2022年10月 – PM Library

良いリテンションとは何か

こんにちは、そして私の週刊ニュースレターの無料月刊版へようこそ。レニーです。毎週、プロダクト、グロース、人間との仕事、その他オフィスでストレスを感じていることに関する読者の質問に取り組んでいます。

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今週の記事もとても楽しみですので、さっそくご紹介します。

▼ 本記事の内容

この記事は『What is good retention』を、著者の了解を得た上で翻訳したものです。

Q：良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか？

「優れたリテンションは、プロダクトをグロースさせるためのスケーラブルな方法です。リテンションは、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の指標であり、ユーザーの生涯価値を決める最も重要な要素であり、高いリテンションはあらゆる最適な獲得戦略の原動力となるのです。これは、グロースのトリプルワード・スコアに相当するものです。」
ケイシー・ウィンタース

リテンションは、ビジネスを構築する（そして投資する）際に最も重要な指標であると広く考えられていますが、最も理解されていない指標の1つでもあります。なぜでしょうか？なぜなら、あなたがグロースのエキスパートか経験豊富な投資家でない限り、逸話や古いブログ記事、見当違いのベンチマークに頼ってしまうことが多いからです。私自身、スタートアップ企業と仕事をしているときに、何度もこの問題にぶつかりました。

そこで、ケイシー・ウィンターズ(Casey Winters)（元ピンタレスト、グラブハブのグロース責任者、現在はイベントブライトのCPO）が私たちの会話の中でこの問題を提起したとき、私たちはこの機会に新しい調査をすることにしました。そこで私たちは、最も経験豊富な20人のグロース・プラクティショナーに連絡を取り、2つの簡単な質問を投げかけました。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは何だとお考えですか？（6ヶ月時点
良い売上継続率と素晴らしい売上継続率について、どのようにお考えですか？（12ヶ月）

これらのインサイトをもとに、入手可能な公開データを組み合わせて、私たちは、ほとんどのタイプのビジネスにおける「良い」「素晴らしい」リテンションのための一連の具体的な推奨事項を導き出しました。以下では、これらの結論を視覚的に要約し、各エキスパートによる詳細な推奨事項と、今日の多くの大企業の公開データをご覧いただけます。

この記事の関連記事として、ケイシーはリテンションを高める方法などを掘り下げたエッセイも発表していますので、ぜひご覧になってください。

それでは、さっそく本題に入りましょう。

良いリテンションと素晴らしいリテンションとは？

良いユーザーリテンションと素晴らしいユーザーリテンション

コンシューマーソーシャル：～25%で「良い」、～45%は「素晴らしい」
コンシューマー向けトランザクション：～30%で「良い」、～50%は「素晴らしい」
コンシューマー向けSaaS：～40%で「良い」、～70%は「素晴らしい」
中小企業/中堅企業SaaS：～60%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
エンタープライズSaaS：～70%で「良い」、～90%は「素晴らしい」

良い売上継続率（NRR）と素晴らしい売上継続率

コンシューマー向けSaaS：～55%で「良い」、～80%は「素晴らしい」
ボトムアップ型SaaS：～100%で「良い」、～120%は「素晴らしい」
導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS：～80%で「良い」、～100%は「素晴らしい」
導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaSの展開：～90%で「良い」、～110%は「素晴らしい」
エンタープライズSaaS：～110%で「良い」、～130%は「素晴らしい」

このビジュアルガイドは、高解像度のPDFにリンクしています。

エキスパートへの謝辞

アダム・フィッシュマン(Adam Fishman) (パトレオン、Imperfect Foods)、 アンドリュー・チェン(Andrew Chen) (ウーバー、a16z)、アンディ・ジョン(Andy Johns) (ツイッター、フェイスブック、ウェルスフロント)、 ブライアン・バルフォア(Brian Balfour) (リフォージ)、 ブライアン・ローゼンバーグ(Brian Rothenberg) (イベントブライト、タスクラビット)、 チェンリー・ワン(ChenLi Wang) (ドロップボックス)、ダン・ホッケンマイアー(Dan Hockenmaier) (サムタック)、 エレーナ・ヴェルナ(Elena Verna)(サーベイモンキー、ミロ)、ファリード・モサバット(Fareed Mosavat) (スラック)、 ジェイミー・クイント(Jamie Quint) (Notion、レディット)、ジェフ・チャン(Jeff Chang) (ピンタレスト)、 ジュリー・ズオ (Julie Zhou) (Hipmunk、Yik Yak、アドロール)、 ケビン・クオック (Kevin Kwok) (グレイロック)、リー・ジン (Li Jin) (a16z)、メルシー・グレース(Merci Grace) (スラック)、マイク・デュボー(Mike Duboe) (スティッチ・フィックス、グレイロック)、ナオミ・イオニータ(Naomi Ionita) (エバーノート、メンロー・ベンチャーズ)、ニック・ソマン(Nick Soman) (ガスト、ディーセント)、サラ・グォ(Sarah Guo) (グレイロック)、 ショーン・クラウズ(Shaun Clowes) (アトラシアン、ミュールソフト)、ユーリ・ティメン(Yuriy Timen) (グラマリー)。そしてもちろん、この研究の素晴らしいパートナーであるケイシー・ウィンターズも。

免責事項：リテンションが低くても問題ない場合がある理由

ある人にとっては、これらのリテンションベンチマークは高く見えるでしょう。これは、大成功するビジネスを構築するためのハードルが高いからです。正直なところ、ほとんどのスタートアップが失敗するのはそのためです。しかし、リテンションは正しく把握すべき重要な指標ではありますが、真空地帯で生きているわけではありません。リテンション率が低くても問題ない場合もあります。

まだ始めたばかり：すぐにこのレベルのリテンションが見られなくても、絶望しないでください。これらのベンチマークを参考に、リテンションとアクイジションの間で優先順位を決めましょう。また、リテンションを高めるための3つのアプローチについては、ケイシーの投稿をお読みください。しかし、スタートアップ企業がリテンションを大幅に向上させることはほとんどない、ということを知っておいてください。
CACと限界費用が低い：グロースは、CAC、リテンション、ユニットエコノミクスの間でバランスを取る必要があります（SEO、口コミ、バイラルなど）。安く新規ユーザーを獲得できるのであれば、より多くのユーザーを失う余裕があります。ダン・ホッケンマイアーによるこのスレッドでは、スポティファイやツイッターのようなビジネスで低いリテンションがOKである理由を説明しています。
ベンチャースケールのビジネスを構築しているわけではない：これらのベンチマークは、象徴的で大規模なスケーラブルビジネスの構築を支援した人々から得たものです。このレベルのリテンションは、プロダクト・マーケット・フィット、あるいは持続可能なビジネスの構築には必要ありません。しかし、拡張性のある獲得戦略を推進するための平坦なリテンションカーブは、あなたのビジネスを存続させるために十分なものです。

最終的に重要なのは、リテンションが持続的なグロースを支えることなのです。
ファリード・モサバット(Fareed Mosavat)

では、その詳細をご紹介しましょう。

1. 良いユーザーリテンションとは？

ユーザーリテンションとは、サインアップしたユーザーのうち、6ヶ月後にまだアクティブ（プロダクトを使用したり、購入したり、写真を投稿したり）である割合と定義しましょう。

コンシューマー向けソーシャル：～25%で「良い」、～45%で「素晴らしい」

スナップチャット、ツイッター、インスタグラムなど、無料で利用でき、一般的に広告でサポートされている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、登録ユーザーです。

エキスパートの意見

ジェフ・チャン：25％以上で「良い」、40％以上は「素晴らしい」
ケイシー・ウィンタース：25％以上で「良い」、45％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローテンバーグ：25％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
ジェイミー・クイント：30％以上で「良い」、40％以上は「素晴らしい」
チェンリー・ワン：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
ジュリー・ズオ：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
ケビン・クオック：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
アンドリュー・チェン：50％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」

上場企業

フェイスブック：6ヶ月間のユーザーリテンション：60 – 70%
インスタグラム：6ヶ月間のユーザーリテンション：50 – 60%
スナップチャット：3ヶ月間のユーザーリテンション：33％、24ヶ月間のユーザーリテンション：30％（ソース、ソース）
ツイッター：3ヶ月間のユーザーリテンション：31%、24ヶ月間のユーザーリテンション：22% (ソース、ソース)

コンシューマー向けトランザクション：～30%で「良い」、～50%は「素晴らしい」

エアビーアンドビー、リフト、ターボタックスなど、一般的に単発の購入で支えられている企業が含まれます。このカテゴリの分母は、少なくとも1回のトランザクションを行ったユーザーです。

エキスパートの意見

ケイシー・ウィンタース：15％以上で「良い」、35％以上は「素晴らしい」
ケビン・クオック：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
ダン・ホッケンマイヤー：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
リー・ジン：30％以上で「良い」、50％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローテンバーグ：30％以上で「良い」、60％以上は「素晴らしい」
チェンリー・ワン：30％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」

上場企業

ターボタックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：77% (ソース)
リフト：12ヶ月のカスタマーリテンション：22% (ソース)

コンシューマー向けSaaS：～40%で「良い」、～70%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業も含まれます。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

ダン・ホッケンマイアー：40%以上で「良い」、60%以上は「素晴らしい」
アダム・フィッシュマン：40％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
ジェフ・チャン：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
マイク・デュボー：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
エレナ・ベルナ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」

上場企業

アマゾン・プライム：12ヶ月間のカスタマーリテンション：93％（ソース）
ドロップボックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：80%以上
スポティファイ：6ヶ月間のカスタマーリテンション：72%（ソース、ソース）
ネットフリックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：66%(ソース)
フールー：12ヶ月のカスタマーリテンション：53% (ソース)

中小企業/中堅企業向けSaaS：～60%で「良い」、～80%は「素晴らしい」

アサナ、スラック、アトラシアンなど、主に従業員数100～1000人程度の企業に対してサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。このカテゴリの分母は、有償サブスクリプションを開始した企業です。

エキスパートの意見

ユーリ・ティメン：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
マイク・デュボー：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
サラ・グォ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
ファリード・モサバット：70％以上で「良い」、85％以上は「素晴らしい」
チェンリー・ワン：70％以上で「良い」、85％以上は「素晴らしい」
アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
ダン・ホッケンマイアー：70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」
メルシー・グレース：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」

上場企業

アトラシアン：12ヶ月のカスタマーリテンション：98％（ソース）
スラック：12ヶ月のカスタマーリテンション：90-95%（ソース、ソース）
クイックブックス：12ヶ月のカスタマーリテンション：79% (ソース)

エンタープライズSaaS：～75%で「良い」、～90%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に大企業（従業員数1000人以上）向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローテンバーグ：75％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
ジェフ・チャン：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
サラ・グォ：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」
ニック・ソマン：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」
ショーン・クラウズ：85％以上で「良い」、95％以上は「素晴らしい」

エキスパートの意見

ワークデイ：12ヶ月のカスタマーリテンション：95% (ソース)
セールスフォース：12ヶ月間のカスタマーリテンション：90% (ソース)
ADP：12ヶ月間のカスタマーリテンション：90%以上 (ソース)

2. 良い売上継続率とは？

売上継続率とは、1年前の企業の月間経常収益（MRR）を、同じカスタマーグループからの当月分のMRRで割ったものと定義しましょう。基本的には、1つのカスタマーグループからどれだけの収益を長期間にわたって得ているのでしょうか？

このセクションは、前のセクションとは少し異なるカテゴリがあることにお気づきでしょう。これは、ビジネスが販売するカスタマーが、（ユーザーリテンションとは異なり）売上継続率に影響を与えるためです。例えば、ボトムアップ型SaaSではネットワーク効果によって売上継続率が向上しますが、VSB（超小規模企業）では多くの企業が倒産するため、不本意な解約が一般的で、ランド・アンド・エクスパンド・モデル（導入・拡大）では高いユーザー解約率を補う形でユーザーあたりの収益が増加します。

では、売上継続率の良し悪しについて、ビジネスタイプ別に見てみましょう。

コンシューマー向けSaaS：～55%で「良い」、～80%は「素晴らしい」

ネットフリックス、スポティファイ、フールーなど、コンシューマー向けに月額/年額サブスクリプションを販売している企業がこれにあたります。このカテゴリの分母は、有料のサブスクリプションを開始したユーザーです。

エキスパートの意見

ケイシー・ウィンタース：50％以上で「良い」、70％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローゼンバーグ：55％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」
ユーリ・ティメン：60％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
ダン・ホッケンマイアー：65％以上で「良い」、75％以上は「素晴らしい」
サラ・グォ：70％以上で「良い」、80％以上は「素晴らしい」
アンディ・ジョーンズ：70％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
マイク・デュボー：70%以上で「良い」、90%以上は「素晴らしい」

ボトムアップ型SaaS：～100%で「良い」、～120%は「素晴らしい」

スラック、フィグマ、ズームなど、企業内の個人貢献者にセルフサービスのプロシューマー向けサブスクリプションプロダクトを提供する企業も含まれます。

エキスパートの意見

ジェフ・チャン：100％以上で「良い」、110％以上は「素晴らしい」
ブライアン・バルフォア：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローテンバーグ：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
ファリード・モサバット：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
ナオミ・イオニータ：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
サラ・グォ：110％以上で「良い」、130％以上は「素晴らしい」
ジェイミー・クイント：120％以上で「良い」、140％以上は「素晴らしい」
メルシー・グレース：120％以上で「良い」、140％以上は「素晴らしい」

上場企業

トゥイリオ：140-170% (ソース、ソース、ソース)
ズーム：140% (ソース)
スラック：135 – 155% (ソース、ソース)
ページャーデューティー：139% (ソース)
データドッグ：130% (ソース)
ニュー・レリック：115% (ソース)
ドロップボックス：～100% (ソース)

導入・拡大期の超小規模企業向けSaaS：～80%で「良い」、～100%は「素晴らしい」

ガストなど、従業員数100人未満のアーリーステージ企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業も含まれます。

エキスパートの意見

ブライアン・バルフォア：80％以上で「良い」、90％以上は「素晴らしい」
サラ・グォ：85％以上で「良い」、105％以上は「素晴らしい」
ファリード・モサバット：90％以上で「良い」、110％以上は「素晴らしい」

導入・拡大期の中小企業/中堅企業向けSaaS：～90%で「良い」、～110%は「素晴らしい」

アトラシアン、ボックス(Box)、ゼンデスクなど、従業員数100～1000人程度の企業向けにサブスクリプションサービスを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

マイク・デュボー：85% で「良い」、110%は「素晴らしい」
サラ・グォ：90%以上で「良い」、110%以上は「素晴らしい」
ブライアン・バルフォア：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
ブライアン・ローゼンバーグ：100％以上で「良い」、120％以上は「素晴らしい」
アダム・フィッシュマン：100%以上で「良い」、125%以上は「素晴らしい」

上場企業

アトラシアン：100-148% (ソース)
ボックス：130% (ソース)
ゼンデスク：123% (ソース)
センドグリッド：116% (ソース)

エンタープライズSaaS：～110%で「良い」、～130%は「素晴らしい」

セールスフォース、ワークデイ、ADPなど、主に従業員数1000人以上の大企業向けにサブスクリプションプロダクトを販売している企業が含まれます。

エキスパートの意見

ジェフ・チャン：110%以上で「良い」、120%以上は「素晴らしい」
ナオミ・イオニタ：120%以上で「良い」、140%以上は「素晴らしい」

上場企業

アルタリクス：135% (ソース)
ファストリー：130% (ソース)
オクタ：124% (ソース)
アナプラン：124% (ソース)
ワークデイ：100%以上 (ソース)
サービスナウ：97% (ソース)

まとめ

この記事から他に何も得られないとしたら、それはリテンションが重要であるということです。非常に重要です。あなたのビジネスが成功するか失敗するかは、他のどの指標よりも重要なのです。そして、あなたのビジネスにとって良いリテンションがどのようなものかを理解すればするほど、前者をより良く達成することができるのです。このリサーチが、ビジネスを構築している方、投資をしている方、あるいは単に興味がある方にとって、お役に立つことを願っています。

この記事に関するご意見、ご感想、ご質問などがありましたら、ぜひお寄せください。また、ケイシーの関連記事もお読みください。

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レニー 👋

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🏷 プロダクトマネジメント, リテンション, 翻訳記事, PMF

プロダクトチームとフィーチャーチームの比較

この記事は多くの人を動揺させるに違いありません。

それは残念なことですが、テック企業におけるプロダクトの役割をめぐる継続的なノイズと混乱の度合いは、悪化の一途をたどっています。さらに、プロダクト担当者のためのカンファレンスでの講演やトレーニングプログラム、いわゆる認定プログラムにおいて、問題点や問題行動が制度化されつつあるのを私は目の当たりにしています。

私は過去に何度かこの問題について話しており、特にEmpowered Product Teams（権限を与えられたプロダクトチーム）に関する記事と基調講演で述べています。しかし、多くの人はその中で自分の聞きたいことだけを聞いており、私はもっと明確に伝える必要があることが分かってきました。

ですから、この記事は読むのが辛いかもしれませんが、もしあなたがプロダクトの世界の人々からの矛盾した混乱したメッセージにイライラしているなら、ここで我慢していただければ、私は必要な明瞭さを提供できるのではないかと期待しています。

翻訳者注：
この記事の翻訳にあたり、マーティ・ケーガンにお願いしたところ、この記事の内容は既にEMPOWEREDの中に記載されているとのことでした。しかし、この記事の内容より幅広く、深く学びたい場合は、INSPIREDとEMPOWEREDの本で勉強するのが良いと言及すれば記事を公開して大丈夫だろうとのことでしたので、以下にリンクをシェアしておきます。この記事は、以下の本の軽量版で、より深く広く勉強されたい方は下の本よりお願いします。

この記事は、『Product vs. Feature Teams』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Marty Cagan
翻訳者: 渡辺圭祐

技術者の世界では、大まかに言って3種類の「プロダクトチーム」が存在します。

最も一般的なのは、数の上ではプロダクトチームではなく、デリバリーチームです。「開発チーム」「スクラムチーム」「エンジニアリングチーム」とも呼ばれ、もしあなたの会社がSAFeのようなものを行っているなら、残念ながらこれはあなたのことです。この状況では、何人かの開発者と、プロダクトオーナーがいます。このモデルにおけるプロダクトオーナーは、私が「バックログマネージャー」と呼んでいるものです。誰かがこのマネジメント作業を行う必要がありますが、これはアウトプットを提供するためのものであり、私が懸念している、顧客のための真の一貫したイノベーションの必要性とは、実はほとんど関係がないのです。このモデルがなぜウォーターフォールを再パッケージ化したものに過ぎず、真のテックプロダクト企業では使われないのかについては、別のところで書きました。そこで、この話は終わりにしましょう。

この記事は、他の2つのタイプのチームの違いについて書いているのです。

さて、これから非標準的で合意もされていない用語集を紹介することになるので、公正に警告しておきましょう。しかし、今日、業界として、他の2種類のチームを「プロダクトチーム」または「スクワッド」と呼んでいるので、それらの用語集を使わなければならないのです。しかし、これからわかるように、表面的なレベルでは似ていますが、特にプロダクトマネージャーの役割について話すと、両者は劇的に異なっているのです。

エンパワードプロダクトチーム（権限を与えられたプロダクトチーム）の良さについて書いたとき、私はここでプロダクトチームと呼び続けることにしました。具体的には、プロダクト、デザイン、エンジニアリングのクロスファンクショナルであること、（アウトプットではなく）結果に焦点を当て、それによって評価されること、そして、解決するよう依頼された問題の最善の方法を見出す権限を与えられていること、です。

この意味でのプロダクトチームの目的は、顧客が好む方法で問題を解決し、かつ私たちのビジネスに役立つようにすることです。

そうでないことを望むかもしれませんが、世の中のチームのうち、このような意味でのプロダクト・チームはごく一部であることは分かっています。

多くの場合、チームにはまったく権限が与えられていません。それに対して、彼らはビジネスに奉仕するために存在しています。

この記事では、この第3のクラスのチームをフィーチャー・チームと呼ぶことにします。私は、フィーチャー・チームの確立された定義を少し曲げていますが、これらのチームがすべてアウトプットについてであるということを強調するのに役立つので、この用語を使用しています。フィーチャー、そして時にはプロジェクトもそうです。通常、ロードマップと呼ばれる優先順位付けされたリストという形でチームに提供されます。

しかし、ここでさらに深く掘り下げる必要があります。

プロダクトには常に4つのリスクがあることを思い出してください。

価値リスク（人々はそれを買うか、あるいは使うことを選択するか？）
ユーザビリティリスク（使い方がわかるか？）
実現可能性リスク（今ある時間、スキル、テクノロジーで構築可能か？）
ビジネス実行可能性リスク（このソリューションは、私たちのビジネスの様々な局面で有効か？）

プロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値と実行可能性を確保することに明確に責任を持ち、デザイナーはユーザビリティを確保することに責任を持ち、テックリードは実現可能性を確保することに責任を持ちます。このようなチームでは、全員が納得できる解決策を見出すために、激しいギブアンドテイクで真に協力し合うのです。

私が、エンパワードプロダクトチームの真のプロダクトマネージャーであることがいかに大変であるかを話したり書いたりするとき、それはまさに価値と実行可能性を確保するのが難しいからです。もし、これを簡単に考えているのなら、この記事をぜひ読んでみてください。

しかし、フィーチャーチーム（機能チーム）には、ユーザビリティを保証するデザイナーがいますし、実現可能性を保証するエンジニアもいます。しかし、これは理解すべき重要なことですが、ロードマップにその機能を要求したステークホルダーや経営者の責任は、価値とビジネスの実現性にあるのです。

もし彼らが「機能xを作って欲しい」と言えば、彼らは機能xがある程度の価値をもたらすと信じており、機能xがビジネスにとって実現可能なものだと信じているのです。

ステークホルダーは、価値と実行可能性に対して暗黙の責任を負っているにもかかわらず、彼らが期待した結果が実現されなかった場合、あなたとあなたのチームを非難する原因を探すことは、指摘しておく価値があります。時間がかかりすぎた、デザインが悪かった、期日までに間に合わせるために重要な機能を削った、などなど。そしてもちろん、あなたのチームは、そもそもこのプロダクトが作る価値があるとは思ってもいなかったでしょう。この問題については、昔からよく言われていることで、私も何度も書いています。

表面的には、フィーチャーチームも真のエンパワーメントを受けたプロダクトチームも、どちらもスクワッドです。そのため、両者は似ているように見えますが、その違いは深いのです。

まず、プロダクトマネージャーの役割から見ていきましょう。エンパワードプロダクトチームでは、プロダクトマネージャーは価値と実行可能性を保証する必要があり、顧客、データ、業界、特にビジネス（セールス、マーケティング、財務、サポート、法務など）についての深い知識は絶対に譲れず、不可欠なものです。

しかし、フィーチャーチームでは、その知識は（せいぜい）関係者の間で分散しているのが現状です。

いずれにせよ、このモデルにおけるプロダクトマネージャーの責任は、フィーチャーチームの場合、非常に異なることがおわかりいただけると思います。

フィーチャーチームのプロダクトマネージャーの仕事は、最も一般的には、機能をデザインし提供するための「猫の群れ」、または、特定の何かに責任を持つわけではない、漠然とした弱いクロスファンクショナルリーダーという形で説明されます。このようなフィーチャーチームは、しばしば自分たちがプロダクト発掘を行っていると思っていますが、実際には単なるデザインとちょっとしたユーザビリティ・テストのようなものです。

しかし、フィーチャーチームがプロダクトマネージャーの役割に与える影響は他にもあります。

チームに権限が与えられていないため、（はっきり言えば、アウトプットを提供するように言われても、意味のある権限は与えられていない）真のプロダクトデザイナー（サービスデザイン、インタラクションデザイン、ビジュアルデザイン、ユーザーリサーチに長けた人）を惹きつけ、維持することは非常に難しいのです。

フィーチャーチームがある場合、デザイナーは（もしいれば）グラフィックデザイナーであることがほとんどです。グラフィックデザインやビジュアルデザインが重要でないわけではありませんが、ここで重要なのは、誰かが少なくともインタラクションデザインを理解し、できればユーザーリサーチを行う必要があるという大きなギャップがあることです。したがって、このモデルでは、これらのギャップを埋めようとするプロダクトマネージャーへのプレッシャーが非常によく見られます。

デザイナーが使うツールを学ぶことは難しくありませんが、良いデザインとユーザーリサーチの方法を学ぶことは難しいからです。悲しいことに、多くのプロダクトマネージャーは、本物のプロのプロダクトデザイナーと仕事をする機会がないため、自分が何を失っているのかさえわかっていないのです。

幸運にも、あなたのチームに真のプロダクトデザイナーがいる場合（少なくとも、彼らがそのスキルを十分に発揮できる会社に転職するまでは）、彼らは通常（そして当然）プロダクトマネージャーの目的とは何かを疑問に思うでしょう。

その結果、フィーチャーチームでは、プロダクトマネージャーの役割は主にプロジェクトマネージャーであり、一部（未熟な）デザイナーであるということになります。

エンジニアにも同じようなフラストレーションがあります。プロジェクトマネージャーであるプロダクトマネージャーは、エンジニアが考える仕事のやり方としばしば対立します。言うまでもなく、このモデルではエンジニアは納品に追いやられており、何度も言うように、もしそうであれば、エンジニアの本当の価値は半分程度しか得られません（したがって、優秀なエンジニアは退職して、本当に自分の技術を発揮できる、エンパワードプロダクトチームに入りたいと思うでしょう）。

プロダクトマネージャーは「会社で最も強力な人材の一人である」必要があり、「CEOはプロダクトマネージャーを会社の将来のリーダー候補とみなすべきである」、そして「強力なプロダクトマネージャーはプロダクトのCEOである」と私が書くとき、私は間違いなくフィーチャーチームのプロダクトマネージャーについて話しているのではありません。

この時点で、あなたがフィーチャー・チーム・モデルで仕事をしているのか、それともエンパワーメントされたプロダクト・チーム・モデルで仕事をしているのかが分かっていればいいのですが、私は、人々がしばしば、自分がフィーチャー・チーム・モデルであることを認めたがらないことを学びました。

そこで、あなたのチームに適用できるテストをいくつか紹介しましょう。

優先順位をつけた機能と日程が記載されたロードマップが提供されているか、または、ビジネス上の成果とともに解決すべき問題が割り当てられているか？
あなたとデザイナーの間に役割の混乱があるか？
あなたとデリバリー・マネージャーの間に役割分担の混乱はあるか？
一日の大半をプロジェクトマネジメントに費やしていないか？
OKRを使用したが、結局拒否されるか、成果と機能を意図的にマッシュアップして納品するのか、混乱したか？
あなたのチームには、宣教師や傭兵がいるか？
説明責任のレベルはどの程度か？

フィーチャーチームとプロダクトチームは、表面的には非常によく似ていますが、その運営方法、権限委譲と説明責任のレベル、そして特にプロダクトマネージャーの責任において、劇的に異なっています。

私は、いくつかの例外を除いて、最高の企業の最高のプロダクトチームは、エンパワードプロダクトチームモデルであると断言します。しかし、私が最高のプロダクト会社と考える会社であっても、すべてのプロダクトチームが権限を与えられているわけではないことを認めます。実際、いくつかのチームはフィーチャーチームです。通常、それはリーダーシップがその特定のチームをまだ信頼していないためです。信頼を得るには、まずその信頼が必要な場合もあります。また、リーダーが解決策を指示することが問題である場合もあります。

私は、真にエンパワードプロダクトチームに対する強い偏見を、これまで隠そうとはしてきませんでした。しかし、私は、単にエンパワードチームを支持するだけでなく、フィーチャー・チームや、彼らが引き起こす問題、そして、彼らがもたらす悪い結果を呼び起こす必要があると信じています。

今日、数え切れないほどの企業が、デリバリー・チーム・モデルの無駄さに気づき、テクノロジーを駆使した真のプロダクト・カンパニーに変身する必要があることを知りながら、フィーチャー・チームに移行するための表面的な変更で「その条件を満たせる」と思っているのです。

最後に、フィーチャーチームのプロダクトマネージャー権限を与えられたプロダクトチームとの違いを強調しておきたいと思います。これは、全く異なる仕事であり、全く異なるスキルセットを必要とします。おそらく、同じ職種であるべきでさえないでしょう。

多くのデザイナーやエンジニアが、真のプロダクトマネージャーに触れたことがなく、真にエンパワーメントされたチームで働くことができないのは、私にとって悲しいことです。だからこそ私は、世の中には十分に活用されていない人材がたくさんいると主張し、優れた企業が行っているような働き方をするよう説得を続けているのです。

今すぐできることの1つは、次にプロダクト関連の記事やツイートを読んだり、カンファレンスの講演に参加したり、プロダクトトレーニングに参加したりするときに、著者や講演者やトレーナーが、エンパワードプロダクトチームモデルについて話しているか、それともフィーチャーチームモデルについて話しているか、考えてみることです。

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マーティ・ケーガン

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