プロダクトの機会を評価する

最近、私はプロダクトスペックの再発明について、また、プロダクトスペックの基礎として、重量のあるPRDから軽量の高忠実度プロトタイプに移行する理由について書きました。しかし、このようなアイデアはどこから来るのでしょうか。また、そもそもプロダクトを作りたいかどうか、どのように判断するのでしょうか。

*この記事は「Assessing Product Opportunities」を、著者の了承を得て翻訳したものです。
著者: マーティ・ケーガン（Marty Cagan)
翻訳者: 渡辺圭祐

新しいプロダクトを生み出すチャンスは、成熟したマーケットも含め、あらゆるところに存在します。なぜなら、何が可能であるかは常に変化しているからです。常に新しい技術が生まれ、新しい才能を持った人が会社に加わり、競合他社が現れては消えていきます。プロダクトマネージャーは、どれが有望でどれがそうでないか、魅力的に見えるものについては、どれを追求すべきか、どれを他の人に任せるのが最善か、どのアイデアはまだプロダクト化の準備ができていないかを判断するために、素早く機会を評価する能力が必要なのです。

多くの企業では、「このプロダクトはどうしてもやらなければならない」と上から降ってくるだけです。また、マーケティング部門がどのようなプロダクトが必要かを決定する企業もあります。

いずれの場合も、プロダクトを作るかどうかを決めるプロセスが直感に任されていることが多すぎます（もっとひどいのは、大口の顧客が「特別な」資金を提供すると言い出し、それがプロダクト化への取り組みの基礎になることです）。

通常、ビジネスサイドまたはマーケティング担当者は、解決すべき問題を記述することを目的とした何らかの形式のマーケット要求文書（MRD）を作成し、ビジネスの正当性も含めて記述します。MRDの目的は機会を説明することであり、解決策を説明することではありません。少なくとも理論的にはそうです。実際には、多くの企業はMRDを作成しませんし、作成したとしても、それはMRDと呼ばれるプロダクトスペックであることがほとんどです。MRDを作成した場合、PRDと同じような問題が発生します。書くのに時間がかかりすぎ、読まれず、必要な質問に答えられないことがよくあります。

その結果、多くのプロダクトマネジャーがMRDを無視してしまうのです。しかし、何もせず、ただプロダクトに飛びつくことの問題点は、一般的に、飛びつく前に見ることが良いということです。課題は、これを素早く、軽量で、しかも効果的な方法で行うことです。

私は、この「プロダクト機会評価」を、プロダクトマネジャーの極めて重要な責務と考えています。良いプロダクト機会評価の目的は、a) 会社が悪い機会に時間とお金を浪費するのを防ぐこと、b) 良い機会については、成功するために何が必要かを理解すること、のいずれかである。

幸いなことに、有用なプロダクト機会評価を行うことはそれほど難しいことではありません。私はプロダクトマネージャーに10の基本的な質問に答えるようお願いしています。

このプロダクトはどんな問題を解決するのか？(価値提案）
誰のためにその問題を解決するのか？(ターゲットマーケット)
その機会はどのくらい大きいか？(マーケット規模)
どのような代替案があるのか？(競合状況)
なぜ、私たちはこれを追求するのに最適なのか？(差別化要因）
なぜ今なのか？(マーケットの窓)
このプロダクトをどのように市場に投入するのか？(マーケット参入戦略)
このプロダクトの成功/収益をどのように測定するのか？(測定基準/収益戦略)
成功のために重要な要素は何か？(ソリューション要件)
上記を踏まえた上で、おすすめは？(GoかNo-Goか)

答えるのが最も難しい質問は、たいてい最初のものです。しかし、ほとんどのプロダクトマネージャーは、そのプロダクトが解決しようとする問題は何かと尋ねると、解決しようとする問題についての明確で説得力のある説明ではなく、機能や性能のとりとめのないリストが返ってくるのが普通です。

もう一つの難しい問題は、機会の大きさを評価することです。この点については、業界アナリスト、業界団体、財務担当者、そして自分自身のボトムアップの計算から、考えを得ることができます。しかし、今は、保守的に考え、すべての機会が10億ドルのマーケットである必要はないことを認識する必要があります。

「Go-to-market」戦略は、このプロダクトがどのように販売されるかを示すものであり、プロダクト要件に非常に大きな影響を与えるため、特に重要です。

ソリューション要件は、調査中に特定された特別なニーズや要件を指します。ここでも、プロダクトを説明するのではなく、依存関係や制約を明確にします。例えば、システムインテグレーターを通じて販売されるプロダクトであれば、この種のパートナーは、提供するプロダクトの拡張性に関する要件を持っています。同様に、ブランディングやパートナーシップの要件もあります。

プロダクト組織は、良い機会を追求し、優れたプロダクトソリューションを提供することが全てです。新プロダクトを生み出すチャンスはどこにでもあります。プロダクトマネージャーは、新しいチャンスを効果的に評価し、会社にとって最も可能性のあるものを見極めることができることが重要です。また、悪いプロダクトのアイデアを追って多大な時間とコストが失われる前に、この段階で見極めることも同様に重要です。追求すべきプロダクトを正しく選択することは、企業にとって最も重要な決定の一つです。

プロダクト機会評価の結果を上層部に提示し、議論することが重要です。そして、この機会を満たすプロダクトを追求するかどうか、会社として明確にGoかNoかの判断を下すことが必要です。もし、プロダクト開発を進めることになれば、自分が何をしようとしているのか、成功するためには何が必要なのか、より詳しい情報を得ることができます。

では、CEOから「我々はこれをやっているのだから、早くプロダクトに取りかかれ」と言われたら、どうすればいいのでしょうか。まず、プロダクトをやることには戦略的な理由がある場合もあり、マーケットで成功しそうにない場合でもプロダクトを追求する必要がある場合があることを認識してください。とはいえ、このように軽量で迅速なプロダクト機会評価を行うことは、このプロダクトがどのようなものかをより良く知ることができるという点で価値があると私は考えています。しかし、少なくとも、成功するために自分が直面している問題を知ることができるのです。

マーティ・ケーガン

SVPGの創業者兼プロダクト担当パートナー

この記事の著者であるMarty Caganは、PMにとって有名な一冊である『INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント』の著者でもあります。PMについて興味のある方は、こちらからご確認ください。