1対多
    5. クラスタリング
    6. クリティカルマス
    7. 不規則性
    8. 非対称性
    9. 漸近的ネットワーク効果
    10. 同一面ネットワーク効果
    11. 間接的ネットワーク効果
    12. クロスサイドネットワーク効果
    13. 負のネットワーク効果
    14. 隠れたネットワーク効果
  5. ネットワーク効果の種類
    1. 直接的
    2. 2面的ネットワーク効果
    3. データ
    4. 技術パフォーマンス
    5. 「社会的 」ネットワーク効果
    6. コンテンツ・ネットワーク効果
  6. ネットワークを自己成長させる方法
  7. ネットワーク効果を測定する方法
  8. 押さえておくべきポイント
    1. マルチテナント
    2. ディスインターミディエーション(仲介者の排除)
    3. スイッチング・コスト
    4. リテンション
    5. 実名制 vs 偽名制 vs 匿名制
    6. 蒸発冷却効果
    7. ソーシャルネットワークのデススパイラル
  9. 紛らわしい概念
    1. バイラル効果とバイラリティ
    2. 幾何学的 (指数・非線形) 成長 vs. 線形成長
    3. 強化
    4. 規模の経済性 (スケール効果)
    5. ブランド
    6. エンベッディング

*この記事は「Network Effects Total Guide」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者・翻訳者: 渡辺圭祐

ネットワーク効果とは?

ネットワーク効果とは、「あるプロダクトやサービスが、より多くの人に使われることによって、さらなる価値を獲得する現象」のことです。

Michael Mauboussin氏 (@mjmauboussin) によると、「ネットワーク効果とは、ある財を使う人の数が増えることによって、その財の価値が上昇するときに存在する。すべてのものが同じであれば、小さなネットワークよりも大きなネットワークに接続されている方が良い。新しい顧客が増えれば、すべての参加者にとってネットワークの価値が高まるのは当然である。つまり、早く大きくなることは、より大きな価値を生み出すだけでなく、競合するネットワークが定着しないことを保証する意味でも重要なのだ。」

これはネットワーク効果をうまく説明していますね。メッセージングアプリなど、自分の友人や家族の人数が多いネットワークや場所に参加したいと思うのは、その人たちとメッセージを交わす機会が増え、便利だからだと考えると、容易に想像がつくのではないでしょうか。

ネットワーク効果には、さまざまな種類があります。NFXは、ネットワーク効果を強い順に13種類に分類しています。

• 物理的 (例: 固定電話)
• プロトコル (例: イーサネット)
• パーソナル・ユーティリティ (例: iMessage、WhatsApp)
• パーソナル (例: フェイスブック)
• マーケットネットワーク (例: HoneyBook、AngelList)
• マーケットプレイス (例: eBay、Craigslist)
• プラットフォーム (例: ウィンドウズ、iOS、Android)
• 漸近的マーケットプレイス (例: Uber、Lyft)
• データ (例: Waze、Yelp!)
• 技術的パフォーマンス (例: Bittorrent、Skype)
• 言語 (例: Google、Xerox)
• 信念 (例: 通貨、宗教)
• バンドワゴン (例: Slack、Apple)

🔗 関連記事:
• Two Powerful Mental Models: Network Effects and Critical Mass by Tren Griffin (@trengriffin)

なぜネットワーク効果なのか?

ネットワーク効果は、1994年以降のすべてのハイテク企業の価値の70%を説明することができ、それはデジタル世界における防御力と価値創造の最高の形です (他の3つはブランド、エンベッディング、規模の経済です)。今日、ブランド、供給側の規模の経済、知的財産、規制など、競合他社に対して堀 (Moat)を形成できる要因が脅威に直面し、ネットワーク効果の重要性が増しています。以下は2004年と2021年の時価総額上位12社ですが、2004年には1社しかなかったネットワーク効果を持つ企業が、2021年には8社もあることがわかります。

ネットワーク効果から得られる価値は指数関数的に増加しています。下の図は、一人のユーザーがどのようにネットワークに付加価値を与えているかを説明したものです。この図では、価値がリンクの二乗として増加するのに対して、コストはリンクに伴って直線的に増加することがわかります。

* この図はメトカーフの法則に基づくもので、場合によっては根本的な欠陥があると言われています。説明の一例としてご覧ください。

ネットワークの法則

ネットワーク効果を説明する法則として最も有名なのはメトカーフの法則ですが、他にもネットワーク効果に関する法則はいくつかあります。

サルノフの法則

サルノフの法則とは、ネットワークの価値はネットワークの規模に正比例して増大するというものです。Nに比例し、Nはネットワーク上のユーザーの総数です。これは、少数のコアノードが多数の周辺ノード (ラジオやテレビの視聴者) に向けて送信する放送ネットワークを正確に記述していますが、この定義は、いくつかの種類のネットワークに対して過小評価であることが判明しました。

メトカーフの法則

メトカーフの法則は、ネットワーク効果における最も有名な法則の1つです。基本的な考え方は、「通信ネットワークの価値は、ネットワーク上のユーザー数の2乗に比例して大きくなる (N²、ここでNはネットワーク上のユーザーの総数)」というものです。

ネットワーク上のノード間のリンク数は、数学的にはN² (Nはノードの数) の割合で増加するため、メトカーフの法則が成立します。当初はイーサネット、ファックス、電話網などの通信網を表すために作られましたが、現在ではインターネットの出現により、ソーシャルネットワークや市場も含まれるようになりました。

メトカーフの法則の根本的な欠陥は、ネットワーク効果の威力がネットワーク参加者の数に影響されるだけでなく、すべてのつながりやすべてのグループに等しい価値を割り当ててしまうことにあると言われています。参加者間の親和性は重要であり、参加者間の商取引の価値も重要です。

リードの法則

リードの法則は、グループ形成型のネットワークでは、ネットワーク上のノードの総数をNとすると、2^Nの割合で値が増加します。

単純なグループコミュニケーションをサポートするネットワーク内部では、潜在的なグループの数が1よりかなり多いため、リードは、ネットワーク内のリンクの総数 (ネットワーク密度)は、ノードの総数(N²)の関数だけではないとして、N²ではなく2^Nという数式を提案しました。実際には、ノードの総数に潜在的なサブグループまたはクラスタの総数を加えた関数であり、ネットワークが成長するにつれてかなり速く増加します。

ほとんどのインターネット・ネットワークはクラスタ形成が可能なため、ほぼ間違いなくリードの法則に従い、メトカーフの法則やサーノフの法則の予測よりもかなり速いペースで価値が拡大していくでしょう。

ネットワークの特性

ノードとリンク

簡単に言うと、ネットワークはノードとリンクで構成されています。ノードとは、ネットワークの参加者一人ひとりのことです。買い手、売り手、消費者、デバイス、そしてあらゆる個人のユーザーである可能性があります。同じネットワーク内でも、様々なタイプのノードが非常に多様な機能を担っている場合があります。ノードの価値は、それがリンクされているノードの強さと価値に影響されるという点は注目に値します。中心的なノードは、リンクが少なく価値のない周辺的なノードよりも、多くのリンクを持ち、より多くの価値があります。また、少数の強力なノードとのリンクを持つ周辺ノードは、より高い価値を持ちます。ノードの強さ、近さ、活動には違いがあるため、すべての関係が等しく作られるわけではありません。

リンクとは、ネットワークにおけるノードまたはノードのグループ間の接続を指します。ノード間のリンクはすべて同じに作成されるわけではありません。リンクの方向性は異なる場合があります。リンクの強さは、2つのノード間の耐久性、近接性、および活発さによって決定されます。

ネットワーク密度

ノードに対するリンクの比率は、ネットワークの密度を決定します。比率が大きければ、ネットワークはより密になります。一般的に、ネットワークの密度が高ければ、ネットワーク効果もより強力になります。リンクの相互接続性は、他のノード間のリンクを強化・増強します。

ネットワーク内では、通常、密度は不均一に広がっています。ネットワークの特定のセクションは、他のセクションよりも著しく高い密度を持つかもしれません。そこで、ネットワークの中で最も密度が高く、アクティビティの高い部分である「ホワイト・ホット・センター」を探し、それを実現するためのプロダクトや機能を作ることに集中する必要があります。なぜなら、他のノードはホワイト・ホット・センターの活動に引き寄せられ、そこから外に向かってより速く放射状に広がっていくからです。

方向性

ノード間のリンクは、有向または無向のいずれかになります。方向性は、ネットワークのノード間のリンクの性質に応じて決定されます。有向リンクは、一方のノードが他方のノードを一方的に指し示すことを意味します。

有向リンクの例として、ツイッターがあります。芸能人や政治家など有名な人は膨大なフォロワーを持っていますが、通常はお互いに影響し合っていません。情報の流れは、大きな中心ノードから小さな周辺ノードへの一方通行です。

一方、フェイスブックやWhatsAppのように、リンクが必ず相互作用するものは、無向リンクの例と言えます。プラットフォーム上で誰かと会話をすると、情報とインタラクションの流れは双方向になります。

このように、ネットワーク内のノード間のインタラクションがどちらに流れるかによって、ネットワーク内のノード間のリンクの方向が決まります。お金、情報、コミュニケーション、その他、ノード間のインタラクションとして流れる可能性のあるものはすべて、そのインタラクションの一部となり得ます。

1対1と1対多

ネットワーク上のノード間の関係は、1対1の場合もあれば、1対多の場合もあります。1対多の関係は、一方向のインタラクションの流れを持つ有向リンクであるという事実によって区別されます。これに対して、1対1のリンクは、一般に機能的にインタラクションするものです。その結果、無指向性で双方向性があります。

クラスタリング

2つのクラスタが1つのリンクでつながっていて、2つのクラスタをつなぐリンクが他にない場合、その接続リンクはブリッジと呼ばれます。現実には、ノードが均等に分散していることはほとんどありません。ノードはネットワーク全体よりもクラスタ化したり、より緊密なローカルグループを形成する傾向があります。

フェイスブックメッセンジャーのようなパーソナル・ユーティリティ・ネットワークでは、クラスタリングを見ることができます。人々は、より広いネットワークよりもアクティブなサブグループを形成しています。

クラスタリング度が高いネットワークは、ネットワークが成長するにつれてその価値が指数関数的に増加するため、非常に強力なネットワーク効果を持つことができます。

クリティカルマス

「ネットワークのクリティカルマスとは、ネットワークが生み出す価値が、プロダクトそのものや競合プロダクトの価値を上回る時点を指す」。それがいつ起こるかは、ネットワークの種類によって決まります。また、プラットフォームが自己成長するために必要なメンバー数やネットワーク規模とも表現され、基本的には、ネットワークの拡大よりも得られる価値が早く上昇するため、自己成長します。

例えば、物理的な直接ネットワークである電話は、初期段階でクリティカルマスを獲得することができます。なぜなら、2人が電話を使うということは、それだけで単体のプロダクト本来の価値を超える十分な価値を持つことになるからです。

ネットワーク効果によって与えられた防御力を十分に活用するためには、ネットワーク効果を持つほとんどのビジネスが最終的にクリティカルマスを達成しなければなりません。ネットワークがクリティカルマスに達する前のプロダクトは、非常に影響を受けやすく、ユーザーにとって何の役にも立たない可能性があります。このようなプロダクトでは、ネットワーク効果の恩恵が効いてくる前であっても、アーリーアダプターにプロダクトを使用してもらうために十分な初期価値を作り出すことが頻繁に問題となります。

クリティカルマスに到達する方法については、以下の「ネットワークを自己成長させる方法」を参照してください。

不規則性

ネットワークには通常、不規則性があります。ネットワークには、クラスター、ホットスポット、デッドスポットなどが存在します。実例を想像していただくとわかりやすいと思います。企業の規模 (10人規模の企業と1,000人規模の企業)、場所、現実の人間関係によって、ネットワークのあり方は異なります。

非対称性

この用語は主にマーケットプレイスに関連するもので、非対称性には2つのタイプがあります。

最初の非対称性は、一方の側と他方の側 (複数)のノードを獲得する難易度が異なるというものです。

マーケットプレイスの需要側、つまり買い手は、状況によっては難しいかもしれません。このような状況では、お金を払うことに熱心な顧客(買い手)を集めることができれば、提供者(売り手)は通常、少しの努力で速く現れます。これを 「需要制約型マーケットプレイス 」と呼びます。

ある状況下では、供給側の方が難しい側面があり、供給側が安定すれば、需要側の顧客が自然に市場に集まってきます。これを 「供給制約型マーケットプレイス」と呼びます。例えば、UberやLyftの有料会員獲得費用の大半はドライバー獲得に費やされており、これは供給サイドです。同様に、OpenTableは、開始から7年後に需要(レストランを予約したい人)を引きつけるだけの供給量を構築するまで、供給側のレストランを一つずつ徐々に獲得していく必要がありました。

マーケットプレイスにおけるもう一つの非対称性は、サイド内、あるいはノードの種類内における非対称性についてです。別の言い方をすれば、すべての需要と供給が同じに作られているわけではありません。一般的に、ある種のノードは他のノードよりも有用であり、1000倍の価値を持つノードも存在します。

🔗 関連記事:
• How to Kickstart and Scale a Marketplace Business — Phase 1: Crack the Chicken-and-Egg Problem 🐣 by Lenny Rachitsky(@lennysan)

漸近的ネットワーク効果

ネットワーク効果の定義は、「ネットワーク効果とは、プロダクトやビジネスにおいて、新しいユーザーが増えるごとに、他のすべてのユーザーにとってそのプロダクト/サービス/体験の価値が高まる仕組み 」です。しかし、ネットワーク効果は、ネットワークの発達のある段階を超えると、価値が上昇しなくなることがあります。ある規模を超えると、漸近的なネットワークの成長は、現在のユーザーに価値を追加しなくなります。

例としてUberが挙げられます。なぜなら、Uberの消費者は4分程度の待ち時間を過ぎると、ドライバーの数が増えてもあまり得をしなくなるからです。需要側の価値の上昇がゼロに近づくと、供給増加の価値は「漸近」します。

🔗 関連記事: 
• The Intentional Network Effects of Uber by James Currier (@JamesCurrier)
• The Empty Promise of Data Moats by Martin Casado (@martin_casado) and Peter Lauten (@peter_lauten)

同一面ネットワーク効果

多面的なネットワークの同じ側で発生する直接的なネットワーク効果は、同一面ネットワーク効果(2面またはN面ネットワーク)と呼ばれます。

Uberは、ライダーが増えれば増えるほど、混雑や料金の上昇によりライダーが待つ時間が増えるため、負の同一面ネットワーク効果を持ちます。

一方、ウィンドウズは正の同一面ネットワーク効果を持っています。なぜなら、ウィンドウズユーザーは、ファイルの互換性により、ウィンドウズユーザーが増えることで利益を得ることができるからです。2人のウィンドウズユーザーは簡単にファイルを交換することができ、同じプラットフォームを使う人が増えれば増えるほど、ファイルを共有できる個人の数は増えます。

間接的ネットワーク効果

間接的ネットワーク効果とは、ある種類のノードが他の側のノードに直接利益を与え、同じ側の他のノードには直接利益を与えない結果、ネットワークの価値が上昇することです。同じ側のノードは、ネットワークの反対側にいる補完的なユーザーがネットワークを使用する動機を高めるため、間接的に互いを利することになり、同じ側のすべてのノードに利益をもたらします。

例えば、eBayのような二面性のある市場では、新しい売り手が加わっても、他の売り手に対してすぐに有利になることはありません。実際、eBayの出品者が新たに加わったところで、他のすべてのeBay出品者の競争が激化するだけです。しかし、商品の在庫が増えることで、マーケットプレイス全体が消費者にとってより魅力的になるため、出品者が増えることで、見込み客が全体的に増える結果、間接的に他の出品者を助けることになるのです。新しいベンダーが増えるごとに、ネットワークの価値も間接的に高まっていくのです。

間接的なネットワーク効果が働いているもう一つの顕著な例は、ウィンドウズのようなオペレーティング・システムです。ウィンドウズの新規開発者は、他の開発者を何ら助けることはありません。しかし、ウィンドウズアプリのライブラリが増えれば、ウィンドウズユーザーの数も増えます。さらに、ウィンドウズのユーザー数の増加は、自社ソフトウェアの購入希望者数を拡大するため、すべての開発者にとって有益となります。

クロスサイドネットワーク効果

クロスサイドネットワーク効果とは、間接的なネットワーク効果とは異なり、複数のサイドを持つネットワークにおいて、もう一方のサイドのユーザーが加わることにより、そのサイドのユーザーにとっての価値が直接的に増加することを指します。

例えば、Uberは、各ドライバーが参加することで、ライダーがより速く、より安く車に乗る機会が増えるため、クロスサイドネットワーク効果が正となります。

負のネットワーク効果

ネットワークの規模やユーザー数が増加すると、ネットワークの価値が低下する場合があります。ネットワークの負の効果には2種類あります。それは、ネットワークの輻輳とネットワーク汚染です。

ネットワークの輻輳は、道路の交通量に見ることができます。ラッシュアワーになると、車の数が増え、道路のネットワークは混雑します。通信ネットワークでも、同じような状況が見られることがあります。

ツイッターやフェイスブックなどのソーシャルメディアでは、ネットワーク汚染が観察されます。コンテンツが増えれば、通常、ユーザーの利益になり、ネットワークの価値も上がりますが、同時に、詐欺や不正、不適切なコンテンツも出てきます。それを理解し、正のネットワーク効果を維持し、成功するためのプロダクト機能を作る必要があります。

隠れたネットワーク効果

企業によっては、ネットワーク効果があっても、それが見え隠れしていることがあります。ネットワーク効果に見えないネットワーク効果を持つ企業はダイヤモンドの原石です。そのネットワークは評価が難しいため、短期的には過小評価されがちですが、長期的には不釣り合いなほど強力です。

ネットワーク効果に見えないネットワーク効果は、企業が長期的な成功を収めるのに役立つ明確な利点を提供するかもしれません。明確な利点がある一方で、起業家が克服すべき独特のハードルも存在します。

遅いネットワーク
遅いネットワークとは、ネットワークを立ち上げてから、その価値を発揮するまでに比較的時間がかかるネットワークのことです。

プロダクトの消費サイクルが長い場合や、使用頻度が少ないという状態は、遅いネットワークによく見られ、ネットワーク効果の出現を遅くします。遅いネットワークは、速いネットワークとは対照的に、利益がすぐに明らかにならないため、過小評価されることがあります。たとえ企業が迅速に発展していても、遅いネットワークのネットワーク効果が現れるには何年もかかるかもしれません。

例えば、ラムダスクールのネットワーク効果は、原理的には理解しやすいものです。1) より多くの (より優秀な)学生を獲得することで、ラムダの卒業生を採用したいと考える企業をより多く見つけることができ、(2) 最近の卒業生を頼り、学び、雇用されるために、ラムダ同窓生のより深いネットワークを確立することができます。しかし、そのネットワークの真価が発揮されるには、何年もかかります。

未完成のネットワーク
未完成のネットワークとは、プロダクトの特徴や戦略的な判断により、一時的に何らかの形で不完全な状態になることです。しかし、ひとたびネットワークが完成すれば、ネットワーク効果はすぐに明らかになります。

OpenTableは数年前、未完成のネットワークでした。当初、OpenTableはネットワーク効果よりもSaaS (Software as a Service)企業であるかのように思われていました。レストランはOpenTableに月々200ドルを支払ってオンライン予約を受け付けるようにし、OpenTableウィジェットをウェブサイトに埋め込んでいました。

OpenTableの人気が高まるにつれ、レストラン利用者が新しいレストランを見つけるのに最も便利な方法になる可能性を見出しました。そして、レストランを探すためのウェブサイトやアプリケーションなど、消費者向けのプロダクトへの投資は、レストランが十分に増えてから行うようにし、ネットワークを完成させました。利用者が増える=レストランが増える=ネットワーク効果が高まるという流れになっています。

スロットル型ネットワーク
スロットルネットワークとは、プロダクトの特徴や戦略的決定によってネットワークの規模や参加が実質的に制限され、ネットワーク効果の強さが偽装されているものです。

フェイスブックの初期は、ある意味においてはスロットル型ネットワークでした。参加するには、ハーバードのメールアドレスを持っている必要がありました。そして、徐々に.eduのメールアドレスを持つ他の人に拡大され、その後、一般の人々全体に拡大されました。フェイスブックはユーザーのサイトへの関与を制限しなかったため、ネットワーク効果がより可視化されましたが、意図的にネットワークの幅を制限していました。

潜在的ネットワーク (別名「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」ネットワーク)
また、ツールやプロダクトから始めて、ネットワークに至る企業もたくさんあります。「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」企業の典型的な例は、Delicious (ブックマーク)やインスタグラム(フィルター)です。しかし、プロダクトや技術を開発する前に、ネットワークの確立から始める企業もあります。

このアイデアは、ネットワークとして機能するコミュニティを開発することから始め、個人がつながり、参加し、互いに価値を提供し合うというものです。そして、最終的には、そのネットワークへの参加を促進するプロダクトが登場します。プロダクトが登場する前には、ネットワークを評価したり、収益化したりするものがないため、プロダクトが登場する前にネットワークの強さや可能性を見極めることは不可能かもしれません。

このような潜在的なネットワークは、「隠れたネットワーク効果 」の中でも最も予測や実行が難しいものです。これらのコミュニティは、潜在的なネットワークというよりもむしろオーディエンスであることが多く、消費者がネットワークよりも中心的なノードに価値を見出すことを暗示しています。ツールやプロダクトがオーディエンスに過ぎない場合、ビジネスは (例: DTCプロダクト) ネットワークのように指数関数的に成長するのではなく、直線的にスケールします。プロダクトのないネットワークとオーディエンスを見分けるのは難しいものです。多くの著名な起業家が、互いに交流したい人たちのネットワークを構築したと勘違いしていますが、実際に構築したのは、有名なアイドルの作品を求めている視聴者であることがわかりました。

🔗 関連記事: 
• Hidden Networks: Network Effects That Don’t Look Like Network Effects by D’Arcy Coolican (@DCoolican)

ネットワーク効果の種類

直接的

あるプロダクトの利用率が高まると、そのプロダクトの消費者にとっての価値が直接的に上昇します。最も強く、最も単純なネットワーク効果です。

上図に見られるように、デジタルネットワークの各ノードは、他のすべてのノードと接続されています。直接ネットワークに新しいノードが入るたびに、既存のすべてのノードに新しいリンクが追加されます。したがって、新しいリンクの数 (ネットワーク密度) は、ノードの数が二乗 (N²) になるにつれて増加します。ネットワークの価値は密度に比例するため、ノードが増えるごとにネットワークの価値は幾何級数的に増加します。

直接的なネットワーク効果には5つのタイプがあります。

物理的
物理ノード (電話やケーブルボックスなど) や物理リンクに関連する直接ネットワーク効果は、物理的直接ネットワーク効果 (例: 地中の電線) と呼ばれます。これは直接的なネットワーク効果と、スケール効果やエンベッディングなどの追加的な防御力を併せ持つため、最も防御力が高いネットワーク効果のタイプです。物理的ネットワーク効果を持つ企業と競争するには、物理的な制約だけでなく、多額の初期資本投資が必要です。

物理的な直接的ネットワーク効果を持つビジネスには、道路、鉄道、エネルギー、下水道、天然ガス、ケーブル、ブロードバンドインターネットなどがあります。現実には、物理的ネットワークの大半は公益事業であり、独占し、最終的には国有化される勝者総取りのマーケットです。

その多くが、マーケットをリードしながらも、貧弱あるいは不十分なサービスを提供しているという事実が、物理的ネットワークの強い防御力を示す最も強い証拠です。

プロトコル
通信や計算の標準が宣言されると、すべてのノードとノード作成者はそのプロトコルを使ってネットワークに接続できるようになります。ビットコインやイーサリアムのようなプロトコルネットワークは、比較的新しいものです。単一の企業、企業集団、またはパネルがプロトコル設定者になることができます。

プロトコルネットワーク効果の例として、イーサネットがあります。Robert Metcalfeは、3Comを設立する際に、DEC、Intel、Xeroxを説得し、標準速度10メガビット/秒、48ビットアドレス、グローバル16ビットイーサタイプフィールドを持つ、ローカルコンピュータネットワーク用の標準プロトコルとしてイーサネットを採用させました。競合する独自プロトコルもありましたが、イーサネットの普及とシェア拡大に伴い、イーサネットに対応したプロダクトがマーケットに溢れるようになりました。相対的な性能はともかく、これによってイーサネットの価値は複利的に高まり、ライバルの価値は低下していきました。イーサネット接続は、瞬く間に現在のすべてのコンピュータで一般的になりました。

このような採用方法の成功には、マーケティング、ソーシャルエンジニアリング、ニッチマーケットの選択が技術よりも重要であることが多いのです。ベータマックスが間違いなく優れたフォーマットであったにもかかわらず、VHSがベータマックスに勝利したのはそのためです。

パーソナル・ユーティリティ
パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは、2つの特徴で判断されます。1つ目はフェイスブックメッセンジャーのように、ユーザーの個人的なアイデンティティが当該ネットワークにリンクしていて、ユーザーネームが実名であるのが一般的であるということです。2つ目は、ユーザーの個人生活や職業生活で日常的に必要とされていることです。

人々は、パーソナル・ユーティリティ・ネットワークを活用して、ネットワークとつながり、交流しています。そのため、使用しないことは日常生活において大きな障害となり、人々の個人的・職業的なつながりにかなりの悪影響を及ぼす可能性があります。

パーソナル
人のアイデンティティや評判がプロダクトと結びついている場合、パーソナル・ネットワーク効果が発揮されます。パーソナル・ネットワークの人々は、現実の知り合いに説得されて参加することが多いです。現実の知り合いが皆、自分のアイデンティティや評判を守るために同じプロダクトを使っているのであれば、そのネットワークに参加することには (あなたにとって) 大きな価値があります。

パーソナル・ネットワークは、個人のアイデンティティと評判を取り入れ、各ユーザーのペルソナを他のユーザーのペルソナに結びつけます。追加された各ノードは、新しい潜在的なオーディエンスであると同時に、ネットワークの残りの部分に対する新しいコンテンツプロバイダを意味します。

2つの側面において、パーソナル・ネットワークはパーソナル・ユーティリティ・ネットワークと異なります。パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは、一般的に完了しなければならないタスクのために利用されます。ユーザーは、かなりの実用的な価値を見出すことができます。第二に、パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは公共のコミュニケーションに使われるというよりも、主にプライベートなコミュニケーションに使われます。パーソナル・ネットワークは、かつてほど重要ではありません。使うのをやめても、生活はあまり変わりません。仕事を探していないときは、フェイスブック、ツイッター、リンクトインなどのソーシャルメディアは通常必要ありません。

マーケット・ネットワーク
マーケット・ネットワークは、パーソナル・ネットワークのアイデンティティおよびコミュニケーション機能と、マーケットプレイスに関連する取引という点を強調し、目的を組み合わせたものです。マーケット・ネットワークは、通常、既存のオフラインの専門家ネットワークを改善することから始まります。ノード間のリンクは直接的であるため、マーケット・ネットワークは直接的なネットワーク効果の一種とみなされます。

2面的ネットワーク効果

学術文献では、2つ目の大きなタイプのネットワーク効果である2面的ネットワーク効果を 「間接ネットワーク効果」 と呼んでいます。しかし、2面的ネットワークは直接ネットワーク効果と間接ネットワーク効果の両方を持ちうるため、これは誤解を招きやすいと言えます。2面的ネットワークの基本的な特徴は、供給側のユーザーと需要側のユーザーという2つの異なるユーザー層が存在することです。彼らはそれぞれ異なる理由でネットワークに参加しますが、いずれも相手側に付加価値を与えます。

マーケットプレイス
買い手と売り手は、マーケットプレイスの両側面です。Craigslistのような両面成功型のマーケットプレイスは、破壊するのが難しいことで知られています。両者を切り離すには、両者にとってより良い価値提案を同時に提供しなければ、誰も動きません。顧客は商人から買うために来ており、商人は顧客から買うために来ています。一方は、もう一方がいなければ離れることができません。

2面的マーケットプレイスでは、アプリやウェブサイトそのものではなく、ネットワークが価値の大部分を提供します。そのため、eBayやCraigslistのようなマーケットプレイスは、10年以上も事実上同じように見えるのです。

マルチテナントの発生は、マーケットプレイスの防御力における一つの重大な欠点を露呈しています。人々はeBayとEtsyの両方で同時に商品を販売することができます。家主はCraigslistとTrulia両方に同時に自分のアパートを載せることができ、入居者は両方のサイトで空いているアパートを検索することができます。

マーケットプレイスで成功するには、会員がマルチテナントに魅力を感じないほど、特に供給側で多くの価値を提供する、または「ロックイン」状態にするプロダクト/サービスを構築することです。

プラットフォーム
2面的プラットフォームは、供給側のノード (開発者) と需要側のノード (ユーザー) が、プラットフォームの中間者 (中央ノード) を通じて価値を交換します。プラットフォームそのものも両者にとって有益です。

2面的プラットフォームのネットワーク効果は、2面的マーケットプレイスのネットワーク効果に似ており、対立する目的を持つ2つのサイドを含み、一方の方向に利益をもたらします。一方、供給側は、プラットフォームで独占的に利用できるプロダクトを作成します。供給側は、プラットフォームと統合するために、ある程度の努力をしなければなりません。供給側が作り、販売するプロダクトは、プラットフォームの機能であり、プラットフォームから切り離すことはできません。

プラットフォームとマーケットプレイス・ネットワーク効果の違いは、オンラインマーケットプレイスに比べて、プラットフォーム自体の機能や利点が、ネットワークに対するプラットフォームのユーティリティに大きな役割を果たし得るということです。

プラットフォームもマーケットプレイスと同様、プラットフォームの両側がマルチテナントである可能性があるという脆弱性があります。

漸近的マーケットプレイス
漸近的マーケットプレイスは、そのネットワーク効果がネットワークの発達のある段階を超えると、価値が上昇しなくなることがあります。ある規模を超えると、漸近的なネットワークの成長は、現在のユーザーに価値を追加しなくなります。

ネットワーク効果から得られる価値について調べてみましょう。下のグラフは、さまざまなタイプのマーケットプレイスの価値曲線を示しています。
赤が漸近的なマーケットプレイスです。はじめのうちは、ノードの数が増えればすぐに価値が上がりますが、ある時点で、一定以上の価値を得ることができなくなります。

例として、Uberが挙げられます。なぜなら、Uberの消費者は、4分程度の待ち時間を過ぎると、ドライバーの数が増えてもあまり得をしないからです。需要側の価値の上昇がゼロに近づくと、供給増加の価値は 「漸近 」します。

漸近的マーケットプレイスは、他のタイプのマーケットプレイスよりも競争の影響を受けやすいという特徴があります。マルチテナントの場合、漸近的マーケットプレイスはさらに脆弱になる可能性があります。多くのライダーは、移動のためにLyftとUberの両方を利用し、その時々にどちらが最良の価格と最短の待ち時間を提供しているかによって使い分けています。

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データ

データネットワーク効果とは、より多くのデータを収集すればするほど、そのプロダクトの価値が上昇するというものです。データネットワークの各ノードは、重要なデータを中央のデータベースに供給します。集約されたデータの価値が高まれば、各ユーザーのデータの価値も高まります。

プロダクトにより多くの利用とより有意義なデータの生成の間に関係がない場合、ネットワーク効果はなく、スケールインパクトがあるだけです。

Wazeは、重大なデータネットワーク効果を持つサービスの優れた例です。Wazeを利用するほぼすべての人が有用なデータを提供しているだけでなく、データはリアルタイムで使用されるため、データセットは定期的に更新されなければなりません。その結果、ネットワークが広ければ広いほど、個々の道路に関するデータはいつでもより正確になります。Wazeは、より多くのデータがほぼ無限に価値を生み出すため、事実上すべてのサービスよりも漸近的なデータネットワーク効果が低くなっています。

技術パフォーマンス

技術パフォーマンスネットワーク効果とは、プロダクトの技術的パフォーマンスがユーザー数の増加に伴って直接的に向上することです。技術的パフォーマンスネットワーク効果を持つネットワーク上のデバイスやユーザーが多ければ多いほど、基礎となる技術の動作が改善・向上されます。その結果、プロダクト/サービスはより速く、より安価に、またはより簡単に使用できるようになります。

技術パフォーマンスネットワーク効果は、技術的な優位性とは異なります。技術的優位性は、競合他社に追いつかれる可能性があるため、長期的な防御力を持ちません。

「社会的 」ネットワーク効果

社会的ネットワーク効果とは、人と人との心理やインタラクションについて述べたものです。人と人の間には、目に見えないネットワークがつながっています。そして、私たちの肉体がノードで、身振り手振りや言葉がリンクになっています。

人々にプロダクトを使う理由を与え、使い続けるという選択を強化することによって、使う人が増えれば増えるほど、その人にとって価値あるプロダクトを作ることができます。

ソーシャルネットワーク効果は構築するのも、防御力を強化するのも最も難しいですが、構築できればプロダクトにとって大きなアドバンテージになります。

言語
言語は、人間のネットワークが互いにインターフェースするためのプロトコルです。歴史上、言語は「勝ち組・負け組」の傾向を示してきました。専門用語は、より多くの人々に受け入れられることで、すべてのユーザーにとってますます価値が高まります。

もしあなたがスタートアップの創業者であれば、2つの方法で言語ネットワーク効果を活用することができます。

1つ目は、ビジネスカテゴリーを作り、そのカテゴリーで1番と呼ばれる存在になる方法です。確かなネットワーク効果を得ることができます。例としてビットコインが挙げられます。ビットコインは暗号の中でNo.1として知られており、最も恩恵を受けています。暗号通貨はたくさんありますが、ビットコインは全体の時価総額の40%近くを占めています。

2つ目の方法は、企業やプロダクトの名前を挙げることです。「ウーバーを呼ぶ」と聞けば、個人タクシーで目的地に行くことを意味します。「ググる」もその好例です。

信念
金、ビットコイン、宗教などに信念ネットワーク効果を見出すことができます。人々が何かを信じると、他の人々もそれを信じたくなります。その結果、人々が信じていることを信じないことには大きな社会的影響があり、人々が信じていることを信じるのをやめることにはもっと大きな影響があるかもしれません。

つまり、人々が信念を信じれば信じるほど、信念を信じる人にとっては価値が高まるということです。

バンドワゴン
バンドワゴンは、人々が仲間外れにされたくないために、あるネットワークに参加せざるを得ないと感じるときに起こります。

たとえば、1998年に人々がGoogleを使い始めたときは、クールな人々がGoogleを使っているという一般的な感覚がありました。Googleを使わなかった人たちは、コミュニティに取り残されたのです。

アップルもバンドワゴンネットワーク効果の好例です。毎年、洗練されたパフォーマンスで新プロダクトのデモとローンチに話題性とFOMOを製造しています。

コンテンツ・ネットワーク効果

コンテンツ・ネットワーク効果とは、ビデオやブログなどのコンテンツをホストするコンテンツ・プラットフォームによって生み出されるものです。これは、ソーシャルネットワーク内の既存ユーザーに依存するコネクションモデル(ユーザー同士を繋げるモデル)とは異なり、新規ユーザーに対してより大きな価値を提供するところまで迅速に到達することを可能にします。

コンテンツ・プラットフォームで作成されたコンテンツは、競争の原点です。YouTubeの動画、インスタグラムの写真、PinterestのPinboardなどが、ユーザーにとっての価値の主要な源泉となります。

コンテンツ・ネットワーク効果は、鶏と卵の問題の解決策の一つと言われています。フェイスブックやツイッターのようなプロダクトは、当初はネットワークで人々を繋ぐことに重点を置いていました。しかし、BehanceやPinterestは、先にユーザーにコンテンツを作らせ、そのコンテンツを他のユーザーが楽しむことで、ユーザーがそのプロダクトを使い続けるようになりました。

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ネットワークを自己成長させる方法

ネットワークの自己成長・鶏と卵の問題を解決するには、主に2つの方法があります。

1つ目は、シングルモードのユーティリティツールを作り、後からネットワークを構築する方法です (「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」(Come for the tool, stay for the network))。

基本的な考え方は、まずシングルプレーヤーのツールでユーザーを惹きつけ、その後、ネットワークに参加させるというものです。ツールは、クリティカルマスに到達するのに役立ちます。

その好例がインスタグラムです。彼らは革新的な写真フィルターを提供するアプリを開始しました。Hipstamaticという似たようなアプリにもフィルターがありましたが、それは無料ではありませんでした。インスタグラムは、ユーザーがフェイスブックやツイッターなどのネットワークで写真を簡単に共有できるようにしました。その後、インスタグラムは独自のネットワークを開始し、ユーザーがその上で写真を共有できるようにし、時間をかけて巨大なネットワークを構築しました。

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従来、ソーシャルネットワークは、最初からネットワークで人と人をつなごうとしていました。フェイスブックなら10日間で7人の友達を作る、ツイッターなら30人をフォローする、といったマジックナンバーをご存じでしょう。しかし、最近のアプリには、まずユーザーにコンテンツを作らせ、たくさんのコンテンツによって、コンテンツネットワーク効果を発揮させるという方法が見受けられます。そのため、コンテンツ・プラットフォーム企業は、コンテンツを作成し公開するための優れたユーティリティ・ツールを提供しています。例として、BehanceやPinterestなどがあります。

2つ目の解決策は、トークンによるインセンティブを利用することです。Web3の発展により、金銭的なインセンティブを持つトークンを発行できるようになりました。その基本的な考え方は、「ネットワーク効果が効いていない成長段階の初期に、トークン報酬を通じてユーザーに金銭的なユーティリティを提供し、ネイティブなユーティリティの欠如を補う 」というものです。Web3モデルは、コミュニティの構築に貢献した人々がその一部を所有できるため、中央集権的なWeb2モデルよりも公平であると言われています。

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ネットワーク効果を測定する方法

プロダクトの種類によって、ネットワーク効果があるかどうかを確認するための指標はたくさんあります。全体として、5種類に分類されます。

最初のグループのメトリクスは、ユーザーの獲得に関連するものです。

1. オーガニックユーザーと有料ユーザーの比較: 新規ユーザーのうち、何パーセントがオーガニックユーザーか?

もしあなたのプロダクトがネットワーク効果を持つなら、有料ユーザーに対するオーガニックユーザーの割合は、時間とともに増えていくはずです。なぜなら、成長したネットワークは人を惹きつける価値を持っているので、自ら参加したいと思うユーザーが増えるからです。

2. トラフィックのソース: ネットワークが成長するにつれ、ネットワーク上のトラフィックやトランザクションは、ネットワーク自体から発生する内部生成と、外部ソースから発生する外部生成のどちらが多くなっているか?

トラフィックのソースは、ネットワーク上のトラフィックやトランザクションから直接発生したものと、外部から発生したものとを分けて測定することができます。もし、より多くのトラフィックが直接であるとわかれば、それは、ユーザーがネットワークの成長とともに、より価値を見出すようになったことを意味します。

例えば、Mediumが成長するにつれ、より多くの人が外部リンクではなく、Medium上でコンテンツを見つけるようになります。これは、「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」典型的な例と言えるでしょう。

3. 有料CACの時系列: 供給側を獲得するためにいくら必要か?

ビジネスにおける有償CAC (顧客獲得コスト) は、ネットワーク効果の「フライホイール」が加速するにつれて、時間の経過とともに減少するはずです。しかし、これは理論上のことであり、実際には様々な要因に影響されます。

2つ目のメトリクスは、競合他社に関連するものです。

4. マルチテナントの普及率: ユーザーのうち、何人が他の類似サービスも利用しているか?類似のサービスでアクティブになっているユーザーは何人いるか?

機能が同じでなくても、ユーザーが類似のサービスを利用していれば、関連するサービスも含めて理解する必要があります。自社のユーザーが競合他社のサービスも利用していることが分かれば、自社プロダクトを補強して、ユーザーが他へ流出することを防ぐことを検討するべきです。

5. スイッチングやマルチホーミングのコスト: ユーザーが新しい (あるいは存在しない) ネットワークに参加するのは、どれくらい簡単か?別のネットワークに参加する場合、ユーザーは新規ユーザーとしてどれだけの価値を得ることができるか?

あるネットワークのユーザーが、競合他社のネットワークにサインアップし、オンボーディング・プロセスを完了するのがどれだけ簡単かを理解することが重要です。競合のプロダクトが摩擦なく、新規ユーザーが初期に価値を得ることができれば (コールドスタート)、ユーザーがマルチテナント化し、乗り換えるのを促進させることになります。

3つ目のタイプの指標は、エンゲージメントに関連するものです。

6. ユーザーリテンションコーホート: 新しいコホートに対して、ユーザーリテンションは向上しているか?
ネットワーク効果とは、ユーザー数が増えるほど価値が上がるというものなので、新しく登録したユーザーは過去に登録したユーザーよりも高い価値を得ることができます。したがって、ネットワーク効果があるプロダクトであれば、新しいコホートほどリテンション率が向上していることになります。

7. コアアクションのリテンションコホート: プロダクトのコアアクションをしたユーザーコホートのリテンションは、新しいコホートで向上しているか?

コアアクションとは、プロダクトから価値を引き出すための行動であり、ネットワークの密度と効果が高まれば高まるほど、このコアアクションに基づくリテンションの向上が期待されます。

8. 売上継続率と有料ユーザーコホートのリテンション: 新しいコホートは、古いコホートに比べて、一定期間において、より良いリテンションを保っているか?

もし、あなたがサブスクリプションや有料のプロダクトを作っているならば、売上継続率と有料ユーザーリテンションに注目する必要があります。プロダクトにお金を払うということは、そのプロダクトの価値の度合いを示すことになるので、コホートの収益という観点からは、新しいコホートほど高いリテンションが得られるはずです。

9.場所・地域別のリテンション: 地域的なネットワーク効果を持つビジネスにおいて、新しいマーケットよりも古いマーケットのユーザーの方がリテンションが高いか?

最も古い、あるいは最も確立されたマーケットは、新しいマーケットよりもリテンションが高い傾向にあります。なぜなら、ローカルネットワーク効果プロダクトは、ネットワーク効果がマーケットごとに存在し、新しいマーケットには移管できないからです。したがって、地理的に成熟し、ネットワーク密度が高い古いマーケットの方がリテンションが高くなるはずです。

10. パワーユーザーカーブ (別名、L7 & L30チャート): ユーザーはパワーユーザーカーブの右側にシフトしているか?時間の経過とともに、ユーザーのエンゲージメントが高まっているか?

パワーユーザーカーブ (30日間使用の場合はL30チャート、7日間使用の場合はL7チャートとも呼ばれる) は、特定の時間枠の中でユーザーが特定のアクションを実行するためにアクティブだった日数の合計を示すユーザーエンゲージメントのヒストグラムです。ユーザーが特定の行動を実行する頻度をコホート単位で見ることで、ネットワーク効果企業を研究する際に、プロダクトがより多くのユーザーによってユーティリティを獲得しているかどうかを理解することができます。もし、プロダクトの価値がユーザー数の増加に伴って高まっているのであれば、時間の経過とともに、ユーザーの割合がより高頻度のエンゲージメントバケットに移行し、パワーユーザー曲線がより右肩上がりになるはずです。

4つ目のタイプのメトリクスは、マーケットプレイスに関連するものです。

11. マッチング率 (別名: 利用率、成功率など): マーケットプレイスの両者が、どれだけうまくお互いを見つけることができるか?

人は需要や供給を求めてマーケットにやってきます。そして、マーケットはこの2種類の人々をマッチングさせる必要があります。マッチング率とは、買い手が売り手を見つけることができるなど、人々の期待にどれだけ応えられるかを示すものです。

マーケットプレイスの運営者は、マッチングが起きない原因を探り、インセンティブの更新やプロダクトデザインの改善、他の仕組みによって、マッチング率を高める必要があります。

12.マーケットの厚み: 供給は十分か、ユーザーのニーズに合っているか?

「オファーデプス」または「マーケットデプス」という言葉は金融市場に由来し、価格が変動することなく比較的大きな注文に耐えることができるマーケットの能力を意味します。マーケットの深さは、各価格で出された買い注文と売り注文の数によって決定されます。

マーケットの深さは、ユーザーの体験に影響を与え、ユーザーがマッチングを見つけることができるかどうかを決定します。マーケットの厚みが増すほど、ユーザーは必要なサービスやプロダクトを見つける機会が増えますが、供給が多すぎると逆に目的のサービス等を発見するのが困難になり、負のネットワーク効果をもたらすため、この場合、マーケットは検索コストを削減する必要が出てきます。

13.マッチングに要する時間 (または在庫回転率、回転日数): 需要と供給がマッチングするまでにかかる時間はどのくらいか?

マッチングまでの時間が短ければ短いほど、売り手と買い手の双方にとってチャンスが増えます。そして、それはマーケットの価値を高めることになります。

例えば、労働市場で従業員が候補者を見つけるまでの時間や、OfferUpで売り手が商品を売るまでの時間を見ることができます。

14. 需要と供給の集中または分断: 供給側と需要側でマーケットプレイスがどの程度集中しているか?

供給側と需要側の双方で断片化が進んでいるマーケットプレイスは、より価値が高く、防御力が高いと言えます。つまり、需要側と供給側のいずれにおいても、一部の売り手/買い手が不当に大きな取引シェアを占めることがないため、ビジネスの持続可能