プロダクトリーダーが失敗する理由

CPOやプロダクト責任者の仲間で、「ああ、私は今、絶好調です」と言う人にまだ会ったことがありません。プロダクトリーダー仲間との会話では、プロダクトリーダーの役割にまつわるミームが生まれ始めているほどです。それは、

「どうしてもクビになる前に、ポイントを稼ごうとするんだな」

では、典型的なCPOが自分の役割を、数年、つまりビジネスを少しでも助けるのに十分な期間生き残ろうとすることだと感じているとしたら、何がその原因なのでしょうか。なぜ、プロダクトリーダーとして耐えることがそんなに難しいのでしょうか？

▼ 本記事の内容

この記事は、『Why Product Leaders Fail』を著者の了解を得た上で翻訳したものです。
著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐

私は、会社がどの程度の段階にあるかによって、3つの一般的な失敗モードがあると思います。会社のステージが早ければ早いほど、創業者・CEOとのズレが答えになることが多いようです。プロダクトリーダーがプロダクトリーダーの役割を引き受ける際に誰も言わない事は、十中八九、創業者やCEOはまだプロダクトのビジョンを推進したいと考えているということです。そして、そのビジョンの実行を支援することを望んでいます。そして、創業者が規模を拡大するにつれて、創業者の直感は、社内のプロダクトに関する専門知識と比較して、その有効性が薄れていきますが、創業者がそれを受け入れるには、長い時間がかかります。この移行期は、非常に不安定なものです。

レイターステージ企業の場合、CPOが得意とするのはある種のプロダクト業務だけであり、ビジネスに必要なプロダクト業務の種類は時間とともに変化していく、というのがより妥当な答えでしょう。これは、2つの形で現れます。プロダクトリーダーは、現在必要とされている仕事のタイプにマッチしないスキルを持っているか、あるいは、実行するにつれて必要とされるスキルが変化し、リーダーが適応できないか、です。プロダクトリーダーは、その新しい仕事に向いていないだけでなく、その仕事に興味を持つ可能性も低くなります。

それでは、これらの失敗モードについて、そして、その失敗をより少なくするためにプロダクトリーダーとCEOの双方ができることについてお話しましょう。

失敗モード 1：誰がプロダクトビジョンを持っているか？

創業者は、顧客やプロダクトについて非常に優れた直感を持っている傾向があります。なぜなら、率直に言って、誰も顧客とその問題について考えるのにそれほど多くの時間を費やしてこなかったからです。スタートアップがプロダクトリーダーを採用する場合、この種のリーダーを採用するのは初めてのことです。面接のプロセスは不器用で、最適化されておらず、創業者はまだ本当のニーズを明確にする方法を見つけ出せていません。一般的に、このプロセスで起こることは、創業者とプロダクトリーダー候補の両方が、将来のプロダクトビジョンについて意見を交わすことです。しかし、創業者にとっては、プロダクトリーダー候補が創業者をどれだけ助けてくれるのか、効果的なテストにはなりませんし、プロダクトリーダーにとっては、自分がプロダクトビジョンに大きな発言力を持つという誤った印象を与えかねません。

可能な限り、創業者は外部の専門家を活用して、この種の役割のリクルートと面接のプロセスを構成する必要があります。プロセスを開始する前に明確にしておくべき重要な質問の1つは、このリーダーがプロダクトビジョンの設定においてどのような役割を果たすのか、ということです。プロダクト/エンジニアリング/デザインを専門としない創業者であれば、ビジョンを定義するよう求められるかもしれません。プロダクト、技術、デザインのバックグラウンドを持つ創業者の場合、会社が大きくなるまでは、通常、そのようなことはありません。プロダクトエグゼクティブは、通常、創業者主導のビジョンにおいて、コンサルティングや実行の役割を担います。創業者は、候補者にそれがどちらであるかを伝える必要がありますし、候補者はそれを尋ねる必要があります。この2つは、どちらもあまり行われません。

創業者は、この質問に対する答えを理解したら、適切なスキルがあるかどうかを吟味する必要があります。本当に必要なのはビジョンを実行することであるなら、面接の多くをビジョンに費やすべきではありません。もちろん、候補者はビジョンを理解する必要がありますが、あなたが本当に学ぶべきは、あなたからビジョンを受け取り、それを無数の困難な方法で実現することに抵抗がないかということです。

失敗モード 2：専門知識と必要とされるプロダクト開発のタイプは一致しているか？

企業によって、長期的な成功を収めるために必要なプロダクト戦略へのアプローチは大きく異なります。私たちの多くは、プロダクト開発には様々な種類があることを理解しています。技術やプロセスの拡張、新しいプロダクト・マーケット・フィットを見つけるための新プロダクト開発、現在のプロダクト・マーケット・フィットを強化するための新機能の開発とユーザー体験の反復、そして、既存のプロダクト・マーケット・フィットを最大数のユーザーに体験してもらうためのグロースワークなどがあるのです。伝統的にプロダクトリーダーは、どちらかの専門家になることに傾いています。例えば、私は間違いなくグロースの専門家として最も知られています。

創業者は、プロダクトリーダーを採用しようとする際に、自分たちが実際に直面しているプロダクトの課題がどのようなものなのかを理解していないことが多いのです。ネットワークビジネスでは、新しい機能よりも、より多くのユーザーを獲得することがプロダクトをより強固にするため、グロースに重点を置く傾向があります。DTCのeコマース企業やブランドは、常に新プロダクトを発表しています。SaaSビジネスでは、時間をかけて多くの新機能を立ち上げる必要がある傾向があります。常に新しい機能を作りたがるプロダクト・リーダーをネットワーク・エフェクト・ビジネスに採用しても、うまくいかない可能性が高いのです。

失敗モード 3：ニーズの変化に合わせてプロダクトリーダーを適応させることができるか？

創業者が適切なタイミングで適切なスキルを持つリーダーを採用したとしても、企業の規模が大きくなるにつれて、そのスキルの比重を変化させる必要があります。今日、プロダクトリーダーの仕事は、ビジネスが必要とするものになることです。つまり、旧来のプロダクトリーダーがスペシャリストであるのに対し、新時代のプロダクトリーダーは、スケーリング、新プロダクト開発、機能追加、グロースなど、ビジネスのニーズに合わせたポートフォリオのバランスを取り、ビジネスニーズの変化に応じて、時間の経過と共にそのバランスを大きく変えていくカメレオンである必要があるのです。これは難しいことですが、プロダクトリーダーが企業内で長期的に成功するためには、必然的にそうやって進化していかなければならないのです。

グロース志向のリーダーとして、私はEventbriteでより多くの時間をスケーリング、機能、新プロダクトの拡張作業に費やしています。

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プロダクト・リーダーシップは、非常に難しいものです。創業者とプロダクト・リーダーの両方が、役割を採用する前に期待することを一致させ、組織が今どの問題に焦点を当てているかを一致させることで、その難しさをある程度解消することができます。そして、プロダクトのニーズの変化に合わせて進化していけるかどうかは、プロダクトリーダーにかかっています。ニーズがいつ変化するかを理解し、それに合わせて組織を変化させることができるのは、どちらもプロダクトリーダーなのです。

現在、レオン・ヴァインホールの「レア、フォーエバー」を聴いています。

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