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2002年、アマゾンはクラウド・インフラストラクチャ・アズ・ア・サービスというサイドビジネスを立ち上げました。それから20年後、アマゾンの年間売上は700億ドルを超えました。巨大なビジネスです。実際、AWSの多額の利益はアマゾン全体の50％以上を占めています。

アマゾンの至宝です。偉大なビジネスがひしめくコングロマリットの中で、最高の存在です。AWSの最初のリーダーの一人であるアンディ・ジャッシーは、今やアマゾンのCEOになりました。

だから、AWSは有名な話だと思うでしょう。そうではありません。この記事を書いている間に雑談した私の家族のほとんどは、AWSの名前すら聞いたことがありませんでした。

それに比べ、コカ・コーラの2021年の売上高は約400億ドルでした。AWSはコカ・コーラの2倍近い売上を達成する勢いですが、その陰に隠れています。売上40億ドルの小さなZoomでさえ、もっとよく知られています。

さらに、AWSの歴史について書かれていることは、滑稽なほど間違っています。テッククランチをはじめとするほとんどの主要メディアは、AWSはアンディ・ジャッシーの「インターネットOS」構想の後、2003年に始まったと書いており、サービス自体は2006年に開始されたとしています。

どちらの 「事実」も完全に間違っています。Wayback Machineのようなサイトやキャッシュのような技術に助けられたインターネットのパンくずは、決して消えることはありません。AWSが最初にローンチしたのは2002年で、コリン・ブライヤーが率いていました。

年間売上高700億ドルを超えるビジネスにとって、会社の明確で正しい歴史がないのは不可解です。

しかし、だからこそ私はProduct Growthニュースレターを書き、今日最も重要なテクノロジー・ビジネスのプロダクトストーリーを伝えているのです。 ストライプ、ペイプル、コインベース、カヤックで行ったように、AWSが業界を征服するために使用したプロダクトビジョン、戦略、ロードマップについて記録を正すつもりです。

今週は特に、ルチンとトップ・オブ・ザ・ラインのチームとのコラボレーションを紹介できることに興奮しています。彼らは、プロダクト主導の成長に関する最高のニュースレターを書いており、自身もセコイアから1500万ドルのシリーズAを調達したばかりです。AWSを分析するのにこれ以上のメンバーはいません。

我々はこの4ヶ月間、5,000億ドル以上の企業価値を持つであろうこの巨大企業の本当の歴史とプロダクトに関する教訓を得るために、深く掘り下げてきました。それでは、本題に入りましょう。

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この記事は、「From 0 to $70B ARR: The AWS Profile」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

1. 教訓 1：強みをプロダクト化する
2. 教訓 2：逆算せよ
3. 教訓 3：レゴブロックを作る
4. 教訓 4：使用量に応じた価格
5. 教訓 5：積極的に長期的に考える
6. 教訓 6：顧客と深く付き合う
7. 教訓 7：理想の顧客のために構築する
8. 教訓 8：新プロダクトのフライホイールを作る
9. 教訓 9：顧客のために成功を定義する
10. 教訓 10：政府から必要とされるほど優秀になる
11. 要点

著者：Aakash Gupta
翻訳者：渡辺圭祐

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教訓 1：強みをプロダクト化する

1998年、アマゾンはまだ若い会社でした。その4年前にスタートしたアマゾンは、飛躍的な成長を遂げました。しかし、そのような成長の渦の中で、同社は常に次の1年の計画を立てていました。先のことを考えるのは現実的ではありませんでした。

その結果、コードベースはほとんど混乱していました。ビデオストリーミングのような新機能を追加するためのコードベースの変更には、本来必要な時間よりもはるかに長い時間がかかりました。同社はエンジニアを増員していましたが、物事をより速く構築することはできませんでした。

このようなフラストレーションを痛感した事業部門のひとつが、アマゾンの新しいeコマースサービス（Merchant.comとして知られる予定）でした。サイト上のあらゆるものが単一のモノリスに構築されているため、開発をサポートするには無理がありました。

その結果、「分散コンピューティング宣言」という社内エンジニアリング文書が作成され、広く回覧されました。それは伝説となりました。そしてイニシアティブは勢いを増しました。APIはMerchant.comの開発環境をよりスムーズにするために機能しました。APIはスピードと難易度の両方の問題を解決するのに役立ちました。

具体的には、サービス・アーキテクチャは3つの重要な進化を遂げました：

1. マイクロサービス・アーキテクチャ・パターン
2. 1対1のデータベースとマイクロサービスのマッピング
3. 各チームが独立してリリースできるようにした 

これらの進化は非常に劇的で価値あるものであったため、2000年までには会社全体がこれに取り組むようになりました。アマゾンは、十分に文書化された一連のAPIを備えた「サービス企業」に意識的にシフトしました。

アマゾンはこれらのAPIアクセスシステムを無駄なく効率的に構築しました。倹約を中核的価値観とするベゾスのリーダーシップの下で、これらの社内サービスは、代替オプションと比較してかなりのコスト優位性を持って構築されました。

社内チームのためにこのような優れたオプションを開発することに成功した同社は、外部マーケットをテストすることになりました。2002年3月、コリン・ブライヤーに率いられ、同社は最初のAWSプロダクトをリリースしました。これは、アフィリエイト・マーケターをターゲットにしたものでした。SDK（ソフトウェア開発キット）は、アマゾンのプロダクトカタログに関する広範なデータを照会することを可能にしました。

このプロダクトはすぐに成功を収めました。アフィリエイターだけでなく、開発者からの関心もすぐに集まりました。

この機能をリリースして文字通り数時間後、私たちは何か大きなものを掴み、私たちの実験が私たちの期待をはるかに超えるものになることを知りました。

コリン・ブライヤー

世界中の開発者が、新しいウェブサイトやアプリケーションを開発するためにウェブサービスを利用していました。あるサイトでは、カバーアートに関するクイズが出題されました。また、気まぐれなbaconizer.comは、アマゾンのカタログにある2つのプロダクトのつながりをマッピングしました。

AWSの最初の機能は、メディアサイト向けのリッチなサービスとなりました。

教訓 2：逆算せよ

アフィリエイト・サービスはヒットしましたが、そのプロダクトはすでに提供されていません。それはAWSの始まりの機能ではあったが、AWSをグロースさせる機能ではありませんでした。そのために、アマゾンのリーダーシップは、ベゾスの哲学の重要な信条に立ち戻る必要がありました。

逆算のプロセスは、基本的な洞察から始まります。顧客は常にそれ以上のものを求めています。ジェフが言うように、「顧客は美しく、素晴らしく、不満足です。」

逆算は、この不満の震源地から発せられます。まず、顧客の不満の場所を明確に定義します。次に、チームは顧客のために逆算して発明する。最後に、3つの核となる成果物を作成する： 

1. プレスリリース – ペインポイントを解決するプロダクトを発表する。プロダクトが本当に売れるように説得力を持つまで、繰り返し作成する。
2. FAQ文書 – PRリリースに付随する補足文書で、社内関係者や潜在顧客からの予測可能な質問に答える。
3. カスタマーエクスペリエンスを視覚的に表現することで、イノベーションの終着点を明確にする。

AWSチームはこれら3つをリアルタイムで完成させました。その年の7月、チームはアマゾンの有名なプレスリリースの1つをリリースしました。これは、私たち外部のオブザーバーが見ることのできる、貴重なプロダクトの成果物のひとつです。

このプレスリリースの注目すべき点は、最初の2段落に、今後20年以上にわたるAWSのビジョンが凝縮されていることです：

本日、Amazon.com（Nasdaq: AMZN）は、開発者とウェブサイト所有者のために特別にデザインされた革新的なウェブソリューションとサービスを作成するためのプラットフォームである「Amazon.com Web Services」の最初のバージョンを開始しました。

開発者は、Amazon.com Web Services (www.amazon.com/webservices) を利用することで、Amazon.comのユニークな機能の数々をWebサイトに組み込むことができるアプリケーションやツールを無料で構築することができます。

プレスリリース

2002年当時、AWSチームはすでに逆算して動いていた証拠です。アフィリエイト機能は、開発者が自分のウェブサイトにアマゾンのユニークな機能を組み込むための、将来のプラットフォームの「最初のバージョン」に過ぎないと認識していたのです。

逆算は一見シンプルですが、明確さを強制し、単に作るために作ること（「ビルドトラップ」）を防ぐのに役立ちます。AWSにとって、チームの視野を実際の顧客のニーズ解決に絞ることができました。Inc. 誌は、逆算を「アマゾンの秘密兵器」とまで呼んでいます。

このワーキング・バックワード・プロセスの結果、初期のAWSプロダクトは2002年から2003年にかけて利用が伸び続け、同様のサービスに対するマーケットの需要が実証されました。アマゾン幹部は、分散コンピューティング・マニフェストとAWSの両方の成功に気づきました。

2003年にジェフ・ベゾスの自宅で行われたリトリートで、経営陣は自社のコアコンピタンスを特定するための演習を行いました。サービスとしてのインフラが特に高く評価されました。彼らは、アマゾンが信頼性が高く、スケーラブルで低コストのインフラを運用することに特に長けていることに気づきました。

そこで彼らは、本格的なAWSイニシアチブを構築するために、アフィリエイト機能にさらに投資することを決定しました。

教訓 3：レゴブロックを作る

本格的なAWSへの投資の一環として、ジェフは最も信頼できる幹部の一人であるアンディ・ジャッシーをプロジェクトに投入しました。アンディはこの仕事に慣れるにつれて、コンピュート、ストレージ、データベースにおける会社の強みをピンポイントで指摘しました。彼はまた、これらがウェブスケール・アプリケーションの3つの重要なビルディング・ブロックであると認識しました。

そのビジョンを明確にするために、彼はこれを「インターネットのためのオペレーティング・システム（OS）」と呼び始めました。これがAWSのプロダクトビジョンとなりました。ジャッシーは、ビジネスとエンジニアリングの混成チームを結成し、イニシアチブを開始しました。

2003年の間、チームの主な目的のひとつは、既存のユーザーから学ぶことでした。コリン・ブライヤーは、AWSの最初のローンチ前のこの時期を、エンジニアがコードを書かない実質18ヶ月間だったと表現しました。

その代わり、チームの目標はユーザーのニーズを深く理解することでした。アマゾンはデータのユーザーを対象としたカンファレンスを開催しました。8人が集まりました。しかし、そのうちの1人が、AWSのもう1人の重要な初期採用者となります： 彼は現在もチーフ・エバンジェリストとして同社に在籍しています。

ジェフはAWSのニュースブログを立ち上げ、ほぼ毎日記事を書き続けています。彼は、アマゾン S3やAWSの機能をレゴブロックのように拡張する何千もの記事を書いてきました。これらの投稿は、社内外で、モダンなインターネットアプリケーションのためのビルディングブロックとしてのAWS機能の共通理解を構築するのに役立っています。

ユーザーリサーチと、ジャッシーが「10人の優秀な技術者と10人の優秀なプロダクトマネージャー」と表現するような基本的な技術的洞察により、チームは初期のプロダクトロードマップをレゴブロックで作成しました。

一方、2004年半ばまでに、5万人の開発者がオリジナルのアフィリエイト向けアマゾンSDKをダウンロードしました。100以上のアプリケーションが構築されました。

チームはSDKに続いて2つのベータサービスをリリースし、ウェブOSのビジョンを達成し始めました： アレクサ・ウェブ・インフォメーション・サービス（AWIS）とシンプル・キュー・サービス（SQS）です。AWISはプロダクトカタログの自然な進化でした。現在は終了しています。

SQSは現在も存在しています。SQSは、開発者がメッセージング・ミドルウェアを保守する必要なく、マイクロサービスをデカップリングしてスケールできるようにします。インターネットのOSレイヤーを構築する上で重要な役割を果たしました。

教訓 4：使用量に応じた価格

AWSのプロダクトは、2005年まで、ほとんどの部分が無料のベータ機能でした。その年の間に、チームは次のユーザーケースを理解することに集中し、それらの機能をベータ版から本格的なプロダクトへと卒業させました。

ウェブOS戦略の2つの至宝であるコンピュートとストレージは、秘密保持契約の下で顧客に提供されました。ベータ・テスターはこの2つを気に入りました。そこでジャッシーとチームは、優れたプロダクトと優れた価格モデルを組み合わせる必要があると考えました。

彼らは最終的に、使用量に基づいた価格を設定することに決めました。これが基本的な洞察となりました。使用量ベースで低価格のサービスを提供することで、AWSは最新のガレージ・スタートアップからフォーチュン500の大企業まで、あらゆる人に対応できるようになりました。

利用料金は最も民主的な価格モデルの一つでした。これは、最近ネットフリックスがユーザーに対して未使用のサブスクリプションをキャンセルするような顧客フレンドリーな動きを思い起こさせます。AWSを使い忘れても、請求書が届くことはありません。AWSから価値を見出せないのであれば、利用をやめればいいのです。

この価格モデルを最初に採用した象徴的な機能は、アマゾンのストレージプロダクトでした。2006年3月、アマゾンはシンプル・ストレージ・サービス（S3）をリリースしました。事実上無限に拡張可能で、安価で、オンラインで利用可能という、アマゾンの開発者が長年にわたって利用してきたタイプのストレージを、あらゆる開発者が利用できるようにするものでした。これは、ジャッシーのウェブOSに向けた第2のステップでした。

使用量に基づく価格設定について特に注目すべき点は、このサービスがスタートアップにとっていかに魅力的であったかということです。スタートアップの開発者がS3の機能をどのように説明したかは、傾聴に値します。S3は他のどのサービスよりもはるかに優れていました。

私たちがアクセスできるものには、S3が提供できるような機能に少しでも似たものは何もありませんでした。誰かがキャンディストアの鍵をくれたような気がしました。

2006年、スタートアップFilmmakerLiveでS3を利用したドン・アルバレス氏

大企業であれば、S3よりも安価なオンプレミスのストレージソリューションを社内で構築できることも多いです。しかし、スタートアップにとっては、データセンターを構築するための初期固定費は高すぎました。つまり、エアビーアンドビー、ピンタレスト、ストライプのような世代のスタートアップにとって、S3は明らかに優れた選択肢だったのです。

その年の後半、アマゾンはウェブOSの次に重要なコンポーネントであるコンピートを発表しました。Elastic Compute Cloud（EC2）は、S3からわずか4ヶ月後の8月にリリースされました。S3がどんな開発者にもアマゾンスタイルのストレージを提供したのに対し、EC2は事実上無限にスケーラブルで、安価で、オンラインで利用可能なコンピュートを提供しました。

基本的に、EC2アマゾンは、開発者がデータセンターで仮想コンピュータを借りることを可能にしました。これらのコンピューターで、開発者は自分のアプリケーションを実行することができます。1時間10セントで、「ウェブスケール」のアプリケーションを実行するためにコンピュータをスケールアップする簡単で比較的安価な方法でした。

オンラインで利用できることが重要で、そのデータは信頼性が高く、安全でもありました。当時、スタートアップがアマゾンと同じサービスを作ることはできたかもしれませんが、アマゾンの名前に支えられていなかったため、それほど成功しなかったでしょう。

S3と同様、EC2もほぼ瞬時にプロダクト・マーケット・フィットを証明しました。2つのプロダクトの成功の結果、同社は2006年に2,100万ドルの収益を計上することになりました。同社が長年にわたり多くの新プロダクトをリリースしてきたにもかかわらず、コンピュートとストレージは、その後10年以上にわたってアマゾンの収益の大半を占めることになりました。

教訓 5：積極的に長期的に考える

EC2とS3によって、アマゾンはサービスとしてのクラウド・インフラストラクチャマーケットを切り開きました。現金が流れ込んできました。アナリストは経営陣に営業利益率について質問攻めにしました。経営幹部は、反論しました。しかし社内では、アマゾンの利益率が高いことを知っていました。アマゾンはそのマージンをビジネスに再投資し続けました。

その一例が地理的な拡大でした。米国でEC2のフル・パブリック・ベータを開始したわずか数週間後、アマゾンはヨーロッパを追加しました。もしスタートアップが最初の数週間でヨーロッパに進出したとしましょう。失敗するように仕組まれていると笑うでしょう。しかし、AWSはそれを実行しました。長期的な視野に立ち、大きな投資をしました。そして成功しました。

これは長期的思考ではありません。これは積極的な長期的思考でした。次の数四半期のことだけを考えていたわけではありません。数十年先を見据えた投資だったのです。

アマゾンは非常に積極的に動くことを強く信じている。

クリス・ピンカム、2000年代前半のアマゾン・インフラストラクチャーのエンジニアリング責任者

その数カ月後、アマゾンは地理的な拡大に続き、またもや爆発的なプロダクト投入を行いました。コンピュートとストレージに続く、ウェブOSの次のコンポーネントはデータベースでした。アマゾンは、EC2とS3の上にHadoop（ハドゥープ）テクノロジーを使用したアマゾン SimpleDBを発表しました。

2006年から2007年にかけて、チームはウェブOSの重要な構成要素であると決定された3つのプロダクト、すなわちコンピュート、ストレージ、データベースのすべてを発表しました。アマゾンがこれほど短期間で幅広いサービスを立ち上げたのも、長期的な視野に立った積極的な姿勢の賜物です。

同社はまた、長期的な視野に立った価格設定も行いました。競合他社を「シャットアウト」するため、マージンは極限まで薄く抑えられていました。

2007年までには、開発者のウェブサイトはすでにAWSを恐ろしい「テッククランチ問題」の解決策として宣伝していました。あるスタートアップは、テッククランチに取り上げられると、100倍、あるいは1000倍のトラフィック負荷を経験することになります。しかし、オンプレミスのコンピュートとストレージ・システムでは、そのトラフィックをサポートすることができませんでした。サイトがクラッシュするのは、まさに訪問者が最も多いチームでした。

その結果、2008年にグーグルがAWSの真の競合となる最初のプロダクトをリリースした時、その評判はそれほど高くありませんでした。グーグルApp Engineの最初のプロダクトには、インフラだけでなく、ユーザー認証やメール送信のためのグーグルAPIのセットや、フル機能のローカル開発環境が含まれていました。

しかし、これらの機能はAWSの勢いを止めることはできませんでした。App Engineは1日の使用量の上限が低かったのです。ウェブスケールには対応できていませんでした。ゲームに2年近く遅れたことは、その結果を招きました。アマゾンは2008年に限定的なサービスを提供したグーグルを超えていました。その年、AWSはベータ版サービスから本サービスへの移行に忙殺されました。

グーグル・クラウドがベータサービスを開始したのと同じ年に、EC2はサービス・レベル・アグリーメント（SLA）付きのパブリック・リリースを開始しました。アマゾンは、コンピュート・サービスがいつでも99.95％のリクエストに対応できるという驚くべき約束をしました。これにより顧客は、最大規模のアプリケーションであってもAWS上で確実に実行できるという確信を得ました。App Engineがスタートアップをターゲットにしている間に、EC2は中堅企業を経て企業へと移行していきました。

2009年までに、この戦略は見事に成功しました。AWSがサクセスストーリーになることは明らかでした。ジェフは年次書簡の中で、このビジネスラインを大きく取り上げています：

私たちはアマゾン・ウェブ・サービスに心から投資しています。

ジェフ・ベゾス

しかし、AWSはこの事業から利益を搾り取るのではなく、現金を流し続けました。これは、いくつかの注目すべきプロダクトの発表で明らかになりました。

コンピュート・サービスを拡張するために、アマゾンは処理ツールをリリースしました。4月にはElastic MapReduce（EMR）を発表しました。EMRは膨大なデータを素早く処理することを容易にしました。そして5月には、コンピュートのスケーリングを容易にするプロダクト群をリリースしました。Elastic Load Balancing（ELB）、Auto Scaling、CloudWatchは、開発者が急成長や「テッククランチ問題」をよりうまく管理するのに役立ちました。

アマゾンはストレージ事業も軽視していませんでした。同月、アマゾンはImport/Expertサービスもリリースしました。これにより、ユーザーはS3にデータを取り込みやすくなりました。

アマゾンはコンピュートとストレージの大々的な立ち上げに続き、第3の事業としてネットワーキングを開始しました。8月、アマゾンはVirtual Private Cloud（VPC）を発表しました。VPCによって、顧客はEC2インスタンスを独自の分離されたネットワークに立ち上げることができます。これは劇的なヒットとなりました。

このようなプロダクト発表が相次ぐ中、2010年2月、ついにクラウドインフラマーケットにおける第3のビッグプレーヤーが登場しました： Microsoft Azureです。 その時点で、AWSはすでに長い間先行していました。アジアに進出していたのです。なぜなら、AWSは積極的に長期的な視点に立っていたからです。

教訓 6：顧客と深く付き合う

グーグルやマイクロソフトのクラウド・チームが初期オファリングの準備に忙殺されている間、アマゾンは2010年に顧客のニーズについてより深く学ぶことに使いました。チームは、特に2つの重要な顧客との実践的な統合をサポートしました： ネットフリックス（今日の時価総額：850億ドル）とオートデスク（今日の時価総額：400億ドル）です。

AWSは、ネットフリックスとオートデスクのすべてのトラフィックをAWSに移行する方法を学ぶために働きました。それは、ネットフリックスとオートデスクのエンジニアリングチームと密接に関わるプロセスでした。これは、アマゾンのリーダーシップ原則である「カスタマー・オブセッション」の典型的な例でした。

深く付き合うことが功を奏しました。2010年末までに、ネットフリックスのトラフィックの大半はAWSによってサポートされるようになりました。当時のエンジニアリング担当副社長はこう書いています：

我々はクラウドコンピューティングが未来だと考えています。

ネットフリックス エンジニアリング担当副社長 ジョン・チャンクッティ氏

AWSは、クラウドが未来であることを世界に証明することができました。その成功を生かすため、AWSはユースケースを広げました。

2010年には、Simple Notification Service（前述のグーグルメールAPIに対抗するため）、CloudFormation（宣言型Infrastructure as Codeツールの初期の例）、Route 53（API経由でアクセス可能なドメインネームシステム）など、一連のプロダクトが発表されました。

AWSがどのようにして何度も何度も正しい機能を選択したのかという質問に対して、ジャッシー氏はチームがどのようにプロダクトロードマップを構築したかを説明しました。90%は顧客と深く付き合うことから、10%は顧客に代わって発明することから。

多くの企業が顧客重視を謳っていますが、実際にそれを実践している企業はほとんどありません。私たちのロードマップと開発の90%は、顧客が重要だと述べることに基づいています。残りの10%は、顧客が言おうとしていることに耳を傾け、その間にある意味を読み取り、彼らのために革新しようとしています。

アンディ・ジャッシー

急成長しているウェブ2.0企業と多くの時間を過ごすことで、アマゾンは彼らのニーズに合ったプロダクトロードマップを作成することができました。

このことはアナリストの目にも明らかでした。ガートナーがクラウド・インフラストラクチャ・アズ・ア・サービスとウェブ・ホスティングのマジック・クアドラントを発表したとき、アマゾンはビジョンの完全性という点で最高位にランクされました。

当時の競合は主にウェブ・ホスティング・プロバイダーで、その多くはサービスとしてのインフラマーケットから撤退しています。AT&T、Rackspace、ベライゾン、これらはテクノロジーのDNAを持たないネットワーク・プロバイダーです。もうクワドラントでは見かけなくなりました。

アマゾンは競争の弱さを心配する代わりに、顧客にこだわることに集中しました。

実際、チームがその年に焦点を当てた3番目の顧客は、自分自身（アマゾンの小売事業）という極めて重要なものでした。信頼性、バックアップ、スケーリングなどです。これらの障害を解決するために機能を追加し、またもや成功しました。2010年末までに、アマゾンリテールはウェブサービスをAWSに完全に移行したと発表しました。

ネットフリックス、オートデスク、アマゾンリテールをAWSに移行した後、チームはセールスマシンのスイッチを入れる自信を得ました。

教訓 7：理想の顧客のために構築する

完全なクラウドSaaSを提供するためのすべてのコンポーネントが整ったことで、アマゾンは2011年から2015年にかけて、一流のセールス実行力をそのプレイブックに加えました。もちろん、同社は急速なペースでプロダクトを発表し続けましたが、この時期に最も注目すべきことは、より大規模な顧客を獲得するために、意図的かつ高価なアウトバウンドセールスを開始したことです。

しかし、ただ万人向けに作ったわけではありません。皆のために作ることは、誰のためにもなりません。

セールスにはICP（理想顧客像）という概念があります。アマゾンの顧客は、どの分野でも2位か3位のプレーヤーでした。彼らは、変革的なITを受け入れる可能性が最も高い人たちでした。 一方、No.1のプレーヤーは、現在のソリューションに自信を持ち、基幹システムの根幹を引きちぎってアマゾンの手に渡すことを避けたいと考えている可能性がはるかに高いのです。

これにより、プロダクトチームと営業チームは、獲得したい3,500の指定アカウントに集中できるようになりました。そのためにAWSは軍隊を配備しました。ジャッシー氏がAWS re:Invent 2016で明らかにしたように、AWSはフィールドセールスとソリューションアーキテクチャチームに数千人を抱えていました。

AWSが営業チームを劇的に強化するようになった理由の1つは、競争でした。2013年までに、AzureはガートナーのInfrastructure as a Serviceにフォーカスした新しいクアドラントに登場しました。右下からスタートしたAzureは、2014年にはAWSのすぐ後ろにまで急浮上し、グーグル・クラウドも登場しました。それ以来、アマゾンが切り開いたマーケットに挑み続けているのが、この2社、そして遠く4番手に続くIBMです。

2012年から2015年にかけて、ガートナーは合計24の新規参入企業を分析しています。これらのプレーヤーが問題に資金を投じる一方で、AWSはすでに大規模な利益を上げていました。

教訓 8：新プロダクトのフライホイールを作る

2013年、VentureBeatは「Amazon’s ‘mountain of margin‘ in cloud services（アマゾンのクラウドサービスにおける「莫大な利益」）」という記事を掲載しました。それによると、同部門の粗利益率は80％を超えていました。

このマージンの多くは、10年前にチームが構想したオリジナルプロダクトの1つであるEC2がもたらしたものです。EC2がこのような多額のマージンを生み出すために用いた手法には、次の2つがあります：

1. プロダクトを廃止しないこと
2. 将来の使用に対する予約の割引を顧客に許可すること

どちらもやや直感に反します。ほとんどの企業は古いプロダクトを非推奨とし、メンテナンスの複雑さを軽減しています。しかし、AWSは古いサーバーを大切に扱いました。オフラインにする代わりに、新しいマシンよりも安いコストで顧客に提供したのです。

将来の予約を許可することも、直感に反しますが有用です。クラウドをオンラインにするために必要なハードウェアの量を予測しやすくなるからです。そうすることで、コストをコントロールすることができます。つまり、顧客とAWSの双方にとってメリットがあります。

EC2以外にも、AWSの利益を大きく左右するのがデータ転送です。帯域幅のコストは下がり続けていますが、AWSはデータ転送料金を同じ価格で請求し続けています。

EC2、データ転送、その他の既存プロダクトから得たこの利益はすべて、チャレンジャー・プレーヤーが覇権を握るための新プロダクトに投入されました。2013年、アマゾンはストリーミング・データをリアルタイムで処理するKinesisをリリースしました。これによって、アナリストはデータが起こっているときにそれを見ることができるようになりました。

これは私のような元ゲーミングPMには必須です。フォートナイトのイベントがあったとき、何人のプレイヤーがオンラインになったかを知る必要がありました。このようなデータのニーズは重要ですが、計算コストがかかります。

AWSインフラストラクチャの上に構築されたこの種のアプリケーションは、それ自体で大きな請求書を鳴らし、インフラコストでも大きな請求書を鳴らすという利点があります。

同様に、2014年にAWSはAWS Lambdaでサーバーレスの概念を導入しました。Lambdaを利用する顧客は、EC2コストのほぼ2倍を支払うことになります。

これは、「AWS新プロダクトフライホイール」を生み出します。AWSは新プロダクトをリリースし、顧客がより多くのビジネス価値を生み出せるようにします。これにより、AWSのインフラプロダクトに対する需要が継続的に増加し、その結果、同社はさらに多くの新プロダクトの開発資金を確保できます。それぞれの活動が次の活動を生み出します。

フライホイールは、多額の利益を生み出すためにも機能します。規模が大きくなれば、すべてを再投資する必要はありません。2016年までには、AWSはアマゾンの総利益の原動力として十分に重要な存在となり、同社は年次報告書にAWSを記載するようになりました。

それ以来、アマゾンはAWSの驚異的な粗利益率を活用し、アマゾンの他の事業の原資となる営業利益率を高めています。AWSはコストセンターからプロフィットセンターへと変貌を遂げました。700億ドルという驚異的なARRで、営業利益率は約30％であり、さらに増加しています。

教訓 9：顧客のために成功を定義する

過去10年の終わり頃、マーケットにおけるAWSのリードは崩れ始めていました。IBM、グーグル、マイクロソフトなどがクラウド・コンピューティングに大きな賭けをし、それぞれのサービスを強化し始めました。

特にマイクロソフトは、このマーケットに多大な進出を果たしました。実際、マーケットアナリストのCloud Warsは、クラウド収益においてマイクロソフトがアマゾンを上回ると評価しています。

マイクロソフトが2019年に米軍の100億ドル規模のJEDI契約を獲得したことを受けて、AWSは営業人員を倍増すると発表しました。この営業戦略の転換は、戦争の叫びでした。

AWSの営業チームは、プロダクトの営業チームと同様に、顧客の目を通して成功を定義しました。実際、これはOBAM（Outcome-Based Account Management）として広く知られ、公表されている4段階のプロセスとして公式化されています：

1. 探索：見込み客のデジタル戦略、外部要因、課題、機会に関する広範な調査に基づいて価値仮説を立案する。
2. 関与：信頼と信用を獲得し、リードの適格性を確認し、最初の価値提案を提供する。顧客の成熟度は、組織構造、調達/法務の仕組みなどに基づいて評価される。
3. 共感：組織文化、さらには個人的な意図、個人のコミュニケーションスタイルに基づき、各リードにオーダーメイドで適合するものを特定する。この段階は関係構築に重点を置いている。
4. 支援：AWSリソースの役割と責任、アカウントのバリュープロポジションを具体化する。

OBAMは、プロダクトチームのワーキングベークワーズアプローチに非常に似ています。営業チームが顧客のために成功を定義することにかかっています。

そして、安っぽい名前にもかかわらず、それは非常にうまくいっています。

教訓 10：政府から必要とされるほど優秀になる

JEDI契約を失って以来（現在はキャンセルされている）、AWSは公共部門で驚異的な成長を遂げています。主な契約は以下の通り：

• 国家安全保障局との100億ドルの契約
• CIAとの5億ドルの契約
• NASAとの6500万ドルの契約

AWSは、ITソフトウェア調達の経験を持つ元政府高官を少なくとも66人雇用しています。これにより、AWSは調達プロセスにおいて優位に立つことができます。

元政府調達担当者は、「『提案依頼書』プロセスに関連する官僚主義に精通している」ため、アマゾンの契約獲得に役立っています。相手側にいたことのある人物は、RFP提案がどのように競争的に検討され、分析されるかを正確に知っています。私たちが優位に立てるのはそこです。

ハゼム・エルダクドキー、AWSのシニア・テクニカル・プログラム・マネージャー、元DOJ司法省副最高情報責任者

2021年、エコノミック・タイムズ紙は、「AWSの公共部門ビジネスでは、過去3年間、毎年従業員数が倍増している。AWSは今後数年間、大規模な成長を予測している。」と出版している。

AWSは政府から必要とされるほど優秀な企業となったのです。そして、それは米国政府だけではありません。AWSはオーストラリアからジンバブエまで、世界中の政府と大規模な契約を結んでいます。

要点

ある事業分野で大きな成功を収めた既存のテック企業が、新たな事業分野に進出するのは最近では本当に珍しいことです。アマゾンはAWSでそれを見事に実現しました。まさに新しいビジネスラインを切り開いたのです。アマゾンのプロダクト立ち上げとビジネス成長の真の歴史を学ぶことで、私たちは時代を超越した10のプロダクト成長の教訓を得ることができます。

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すべての高機能チームは優先順位をつけなければならない。月に一度でも、週に一度でもない。- しかし、厳しく、冷酷に。

優先順位付けとは、最も重要なことを最初に行うことを意味します。プロダクトを作るのであれば、最も顧客価値を生み出すことを最初に行うことを意味します。

私の経験では、優先順位を決定する技術は、その決定が非常に複雑になるため、チームに伝授するのが最も難しいスキルの1つです。通常、優先順位決定はプロダクトマネージャーの中核的な責任ですが、私は、最高のチームとは、全員が同じ目標に向かってマニアックに優先順位を決定し、互いに一貫性のある方法でそれを行っているチームであることを発見しました。

この記事では、優先順位付けについて考えるためのフレームワークについて紹介します。

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1. 優先順位付けのフレームワーク
2. プロジェクト間の優先順位付け
   1. 1. 投資利益率の見積もり
   2. 2. 制約条件を適用する
3. プロジェクト内での仕事の優先順位付け
   1. 1. 優先順位決定システムの構築
   2. 2. クオリティとスピードのトレードオフを行うためにプロダクトの仮定を使う
   3. 3. 出荷の時間的価値
4. 優先順位付けは技術である

この記事は、「Ruthless prioritization」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者：Brandon Chu
翻訳者：渡辺圭祐

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優先順位付けのフレームワーク

プロダクトマネジメントにおける優先順位付けは、2つのスコープに分けることができます：

1. プロジェクト間の優先順位付け – これは、チームが次に行うべきプロジェクトを決定することです。
2. プロジェクト内での作業の優先順位付け – これは、プロジェクトをいかに効率的に実行するかということです。

これからわかるように、それぞれのスコープに取り組むべき方法は大きく異なります。なぜなら、それぞれが異なるタイプの決断を迫られているからです。

プロジェクト間の優先順位を決めるとき、あなたはひとつの大きな決断を下さなければなりません。私のチームは次に何に投資するのか？これに取り組む正しい方法は、パズルを完成させるようなものです。すべてのピースを見つけるために厳密なプロセスを適用し、すべてのピースがどのように組み合わされるかに答えがあります。

プロジェクトの中で仕事の優先順位をつける場合、同じ決断を何百回も下さなければなりません。これは絶対に行う必要なのか？これに対する正しいアプローチ方法は、プロダクトを作るという無秩序な性質を受け入れ、絶対に必要なことを素早く決断する冷酷な考え方を身につけることです。

プロジェクト間の優先順位付け

パズルを解くための厳密なプロセス：私のチームは次に何に投資するのか？

この質問に答えるには厳密さが必要かもしれませんが、プロセスは複雑ではありません：

1. 各プロジェクトの投資利益率を見積もる
2. 3つの制約条件を適用する：依存関係、スケジュール、チーム構成
3. パズルを組み立てる – ROI + 制約に基づいてプロジェクトを順番に進める

これらのコンセプトのほとんどは読者にとって新しいものではないと思うので、かなり手短に説明します。

1. 投資利益率の見積もり

すべてのプロジェクトの優先順位付けの基本は、投資利益率（ROI）です。ROIは、チームが単位時間内に生み出す顧客価値の量として測定されます。優先順位付けの目標は、時間の経過とともに生み出される顧客価値を最大化する仕事を常に行うことです。

プロジェクト間の優先順位を決めるには、2つのデータを見積もる必要があります：

1. 生み出される顧客価値の量
2. プロジェクトの完了までにかかる時間

各プロジェクトについてこのデータを入手したら、それらを単純に比較すれば、ほら、優先順位が決まります。

もちろん、インパクトとエフォートの両方を見積もるのは難しいことで有名ですが、見積もるたびに間違っている確率が等しいと仮定すれば、ROIを計算することはプロジェクトの優先順位付けの正当な方法です。

ヒント：見積もりの労力を2倍、インパクトを半分にすれば、より現実に近くなる。

2. 制約条件を適用する

人生はスプレッドシートのように整然としているわけではないので、優先順位の決定に織り込まなければならない制約もあります。あなたが対処しなければならない主な制約は、依存関係、スケジュール、チーム構成です。

依存関係

依存関係とは、ある作業単位が完了しないと、別の作業単位が進まない場合に生じます。

例えば、あなたがモバイルチームで、顧客の携帯電話にシームレスなワンタップ決済ボタンを作りたいとします。あなたは、これが最もROIの高いプロジェクトであると認識し、早急に実行したいと考えました。

しかし、それを実現するためには、そもそも決済を受け付ける機能が必要であり、現在別のチームが取り組んでいます。他のチームの完成に依存しているということは、あなたはまだ何もできないということであり、正しい優先順位付けの決定は、ワンタップ機能を延期し、次にROIの高いプロジェクトを行うことです。

プロダクト作りには依存関係がつきものであり、規模が大きくなればなるほど、より複雑なシステムが構築されるため、プロダクトが成功すればするほど、依存関係は悪化します。大企業では、依存関係を理解し回避することが、優先順位をつける上で最も重要な次元になることが多いです。

余談ですが、スタートアップのスピードが速いのは、彼らがより懸命に働き、より野心的だからだと考える人が多いです。実際は、スピードの違いのほとんどは、依存関係がはるかに少ない（そして、何か失敗したときに動揺する顧客が少ない）ことから来ています。

逆の依存関係

他のチームの目標達成に大いに役立つプロジェクトがある場合があります。この場合、あなたは依存関係にあります。

もしあなたが、自分のプロダクトよりも会社のROIを最適化しているのなら（そうあるべきだが）、チームの優先順位を正しく決定するために、自分のプロジェクトだけでなく、ブロックを解除した依存プロジェクトの累積ROIを評価する必要があります。

他のチームのブロック解除に取り組むチームを見るたびに、私は彼らから尊敬の念を抱きます。このようなチームは、プロダクト会社にとって縁の下の力持ちであり、最も大きな力を発揮するチームなのです。

タイムライン

タイムラインは典型的な制約であり、誰もが経験したことがあるものです。特に深刻なのは、ROIの最も高い機能が出荷される前に、あなたのスタートアップが資金を使い果たして死んでしまうことです。

このような場合、もちろん正しい優先順位付けの決定は、時間枠内で達成可能なROIの最も高いプロジェクトを行うことです。

チームの構成

すべてのチームが平等というわけではなく、チーム内の特定の人たちの構成によって、どのプロジェクトに優先順位をつけるか、異なる決断が必要になることもあります。

例えば、インターンの集まりのような、入社して間もない人ばかりのチームがある場合です（インターンに失礼かもしれませんが、全ソフトウェアの50％はインターンによって作られています）。

このような状況では、たとえROIが最も高くても、顧客に対するリスクが大きいプロジェクトを優先することには注意すべきです。その代わりに、重要なコードやユーザー・エクスペリエンス・ジャーニーに触れないプロジェクトを優先した方が良い場合が多いです。

新人チームは、まず小さな成果を出荷して、足元を固めましょう。本番用の機能をいくつか開発したら、より複雑なプロジェクトに進むことができます。

プロジェクト間の優先順位付け： パズルを完成させ、仕事に取り掛かる

上記のすべての情報を収集するのに必要な作業量を矮小化しているが、いったんすべてを手に入れたら、あとはピースを組み立てるだけです。

プロジェクト内での仕事の優先順位付け

判断する冷酷な考え方: これは絶対に必要なのか？

プロジェクトの実行中は、優先順位付けの性質が異なります。混沌としています。毎日のように決断が求められ、プロジェクト間で優先順位をつけるときのように、ひとつひとつを深く分析する時間はありません。また、実際の顧客が影響を受け、自分たちの評判が危うく感じられるかもしれないので、チームにとってはより感情的な時間でもあります。

プロダクト作りのスピードとカオスに対抗する唯一の方法は、非情なマインドセットを身につけることです。チームが行っている作業を常に意識し、その作業の必要性について彼らに挑戦します。

冷酷なマインドセットを持つということは、現実を受け入れるということです。それは、どこに重点を置くべきか、日々厳しい選択を迫られることを認識することです。完璧なプロダクトを出荷することは幻想であり、出荷するためには常にトレードオフが必要だということを認識することです。

冷酷な考え方を持つことは、出荷する意志を持つことです。ステークホルダーや顧客の期待はチームに大きなプレッシャーを与え、その結果、チームは出荷を恐れるようになります。そして、小さな問題で汗をかくようになり、何も行動できなくなるようになるのです。重要なこと、つまり時間をかけて生み出される顧客価値を見失い、完璧であろうとし始めるのです。

立ち上げ時にバグがないチームを教えてくれれば、もっと前に出荷すべきだったチームを教えましょう。

現実には、プロジェクト内での作業の優先順位付けは混沌としているため、そのプロセスを定義することは無謀です。より生産的な戦略とは、「これは絶対に必要なのか」という問いに冷酷に答えられるよう、プロダクト開発のコンセプトをチームに浸透させることです。以下は、この記事の残りの部分で取り上げるものです：

1. 優先順位決定システムの構築
2. クオリティとスピードのトレードオフを行うためにプロダクトの仮定を使用する
3. 出荷の時間的価値

1. 優先順位決定システムの構築

すべてのソフトウェアは負債です。現在バグがあり、時間が経てばさらにバグが増えます。新しいバグに直面したとき、チームがそれを修正すべきかどうかを素早く判断できなければ、最も重要な仕事に集中する能力が常に中断されることになります。

バグが出るたびに優先順位付けのミーティングをする余裕はないでしょうから、バグを修正するタイミングや次に進むタイミングを判断するシステムを作ることが、最もレバレッジの高いことの1つです。

以下は、私がチームのために生産的だと感じた例です：

X軸はバグがユーザーに影響を与える頻度を表し、Y軸はそのバグの深刻度を表します。赤い点がバグです。

このシステムを使うには、チームと協力して、どの程度の深刻度（この場合、ユーザーが支払えないこと）が深刻すぎるか、どの程度の頻度（この場合、影響を受けるユーザーが5％）が頻度高すぎるかを定義します。そして、そのバグがどのゾーンに当てはまるか、少なくとも1つのアクションをバックログに入れ、何もしない、というアクションセットに合意します。

これに投資すれば、あなたのチームはバグのトリアージマシンになり、誰かが価値の低いバグに取り組む可能性は組織的に取り除かれます。

2. クオリティとスピードのトレードオフを行うためにプロダクトの仮定を使う

プロダクトの初期に創業者が書いたクソコードについてよく耳にします。会社が成功するにつれて、このコードはチームに加わる新しいエンジニアにとって悪夢となっていきます。

創業者は下手なプログラマーだったのでしょうか？そうかもしれません。しかし、可能性が高いのは、当時はプロダクトが成功する見込みがなかったため、コードのクオリティにはあまり関心がなかったということです。それよりも、スピードと自分たちのアイデアの検証を重視していたのです。

出荷するためには、どのチームも必ずクオリティを犠牲にします。そしてそれは、プロダクトのクオリティにとって何が不可欠か、という優先順位の決定に帰着します。

ここで、スピード対クオリティのスペクトラムの正しい位置に自分を導く便利な方法を紹介しましょう。それは、プロダクトの仮定をベースにすることです。プロダクトの仮定とは、顧客の問題や、顧客のために構築しようとしているソリューションについて、あなたが抱いている基本的な信念のことです。

フェイスブックの初期の頃の単純な例で言えば、人々はオンラインでお互いにつながりたいと思っているという問題仮説があったでしょう。その問題が検証された後、他のユーザーを友達として追加できるようなプロダクトアイデアを考えました。

あなたのプロダクトについて考えてみると、このようなプロダクトの仮定に関して、3つの状況が考えられます：

1. 解決しようとしている問題が想定である。
2. 既知の問題を解決するためのソリューションが仮定である。
3. どちらも仮定ではない（あなたは何が必要で、なぜ必要なのかを正確に知っている）。

このスペクトルの左側に位置する場合、顧客の問題について想定はしていますが、それが本当かどうかはわかりません。このような状況では、できるだけ早く出荷するために手を抜くべきで、存在しない問題を解決しようとするリスクを最小限に抑えることができます。

一方、あなたが解決しようとしている問題と、適切なソリューションを構築する方法について高い確信がある場合は、その機能が成功し、将来にわたって拡張する必要があることが分かっているため、クオリティを最大限に高めるべきです。

よく、チームを「実験」するチームと「コア」な仕事をするチームに分けている企業を見かけません。私の意見では、このような組織構造は、ほとんどのチームがプロダクトの想定スペクトルを理解できず、スピードとクオリティのどちらかにギアを切り替えることができないことを反映していません。

3. 出荷の時間的価値

ソフトウェアは、出荷されて初めて顧客に価値をもたらします。

このように、顧客により早く何かを出荷することに価値を置くことができるはずです。これは、私が少し前に書いた「出荷の時間的価値」という概念です。

例として、プロダクトチームがしばしば直面する困難な選択は、80％の顧客ベースには早く機能を出荷し、最後の20％にはその機能を遅らせるかどうかです。この選択は通常、最後の20％の構築には多くのニッチな機能が必要で、（最初の80％の構築の）倍の時間がかかる場合に生じます。

この選択を分解してみましょう：

図を見てみると、80％の顧客は、選択肢#1では付加価値を得る期間を享受しているのに対し、選択肢#2では待たなければならないことがわかります。では、#1を選ぶのは当然なのでしょうか？そうとは言い切れませんが、チームにとっては難しい選択です：

1. なぜなら、その機能が機能しない20％の顧客は、彼らをサポートしないというあなたの選択を間違いなく認識し、腹を立てるだろうからです。彼らにとっては、何も提供しないよりも悪いことなのです。
2. その機能が使える80％の顧客は、その機能を早く手に入れることで得られる特別な価値を実際には認識していません。

この2つの効果の皮肉なところは、時間をかけてより多くの顧客価値を提供するという決断を下すことで、実際に腹を立てる顧客が増えるということです。不思議な時代です。

上記のようなことがあるにもかかわらず、このような選択を迫られた場合、私は通常、非情になって出荷することをチームに勧めます。その理由はこうです：

1. もし顧客が完全な背景を知り、私たちのために決断を下すことができるのであれば、彼らの大半は私たちがそれを出荷することを望むでしょう。
2. 長い目で見れば、チームが一貫してこの戦略に従えば、顧客が80%|20%の良い方に転ぶ回数は均等になり、その結果、常に100%を待つ企業と比較して、常に機能を早く手に入れることの効果が積み重なり、顧客は時間とともに指数関数的に多くの価値を得ることになります。

顧客により早く出荷することに価値を置くことは、理解するのは簡単ですが、痛みを伴うため行動に移すのは難しい概念の一つです。冷酷な優先順位決定者はこれを見抜き、顧客の利益のために行動します。

プロジェクト内での仕事の優先順位付け：冷酷な考え方は不自然

今回取り上げたコンセプトは、経験から学んだ内面化する価値のあるものに過ぎません。もっとたくさんあるし、自分の経験に基づいてこれらを微調整するのです。

悲しいことに、この業界のほとんどのチームは、プロダクト会社の中核的なミームであるにもかかわらず、冷酷な優先順位付けをするインセンティブを与えられていません。

例えば、大規模な組織では、チームは常に機能を出荷しており、ほとんどの社員は顧客が発表するまでその発表について聞くことすらありません。そのような環境において、従業員は自分のチームメイトが、同じ場所にいる他の従業員よりも3倍速く出荷できたことを理解できると思いますか？そうではないでしょう。むしろ、チームメイトが意識的に受け入れていたにもかかわらず、プロダクトに欠けているものしか目に入らないのです。

対照的に、完璧に洗練されたプロダクトは、社内で多くの賞賛を受ける傾向があります。出荷に2年もかかったのは残念です。そのような機能が出来るとは思っていなかったために解約したすべての顧客についてほとんど考えていませんのは残念です。

もっと良くなるようにチームに挑戦させる。冷酷になるよう挑め。

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優先順位付けは技術である

あなたのチームの時間は、企業が自由に使える最も貴重な資源であり、もしあなたの仕事の一部がその時間を管理することであるなら、あなたはそれが得意になる必要があります。それは技術であり、練習すれば意図的にうまくなるものです。

優先順位の付け方について、最後にもうひとつだけ真実をお伝えしたい。「現在の計画よりも早く目標を達成する方法は必ずある。」

常に。それを見つければいいのです。計画会議の最後に、「どうすれば半分の時間でできるでしょうか」と尋ねれば、奇跡的にチームは方法を見つけてくれます。

何年もプロダクトを出荷してきましたが、より少ない投資時間で同じ顧客価値を生み出す方法をチームが見つけられなかったという状況に私はまだ出くわしたことがありません。また、チームが物事の優先順位を完璧に決めたという状況にも出会ったことがありません。

常に方法はあるということを受け入れるなら、今プロジェクトを実行中であろうと、次にどのプロジェクトに取り組むかを決定中であろうと、冷酷かつ厳密に優先順位をつけることが唯一の論理的なことです。

たとえプロジェクトが国全体であっても。

The card I've carried in my notebook#YesWeCan pic.twitter.com/0XsDwdRWQw

— DJ Patil (NARA) (@DJ44) January 11, 2017

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終わりに、考えておくべきことがあります：

1. この記事が役に立ったと感じたら、推薦またはシェアしてください。人々がこの記事に価値を見出すことを知ることは、私に書く🔋を与えてくれます。
2. このような記事をもっと読みたい、あるいは投稿してあなたのストーリーを共有したいとお考えの方は、プロダクトマネジメントのブラックボックスを購読してください。

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ダイレクトレスポンスメーラーからデジタルファーストのアクイジションループまで、マーケティングのツールは変化しているかもしれませんが、企業が世界中でより激しい競争に直面する中で、効果的なマーケティング戦略の必要性は高まる一方です。

一般的に、マーケティングとグロース・マーケティングを混同して考える人がいますが、それは、多くのアーリーステージのスタートアップ企業にとって、グロースとは生き残りのことだからです。グロース・マーケティングは、企業の成功にとって重要な役割を果たしますが、完璧なマーケティング戦略に必要なすべてを網羅するものではありません。

マーケティングリーダーになるためには、従来のグロースの定義を超え、マーケティングの3つの領域、すなわちブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティングを統合することも必要です。そして、マーケット、顧客、ビジネスの変化を積極的に捉え、より強固な戦略を構築することができるようになるのです。

今回は、マーケティング戦略の策定と強化に役立つ情報をお伝えします。

1. マーケティングの3つの領域
   1. 1. ブランド・マーケティング
   2. 2. プロダクト・マーケティング
   3. 3. グロース・マーケティング
2. 統合マーケティング戦略のインパクト
   1. 1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える
   2. 2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする
   3. 3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である
3. 複数ドメインマーケティング戦略の長所
   1. 戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル
   2. 内部要因：オーディエンスの拡大
   3. 内部：ビジネスモデルの進化
   4. 内部：プロダクトの発売
   5. 外部環境：マクロトレンド
   6. 外部環境：競争環境と規制の動向
   7. 外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化
4. ピースをつなげる

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この記事は、「Marketing is More Than Growth: The 3 Parts of a Complete Strategy」を著書の了解を得て翻訳したものです。

著者：Stephanie Kwok & Natalie Rothfels
翻訳者：渡辺圭祐

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マーケティングの3つの領域

マーケティング担当者は、しばしば1つの領域の専門知識からスタートしますが、マーケティングリーダーは、顧客のプロダクト体験に影響を与える3つの異なる領域（ブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティング）に精通し、専門知識を身につける必要があります。

1. ブランド・マーケティング

ブランド・マーケティングは、組織の存在理由を、意味のある感情的な結びつきで表現します。明確な企業ストーリー、ブランド・アイデンティティ、顧客が共感したり、憧れたりするような物語的なポジショニングをカプセル化することで、プロダクトに馴染みのない見込み客を引き込みます。ブランド・マーケティングは、新規顧客を獲得するための認知度と意思を高めるだけでなく、顧客ライフサイクルのあらゆるタッチポイントで（ブランドパートナーシップやドリップキャンペーンなどを通じて）強化し続けることができます。

2. プロダクト・マーケティング

プロダクト・マーケティングは、ブランド・プロミスを実現するために組織が行っていることを共有します。優れたプロダクト・マーケティングは、各プロダクトの背後にある価値、代替品との違い、ユーザーに与えるポジティブな影響などを顧客に理解してもらうためのものです。これは多くの場合、パッケージング、価格設定、ユーザーにとってアクセスしやすく理解しやすい機能の提供といった形で行われます。

3. グロース・マーケティング

グロース・マーケティングとは、顧客を獲得し、維持するために、どのように顧客にアプローチするかということです。グロース・マーケティングでは、トリガー、チャネル、メッセージング、パーソナライゼーションなどを駆使して、顧客をプロダクトに引き込み、その価値を体験させ（アクイジション）、その価値を維持させます（リテンション）。この作業には、既存のグロースループ（例：有料マーケティング、ユーザー生成コンテンツ、口コミによる紹介）やリテンションループ（例：パーソナライズされたコンテンツを推奨するトリガー付きのライフサイクルメール）を強化し、顧客がプロダクトの価値を実感できるようにすることが含まれることが多いです。 

この3つの領域は、あらゆるマーケティング戦略へのインプットとなります。マーケターは、各領域が他の領域にどのように影響するかを理解し、3つの領域が協調して機能する戦略を構築することで、マーケティングリーダーになることができます。

統合マーケティング戦略のインパクト

これらのパズルのピースの接続点を、ステファニーがファンデュエル(FanDuel)に在籍していた時の例を使って説明しましょう。

2015年、ファンデュエルは、多額のリアルマネー賞金付きのデイリーファンタジースポーツトーナメントを提供するゲーム会社でした。ステファニーが入社した当時、同社は元ポーカープレイヤーの大規模なコホートを含むハイステークスゲーマーに最初のマーケット・フィットを見出した後、新しいオーディエンスの拡大を優先していました。

数億ドルの新規資金調達と、2番手のドラフトキングス社との競争激化により、同社はグロース・マーケティングに重点を置くようになりました。過去には、高額賞金を獲得した顧客の声を掲載したダイレクトレスポンス広告で成功を収めたこともあり、このメッセージを継続しながら、有料メディアへの投資を増やしました。この大規模な投資が功を奏し、前年比約5倍の成長を遂げる新規顧客を大量に獲得することができました。

当初は、KPIを達成したかのように見えました。しかし、顧客がプロダクトを使い始めると、すぐに離反し、ファンデュエルは競合他社とともに、世間から大きなマイナス評価を受けるようになりました。

結局のところ、新規顧客は「誰でも大金を手にするチャンスがある」というブランドの約束に引き寄せられたのですが、プロダクトはこの新しい顧客に約束を果たすほどには進化していなかったのです。その一方で、1日に数分しかプレイしないような新しい顧客には、広告に登場するような7桁の賞金を獲得する可能性はほとんどありませんでした。

この例は、すべてのマーケティング領域を効果的に統合することがなぜ非常に重要なのかについて、3つの教訓を与えてくれています。

1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える

グロース・マーケティングは新規顧客の獲得に成功しましたが、約束した価値が提供されなかったため、その顧客は最終的に離反しました。マーケティングチームは、ある領域の変化が他の領域に与える影響を調べることで、より統合された形で活動することができます。グロース・マーケティング・チャネルは、潜在顧客や既存顧客にブランドを提供するものであり、グロース・マーケティング戦略とブランド・マーケティング戦略は連動している必要があります。

同様に、プロダクトの価値提案とグロース戦略で獲得する新しい顧客層が一致しない場合、それらの顧客は最終的に定着せず、グロースへのプラスの影響も減少します。

2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする

ファンデュエルは、有料メディアで新規ユーザーを獲得するために数百万ドルを投じる前に、まずプロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングに注力することで、より良い投資対効果を得られたと思われます。

ファンデュエルは、多額の賞金を獲得するというブランドプロミスを実現することは、この大規模な新規ユーザーにとって非常に困難であることを認識することができたはずです。この層に対するグロース・マーケティング活動を強化する前に、プロダクト・マーケティング戦略を見直すか、あるいはブランド戦略を再検討して修正する必要があったのです。

ドメインごとにサイロ化されたマーケティングチームは、一見バラバラに見えるこれらの要素を統合するのに苦労することが多いです。統合に成功したチームは、より脆い戦略をとることができます。

3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である

グロース・マーケティングのパフォーマンスはすぐに測定できますが、プロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングは開発に数ヶ月かかり、その影響は何年にもわたって広がることがあります。

ファンデュエルは、顧客からの信頼を失い、それを回復するために苦難の道を歩まなければならなくなりました。ファンデュエルのチームは、自分たちが実現できる約束（賞金を保証するのではなく、スポーツをもっと楽しくすることなど）に向けてブランドをシフトさせましたが、疎外された顧客との信頼を回復するには時間がかかりました。このように、マーケティングリーダーは、企業戦略にインパクトを与えるために、3つの領域でどのような変化が必要なのか、積極的に先を見据えることが非常に重要なのです。

複数ドメインマーケティング戦略の長所

ファンデュエルのケースは、極端な例です。ブランド戦略、プロダクト、グロース・マーケティングの間に断絶があり、さらに広告を電波に乗せて流すことへの反発やネガティブなPRスキャンダルが重なり、大幅な顧客離れと会社や業界全体を締め付ける規制に拍車がかかってしまったのです。

しかし、ほとんどの場合はそれほど極端ではなく、領域間の断絶は、より大きなインパクトを与えるための大きなチャンスとなります。

例えば、強力なブランド・マーケティングは、有料チャンネルでできることにハロー効果を発揮します。マスタークラス(MasterClass)はこの点で素晴らしいです。有名な専門家が教えるクラスの高品質なビデオ予告編により、専門家から学び、専門家により楽しまれる場所として、ブランドのポジショニングを強化しているのです。

同様に、プロダクト・マーケティングも、適切なチャネルで適切なオーディエンスを集めることができれば、より効果的なものになります。これは、マーケットプレイスのような複雑なビジネスモデルで、一度に複数のオーディエンスに対応する場合は、さらに重要です。例えば、ユーデミー(Udemy)はアラカルトのコース購入を通じて個人にサービスを提供していますが、コース作成者（プラットフォーム上で供給を行い、収益を求める）や企業（従業員の福利厚生としてサブスクリプションを購入する）にもサービスを提供しています。消費者はスキルを素早く習得するために、クリエイターは専門知識を収益化するために、企業はコスト効率の高い方法で従業員を成長させ、維持するために、それぞれ異なるニーズを持っているため、プロダクトはこれらのオーディエンスに対して異なる位置付けとなっています。また、これらの異なるオーディエンスを獲得するためには、消費者向けのクチコミや有料メディア、企業向けの直接セールスなど、異なるマーケティングチャネルが必要です。

あなたが3つの領域すべてを監督するマーケティングリーダーであろうと、1つの領域を監督するリーダーであろうと、1つの領域に集中する個人の貢献者であろうと、それぞれのパズルのピースが交差する部分に注目し、誰が、どこで、何を、どのように、そしてなぜ、より大きなインパクトを与えるかを調整することによって、あなたのインパクトを増幅させることができるのです。

戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル

会社や四半期の年次計画サイクルは、マーケティング戦略全体（または単一のマーケティング領域の有効性）を拡大評価する自然な瞬間です。これらのタッチポイントは、会社とマーケティング戦略の間の整合性を確保し、来年（または3年から5年のビジョン）の大きなシフトを識別し、それらのシフトをサポートするために今（またはすぐに）変更する必要があるものを示すのに役立ちます。

しかし、それは、変化の激しい多くの組織にとっては希望的観測に過ぎません。もしかしたら、日々の業務に追われ、一歩下がって考える余裕がないのかもしれません。会社の戦略があまりにも頻繁に変わるので、あなたのチームが先に進むことができないのかもしれません。

いずれにせよ、マーケティングリーダーは、刻々と変化する情勢に伴う不確実性にもかかわらず、どこにどのように投資すべきかを明確にする必要があります。マーケティングリーダーは、これらの内的・外的要因を積極的にモニターすることをお勧めします。なぜなら、これらはしばしば、戦略を見直す必要性を引き起こす変曲点のシグナルとなるからです。

内的要因には、以下のようなものがあります。

• オーディエンスの拡大
• ビジネスモデルの進化
• プロダクトの発売

また、外部要因には以下のようなものがあります。

• マクロトレンド
• 競合環境と規制の動向
• 技術やユーザーの行動変化

(追伸: マーケティング戦略コースでは、これらについてより深くお話しています)

内部要因：オーディエンスの拡大

新しい顧客セグメントや地域に拡大するには、現在のブランドのポジショニング、価値提案、チャンネルが新しく獲得した顧客に響くかどうかを評価する必要があります。

例えば、ClassPassが男性向けのサービスを開始したとき、1つの性別の顧客だけを対象にしていると思われないよう、ブランドのポジショニングとグロース・マーケティング戦略を見直す必要がありました。これは、ファンデュエルの例でも見られることです。ファンデュエルは、より多くのレクリエーション・ユーザーに対応するために、ブランドとプロダクトのマーケティング戦略を転換する必要がありました。

内部：ビジネスモデルの進化

マネタイズモデルや価格設定の変更は、LTV/CAC率、投資回収、および顧客の価値観に影響を与えます。同様に、SaaSモデルとエンタープライズモデルでは、異なるブランディングやチャネルへの投資が必要になる場合があります。

例えば、Figmaは、ボトムアップのグロース戦略（デザイナーが自社にデザイナーを増やし、そのデザイナーが他の部門に有機的に広がっていく）で立ち上げましたが、B2Cサービスを補完し、さまざまな規模の企業に対する明確なB2Bセールスチャネルを確立しました。そのためには、パッケージングや価格体系を変更し、最終的には、組織内のより多くの部門に対応するプロダクト（例：FigJam）へと移行する必要がありました。

内部：プロダクトの発売

新プロダクトの発売は、企業が販売するプロダクトのポートフォリオを変化させます。優れたマーケティング担当者は、プロダクト体験全体と顧客層について何が変わったかを理解しようとし、それが自社の戦略をどのように変えるかについて意見を形成します。優れたマーケティングリーダーは、自分たちの戦略がどのように変化すべきかを積極的に見極め、それに応じてプロダクトの発売にも影響を与えます。

ナタリーのチームは、クイズレット(Quizlet)の既存の学生のサブセットに対して、より明確な問題を解決する新プロダクトを発売しました。それは、信頼できるコンテンツ作家による有料コンテンツで、高得点の資格試験に焦点を当てたものでした。学生はすでにクイズレットのプロダクトに慣れ親しんでいましたが、勉強の過程でさまざまなタイミングでプロダクトを使用していたため、新しいプロダクトの提供に対する認識は理想的ではありませんでした。

そのため、クイズレットは、既存の学生が簡単に新しいサービスにコンバートできると考えるのではなく、プロダクト全体とライフサイクル・マーケティングに統合するために、より重い作業を行う必要があったのです。

外部環境：マクロトレンド

パンデミックは、ユーザーの行動、消費習慣、そしてあらゆる種類の新しいニーズを変化させることが分かっています。マーケティング担当者は、現在の戦略が通用するのか、それともさらに大きな波を起こすチャンスがあるのかを知るために、マーケットで何が起こっているかを意識する必要があります。 

在宅医療に特化したヘルスケアスタートアップのNurxは、2020年初頭、コロナウイルスが流行したことで、予定外ながら大きな追い風を経験しました。在宅ケアの需要が急増する一方で、メディアチャネル全体の価格が急落したのです。Nurxの最高マーケティング責任者であるカテリン・ワトソンは、このトレンドをリアルタイムで察知し、テレビなど、これまで深入りしなかったチャネルに支出を向け直しました。

コンバージョンの向上、メディア価格の低下、メディア習慣の変化というパーフェクトストームにより、一夜にして全サービスが100%の成長を遂げました。STI検査、緊急避妊、ヘルペス治療などのサービスは、他に選択肢がなかったため、爆発的に普及し始めました。テレビの前でCOVIDの最新ニュースを見ている人々に、新しいメディアでアプローチすることができたのです。マーケティングチームとしては、「より多くの患者さんを救うために、この瞬間に立ち向かおう」と考えました。できる限り多くのメディアを購入し、新しいチャンネルを学ぼう」と考えたのです。すぐにクリエイティブを再利用し、今ではテレビは私たちのミックスの中核をなしています。

カテリン・ワトソン

外部環境：競争環境と規制の動向

競争環境が変化し、新たなマーケット機会が生まれたとき、企業はマーケティング戦略を転換し、優位に立つことができるはずです。

2018年にスポーツベットが合法化された際、ファンデュエルやドラフトキングスといった初期参入企業は、合法性を強調した同様の広告や、安全・安心な決済に焦点を当てたプロダクト機能など、迅速にマーケットに投入することを優先しました。ここ数年で業界が確立され、競合他社がひしめくようになると、各社はブランド構築のための投資から、差別化されたプロダクト機能（ファンデュエルの同一ゲームパーレイなど）の開発とマーケティングにシフトし、自社を際立たせるためにマーケティング戦略を転換しています。

外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化

新しいテクノロジーが導入されたり、広く採用されたりすると、企業はオーディエンスにリーチし、より良い価値提案を提供するための新しい仕組みやツールを手に入れることができます。

GPSや心拍数、皮膚温度などを追跡する高度なセンサーは、今や一般的なものとなっています。これらの技術により、フィットネス企業は、個人のトレーニングプランを提供し、改善するために、はるかに詳細な活動行動を収集し、利用することができるようになりました。同様に、数クリックで会社設立、送受信、給与計算ができるテクノロジーは、起業のハードルを下げ、起業家精神の成長を加速させます。

ピースをつなげる

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この記事は、Oleg Yaによるプロダクトマネジメントの基礎と、人々に必要とされるプロダクトを作るための連載の一部です。

今回は、プロダクトの付加価値を測定する方法を学びます。

簡単な例を使って、さまざまな種類のプロダクトでどのように機能するかを紹介します。これまでの記事で、なぜ付加価値を高めることがプロダクト業務の核心であるのかについて説明しました。また、プロダクトメトリクスが必ずしも問題解決の効果を明確に特徴付けるものではないことを説明し、問題解決効率と付加価値メトリクスという概念を導入しました。

効率や付加価値の測定は、意外と複雑です。このエッセイでは、それらを測定するための試行錯誤の方法を探っていきます。

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▼本記事の内容

1. 付加価値測定の課題
2. 特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定
3. プロダクトの付加価値をどう評価するか
4. 効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定
5. 効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定
6. アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか
7. 変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる
8. 「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定
9. ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク
10. 付加価値は重要な成長ドライバー

この記事は、「How to measure the added value of a product」を著者の了解を得た上で翻訳し、公開するものです。

著者: Oleg Ya
翻訳者: 渡辺圭祐

付加価値測定の課題

プロダクトの問題解決効果や付加価値を測定することは、いくつかの理由から困難です。

• 効率性は、プロダクトそのものだけでなく、それが使用されるタスクにも依存します。例えば、SUVがアイスランドの広い道路を走るのと、ローマの狭い道路を走るのとでは、その性能は大きく異なります。
• プロダクトの有効性は、その状況に応じて変化します。例えば、日陰のテーブルの付加価値は、涼しい日と暑い日とでは大きく異なります。
• プロダクトの価値は主観的なものです。ドラマ映画が好きな人もいれば、コメディ映画が好きな人もいます。黒が好きな人もいれば、紫が好きな人もいます。
• 価値観は必ずしも合理的なものではありません。人は自分の認知バイアスに影響されることもあれば、不完全な情報を持っていて感情的に判断することもあります。

にもかかわらず、一般に人々は価値について非常によく理解しています。私たちは、どの靴がランニングに適しているか、どの靴が劇場に行くのに適しているかを知っています。どのテレビシリーズが面白くて、どのテレビシリーズがつまらないかも知っています。また、ある仕事をするときに、どの社員がより適任であるかということもわかります。

これらの判断には、たとえ定量的に測定できなくても、問題に対するさまざまな解決策の有効性や価値を判断し、比較できることが必要です。

しかし、他人のためにプロダクトを作るとなると、事態はさらに複雑になります。プロダクトの有効性を評価する方法は、タスク、コンテクスト、個人の特性によって異なるからです。

ですから、プロダクトの効果や代替品との比較による付加価値を測定することは、プロダクトワークの基本中の基本なのです。そのような測定なしに、プロダクトを良くすることの意味を語ることはできないでしょう。しかし、その前に、付加価値を測定するためのコンテキストを絞り込む必要があります。

特定の「ジョブ」の中で競合と比較した付加価値の測定

ここでは、プロダクトの付加価値を測定することについて、次のような話はしないことにします。

• 特定の競争相手（代替品）に関して。
• 特定の競合他社（代替品）に対して、または「片付けるべきジョブ」（Job To Be Done）の特定のタスクの中で。

ここでは、クレイトン・クリステンセン版JTBDのフレームワークに従って「Job To Be Done」を定義することにします。

• 人が解決したい問題
• その問題が発生する背景

プロダクトの付加価値をどう評価するか

プロダクトの付加価値を推定するための大まかなプロセスは以下の通りです。

ステップ1．「片付けるべきジョブ」を解決する有効性を定義する変数を決定する。重要：変数は、問題を解決する特定の方法に依存すべきではありません。それらは「ジョブ」によって定義されるため、どのような方法の有効性を測定するのにも適しているはずです。

例えば、「ジョンはUberを使って空港まで行きたい。」という表現は、問題を解決する特定の方法を参照しているので、適切ではありません。しかし、「ジョンはできるだけ早く空港に行きたい」という表現は、問題を解決するさまざまな方法に適用できるので、適しています。目的地に着くまでの時間を使って、さまざまな解決策の効率を比較することができるのです。

ステップ2．これらの変数に基づいて、利用可能な解決策を比較します。

• すべての特性が1つの測定単位で測定される場合、それらを組み合わせてプロダクトの有効性を特徴付ける1つの指標にする。
• もし特性が異なる単位で測定されるのであれば、ユーザーにとっての各要素の重みと重要性を理解するようにする。そして、それに基づいて、どのプロダクトがよりよく問題を解決してくれるかを理解する。

例えば、ジョンが移動に費やす時間を基準に、空港へのさまざまな移動方法を比較することができます。しかし、空港までのさまざまな移動手段のコストと利便性の両方を考慮する必要があるかもしれません。その場合、ジョンにとって何が最も重要なのかに基づいて、それらの要因に優先順位を付ける必要があります。

この方法は、具体的な「片付けるべきジョブ」と「状況」によって、さまざまに応用することができます。以下、いくつかの例を見て、あなたのプロダクトの付加価値を測定するために、この方法を適用するのに役立てましょう。議論をしやすくするために、例を簡略化しています。

効率性の変数が共通の単位である場合の付加価値の測定

オンラインマーケットプレイスで決済を受け付けるという「片付けるべきジョブ」を考えてみましょう。

現在利用している決済代行会社は、決済ごとに3%の手数料を取っています。そこに競合するサービスが現れ、競争力のある2%の手数料でオンライン決済を提供します。

この段階で、2番目のプロバイダーの付加価値は、御社の売上高の1％のになります。御社の事業規模であれば、この付加価値でサービスを統合し、実験を行うことができます。

新サービスを統合して一部のユーザーに提供した後、新しいプロバイダーの決済スループット（開始されたトランザクションのうち正常に処理された割合）が古いプロバイダーより悪いことに気づきました。この問題のために、古いプロバイダーの0.3%に比べ、新しいプロバイダーは売上高の1.5%を失うことになります。

現在、オンライン決済プロバイダーの効率性を評価するための 2 つの特性があります。サービスの手数料率と決済スループットです。これらの特性は両方とも同じ単位で測定されるので、それぞれのソリューションの全体的な有効性を特徴付ける複合的な指標を計算することができます。

実験を始めてから1ヵ月後、もうひとつの重要な変数である、各プロバイダーがどれだけ効果的に不正取引を検知しブロックしているかについての最初のデータが届きました。

この場合、旧サービスはよりずさんな作業で0.5%の不正取引があったのに対し、新プロバイダーは0.1%まで不正取引を削減しました。

3つの特性はすべて同じ単位で測定されるため、オンライン決済ソリューションの効率性を特徴付ける1つの指標に簡単にまとめることができます。この結合された指標は、異なるソリューションの付加価値を評価し、比較するのに役立ちます。

導き出された変数が、決済受け入れの問題を解決する有効性を完全に特徴づけるものであれば、新しい支払いプロバイダーは、古いプロバイダーと比較して付加価値を生み出すことになります。旧サービスでは、マーケットの売上高の 3.8% のコストがかかっていたのに対し、新サービスでは 3.6% でした。したがって、新サービスは売上高に対して 0.2%の付加価値を持つことになります。

この例では、「片付けるべきジョブ」のすべての特性が共通の測定単位を持ち、その結果、単一の効率指標を導出することができました。しかし、これは常に可能なことではありません。別の「ジョブ」の例を見てみましょう。

効率変数に異なる単位がある場合の付加価値測定

ネットで商品を買うというジョブを考えてみましょう。

まず、問題解決の効率を決定する変数を定義します。

• プロダクトの入手可能性：プロダクトが入手できなければ、問題を解決することは不可能である。
• 商品のコスト：店頭での商品価格が安ければ安いほど、購入者にとってはありがたい。
• 配送料：送料は安ければ安いほどよい。
• 配送スピード：購入者が商品を受け取るのが早ければ早いほど良い。
• 配送の信頼性：定期的に配送に支障をきたすようなサービスであれば、他のサービスを選択する理由になる可能性がある。
• 返送の条件と費用：購入者は、商品が合わなかった場合、簡単に返品できることを望んでいる。

オンライン決済の例では、問題解決のためのパフォーマンス変数はすべて売上高に占める割合として測定されたので、総合的なパフォーマンス指標を簡単に導き出すことができました。しかし、オンラインショッピングのユースケースの場合、状況は異なります。

配送スピードは時間で、コストはお金で、信頼性は時間通りに配送された注文の割合で測定されます。これらの情報を複合して1つの効率指標にすることはできません。

代わりに、それぞれの変数を個別に比較して、利用可能なオンラインストアの付加価値を計算する必要があります。

これらの変数を比較することで、自社プロダクト（あるオンラインストア）がユーザーにとって付加価値を生み出しているかどうかを把握することができます。

また、この方法を発展させ、ショップのさまざまなカテゴリーの商品について、これらの変数を計算することもできます。これにより、自社プロダクトの効果が高いユースケースと低いユースケースを把握することができます。

効率性の変数（異なるカテゴリーの商品の品揃えと価格、コスト、信頼性、配送の容易さ、返品条件など）に関して、自社のオンラインストアと他社プロダクトを比較するダッシュボードがあれば、自社の効率性が高いところと遅れているところを理解することができます。例えば、プレミアムブランドから高価な服を買うという問題解決においては競合他社より優れているかもしれませんが、スポーツシューズのカテゴリーでは大きく遅れをとっているのではないでしょうか。

多くの場合、効率性の変数で自社プロダクトを代替品と比較することで、ユーザー行動やマーケットシェアの動態を理解することができます。これは、より広範なプロダクト戦略について考え始めるための良い基礎となります。これらの変数に対する理解やプロダクトの関連性能を、プロジェクトの優先順位付けや実行のガイドとして使用する必要があります。

以前の記事で、私たちは同様の方法を用いて、通常のタクシーサービスと比較したUberの付加価値を評価しました。すべての変数を1つの指標にまとめることができなかったので、それぞれの変数について個別にプロダクトを比較しました。

アマゾンのチームはどのように顧客の問題解決の効率を高めて構築していくか

『Invent and Wander（発明と放浪）』は、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスが株主に宛てたスピーチや手紙を集めたものです。

これらの手紙は、ベゾスが創業当初から、顧客の問題解決の効率を高める方法を見つけることを中心にプロダクト作りを行ってきたことを明確に示しています。次の引用がそれをよく表しています。

「今後10年で何が変わるのか」という質問をよく受けます。これは非常に興味深い質問で、よくある質問です。しかし、「今後10年で変わらないものは何か」という質問はほとんどありません。そして、この2つの質問のうち、実は2番目の質問の方がより重要であると申し上げたいのです。なぜなら、時間的に安定しているものを中心にビジネス戦略を構築することができるからです。［中略］私たちの小売ビジネスでは、お客様が低価格を望んでいることは分かっていますし、それは10年後も同じだとも思っています。お客様は、迅速な配達を希望し、豊富な品揃えを求めるのです。10年後にお客様がやってきて、「ジェフ、アマゾンは大好きだけど、もう少し価格が高ければいいのに」とか「アマゾンは大好きだけど、もう少しゆっくり配達してくれたらいいのに」と言う未来は想像もつかないでしょう。ありえないことです。だから、私たちがこうしたことに力を注ぎ、それを紡ぎ出すことで、今日注いだエネルギーが10年後にもお客さまに還元されることが分かっているのです。長期的に見ても真実であるとわかっているものがあれば、それに多くのエネルギーを注ぐことができるのです。

ジェフ・ベゾス

低価格、迅速な配達、豊富な品揃え。アマゾンのプロジェクトのほとんどは、顧客の問題を解決するために、これらの点を改善することを目的としています。以下はその例です。

• 2004年に開始されたプライム契約は、契約者のコストと配送時間を削減しました。この値下げにより需要が増え、商品の固定費の割合が減少したため、再び値下げが可能になりました。
• サードパーティー向けマーケットプレイスの立ち上げにより、利用できる商品の幅が広がり、アマゾン自社商品との競争も激化し、消費者の価格も低下しました。
• FBA（Fulfilled by Amazon）の開始により、マーケットプレイスからの商品の配送の信頼性とスピードが向上し、再び需要が高まり、価格が低下しました。

下のグラフは、米国の様々なマーケットプレイスにおいて、納期が2日以内で購入可能な商品数を示しています。

アマゾンは競合他社を大きく引き離しており、他のプレーヤーが直接競合するチャンスはもはやありません。

• 販売者にとっては、アマゾンに商品を置く方が収益性が高い。売上が高いということは、アマゾンがより効率的に問題を解決してくれることを意味します。
• その結果、アマゾンは最も多くの販売者を抱え、ひいてはほとんどのカテゴリーで最も優れた商品のセレクションを持っているのです。
• 販売者の数が多いということは、競争が激化し、アマゾンが競合他社に比べて低価格であることを保証することになります。
• アマゾンが販売チャネルとして重要であるため、販売者はアマゾンの厳しい要件を遵守し、高いレベルのサービスを提供することを余儀なくされます。

このように、アマゾンは直接の競合他社の多くよりも効率的にエンドユーザーの問題を解決しているのです。アマゾンの顧客が、ウォルマートやイーベイを含む代替品に乗り換える理由はないのです。

長年にわたるオンラインショッピング体験の効率化のための一貫した取り組みにより、アマゾンは代替品よりも大きな付加価値を生み出し、米国をはじめとする各国のEコマースマーケットにおける優位性の基盤となっているのです。

変数の重要性は解決する問題や文脈によって異なる

もしアマゾンがオンラインショッピングの問題を解決するあらゆる面で強いのであれば、他のEコマースプラットフォームはどのように対抗できるのでしょうか。

それは簡単なことです。特定のタスクやコンテキストの中では、アマゾンは効率性の面で競合他社に負けることがあるのです。

例えば、高価なデザイナーズ・ブランドの購入には、アマゾンよりもファーフェッチの方が適しています。多くの高価な衣類やアクセサリーのブランドは、安価な代替品を遠ざけるために、アマゾンへの出品を渋っています。一方、ファーフェッチは高級品の販売に力を入れており、このセグメントではより完全で高品質な品揃えを実現することができます。

アリエクスプレスは、他の店舗があまりカバーしていない地域に住む人々が低価格の商品を購入するという問題を解決するのに適しています（オンライン、オフラインともに）。このようなタスクや状況では、配送時間や返品の利便性はあまり重要ではありません（アリエクスプレスの平均配送時間は数週間で、返品には購入した商品よりも多くの費用がかかることがよくあります）。このユースケースで重要な変数は、低価格と、地元の店舗では手に入らない「ユニークな」品揃えです。

フランスのVeepeeのようなフラッシュセールサービスは、売れ残りから在庫を形成するため、ブランド品を最大70％割引で提供することができます。もし、あなたが新しいコレクションの中から特定のモデルのナイキスニーカーを必要としているなら、このサービスは役に立ちません。もし、あなたがナイキのスニーカーを大幅に値引きして買いたいだけなら、Veepeeはアマゾンを凌駕するでしょう。

マイケル・ポーターが言ったように、あなたの目標は業界で一番になることではありません。特定のセグメントのタスクとコンテキストに合わせたユニークなプロダクトを提供することです。タスクとコンテクストを絞り込むことで、付加価値を生み出すセグメントを見つけ、そこに最適化することができます。そのために、特定の「片付けるべきジョブ」のコンテクストで付加価値を評価するのです。

「デート相手を探す」というタスクの付加価値測定

上記では、オンライン決済やショッピングの付加価値を評価するアプローチを考えました。1つ目のケースでは、すべてのパフォーマンス変数を1つの指標に還元することができました。2つ目のケースでは、変数を分離し、それぞれの変数に基づいたソリューションを比較しました。

しかし、変数の選択と比較がもっと難しいタスクがあります。その一例が、デートの相手を見つけるというタスクです。

出会い系サイトやアプリを利用したことがある人なら、多くのプロフィールに目を通し、メッセージを書き、相手候補と関係を築き、会う約束をするなど、この活動には努力と時間が必要なことを知っているはずです。

この場合、「ジョブ」を理解した上で、パフォーマンス指標を定義することができます。例えば、1回のデートに要する時間と労力を一つの選択肢とすることができます。

例えば、2つのデートアプリをダウンロードし、それぞれに1時間かけたとしましょう。

• 1つ目のアプリでは、7件のマッチングと4件のチャットが成立し、2件のデートの約束を取り付けたとします。
• 2つ目のアプリでは、2件のマッチングと1件のアクティブなチャット、そして1件のデートの約束をしました。

最初のプロダクトでは、時間と労力の投資に対してより大きなリターンを得ました。つまり、より多くの価値を生み出しました。このアプリケーションに時間と労力を投資し続ける可能性が高くなります。

この指標は、「ジョブ」の有効性をかなりよく特徴づけています。しかし、どのように測ればいいのでしょうか？

最も簡単な方法は、実際のプロダクト使用データに基づいています。例えば、ユーザーがデートやアクティブなチャット（デートの良い代理指標）を得るためにどれくらいの労力（アプリ内の時間、閲覧したプロフィール、送信したメッセージ）がかかるか、などです。

このような指標は簡単に計算できますが、競合プロダクトに対して計算することができないため、自社のパフォーマンスが競合プロダクトと比べてどうなのかがわからないという問題があります。付加価値を生み出しているのか、そうでないのか。

もう一つの方法は、定期的に、自社プロダクトと競合プロダクトに同じ労力を投入してもらう調査を行い、その結果（アクティブチャットや日付）を比較することです。この方法はコストがかかりますが、代替品との関係で付加価値を分析することができます。

ソリューションのパフォーマンス指標を定義することが不可能なタスク

問題解決の効率や付加価値を評価するための指標を定義することが非常に困難なタスクが数多く存在します。

例えば、夜の余暇活動として、本を読むより映画が良いのかどうか、どのように判断すれば良いのでしょうか。ネットフリックスの新シリーズは、プレイステーションの新しいゲームよりも面白いでしょうか？

タスクによっては、効率の客観的な尺度を定義することが不可能なものもあります。このような場合は、プロダクトメトリクスに目を向け、ユーザーのフィードバックやアクティビティに基づいて効果を測定する必要があります（プロダクトメトリクス）。

前回の記事では、これは最善の方法ではないことを説明しました。理想的には、パフォーマンス・メトリクスは、問題を解決するための特定の方法（つまり、特定のプロダクト）に縛られるべきではありません。しかし、状況によっては、この方法に頼らざるを得ないこともあります。

同じようなジャンルのモバイルゲームでは、どのプロダクトがユーザーの問題を最もよく解決しているかを比較するために、リテンションとエンゲージメントが良い指標になるでしょう。映画の場合、ユーザーレビューに基づく平均評価は、どのプロダクトがより楽しい時間を過ごすのに役立つかを理解するのに役立ちます。

付加価値は重要な成長ドライバー

人々が新しいプロダクトを選ぶのは、そのプロダクトが自分の生活をより良くしてくれるからです。だからこそ、付加価値を高めることがプロダクト・ワークの核となるのです。

このような仕事を意識的に行うには、プロダクトの付加価値を代替品と比較して測定できるようにする必要があります。

ステップ1．課題を解決する有効性を特徴づける変数を決定する。重要：選択する変数は、問題を解決する方法に依存してはなりません。それらは問題そのものによって定義され、したがって、どのような解決策の有効性を測定するのにも適しているはずです。

ステップ2．これらの変数に基づいて、問題を解決するために利用可能なプロダクトを比較する。

• すべての特性が共通の単位で測定される場合、プロダクトの有効性を特徴付けるために複合指標を使用することができます。
• もし、特性が異なる単位で測定されているのであれば、それぞれの要素がユーザーにとってどのような重みと重要性を持っているのかを理解するようにします。そして、それに基づいて、どのプロダクトがより良い問題解決につながるかを理解するのです。
• 場合によっては、あなた自身の「ジョブ」に対する理解から、パフォーマンス指標を定義する必要があります。

タスクやコンテキストによっては、プロダクトに結びつかないパフォーマンス指標を決めることはできないでよう（例えば、仕事が終わった夜に見る映画を選ぶなど）。そのような場合は、プロダクトメトリクスを使用することができます。

付加価値の測定は複雑ですが、プロダクト開発に有意義に取り組むためには非常に重要です。

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プロダクトがどのように位置づけられるかを理解することが重要である理由

プロダクトマネージャーの重要な責務は、プロダクトがマーケットにおいてどのように位置づけられるかを定義することです。価格、ユーザーエクスペリエンス、機能、性能、ブランディング、カスタマーサービス、パートナーシップは、ターゲットとなる顧客が、既存のマーケットにおける代替品と比較して、あるプロダクトの価値をどのように認識するかに影響を及ぼします。

ポルシェ、アウディ、フォルクスワーゲンは、VWグループ内のポートフォリオとして、ユニークなプロダクトを持つグローバルブランドとして、同じ自動車マーケットに共存しています。これは、独自のプロダクトポジショニングの結果です。ポルシェを求める顧客がフォルクスワーゲンを検討することはないでしょうし、その逆もまた然りです。しかし、アウディのターゲットとなる顧客は、ポルシェとのつながりによって、より高い価値を感じるかもしれません。

▼ 本記事の内容

1. ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説
2. プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト
3. プロダクトマネージャーにとって重要なこと
   1. 1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる
   2. 2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる
   3. 3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

この記事は、「Product Positioning for Product Managers」を著者の了解を得て翻訳したものです。
著者: Stephen Pittman
翻訳者: 渡辺圭祐

ランド・アンド・エクスパンド戦略の解説

新しいマーケットや破壊的なプロダクトは、顧客が認識し、求めるものを再定義する余地があります。例えば、キャッシュアプリ(Cash App)のユーザーは、友人や家族から払い戻しを受けるために無料アプリをダウンロードするかもしれませんが、その後、そのユーザー体験を好むと判断し、直接口座振込を追加します。次に、デビットカードを追加し、最終的にはETFやビットコインを購入するようになります。

地方銀行と競合するこれらのサービスはすべて、ピアツーピア決済のためにダウンロードした同じアプリで可能なのです。これは、プロダクトを試すための障壁が低い、いわゆる「ランド・アンド・エクスパンド」戦略です。時間の経過とともに、顧客の特定のニーズに対応するために収益を生むサービスが追加されます。そして、Cash Appのエコシステムは、親会社ブロック(Block)傘下のスクエア(Square)のエコシステムに効果的な顧客獲得戦略を提供します。

プロダクトポジショニング – ケーススタディ – アーキモト

アーキモト(Arcimoto) (NASDAQ: FUV) は、オレゴン州ユージーンに拠点を置く電気自動車会社です。同社の使命は、持続可能な交通システムへの移行を促進することです。しかし、このミッションにはひねりが加えられています。アーキモトは、このシフトは、大型で価格が高く汚染を引き起こす自動車から、適切なサイズで超効率的かつ手頃な価格の電気自動車（EV）へと移行したときに実現されると考えています。

マーク・フローンマイヤーは、アーキモトの創設者兼CEOです。彼は、ソフトウェア会社Garage Gamesを売却した後、より小型の車両デザインでEVマーケットを追求することを決意し、同社を設立しました。プロダクト戦略は、材料とバッテリーの必要量を減らすために、車両の重量を大幅に削減することでした。主な成果は、エネルギー効率の向上と材料費の削減です。これにより、最終的な小売価格と車両運用にかかる総費用を下げることができるのです。

彼らのプロダクトのひとつであるファン・ユーティリティ・ヴィークル(Fun Utility Vehicle: FUV)は、安定性を高めるためのリバーストライク構成の3輪に、前輪駆動、デュアルで独立した電気モーターを加えたタンデム2シーターです。低重心と1,300ポンドの車体重量が安全性をさらに高めています。また、スチールフレームは乗用車のルーフクラッシュ耐性をクリアしています。また、従来の自動車に比べ、重量が軽いため、エネルギー効率は173マイル/ガロン相当（MPGe）となっています。

FUVの目標小売価格は、2〜3年後のスケールアップ生産で12,000ドル前後からとなります。しかし、少量生産での現在の小売価格は17,900ドルからとなっています。より標準的な4輪EVの平均小売価格は約46,000ドルで、テスラ・モデルYのような人気モデルは62,990ドルからとなっています。FUVは、短時間の通勤や街中での用事のために、セカンドカーとしてより手頃な価格のEVの選択肢として位置づけられるでしょう。

アーキモトは、2021年1月にオレゴン州ユージーンのティルティングモーターワークスを買収し、特許取得済みのティルティングトライク技術をマイクロモビリティに焦点を当てた新プロダクトに使用することを発表しました。今年初め、マーク・フローンメイヤーは、操縦性を向上させるために傾斜技術を搭載した第3世代のプロトタイプeTrikeを公開しました。

アーキモトはこのeTrikeをミーンリーンマシン(Mean Lean Machine: MLM）と呼び、今年（2022年）の第4四半期を目標にプロダクトを発売します。MLMの販売開始価格はまだ発表されていませんが、eBikeを参考にすると、基本構成に含まれる内容によって、4,000〜7,000米ドルの範囲になると推測されます。

MLMの構成と価格は、FUVをより多く販売するために慎重に設定されるのだと思います。FUVにはもっとたくさんの機能があるけれども、MLMに比べると価格はそれなりに上がる、というのが価値観でしょう。MLMがFUVの販売台数とカニバリゼーションになるとは思えませんが、都市部の個人はよりコンパクトなデザインを好むかもしれません。マーケットが判断することです。また、MLMは生産台数が増えれば増えるほど、FUVよりも早く粗利率を改善できるかもしれません。

近年、eBikeの人気は高まっており、その大半は1,000～4,000米ドルの価格で販売されています。しかし、バッテリーの大きさ、航続距離、2輪での安定性などの面で制約があります。また、従来の自転車よりもはるかに重いのですが、坂道を登るのを助けてくれます。アーキモトは、eBikeを検討している消費者に、より安定性と航続距離のあるeTrikeをアップセルすることができると予測しているのでしょう。アーキモトMLMは、風雨からライダーを保護するオプションやタンデム構成も含む予定です。

価格だけを見れば、アーキモトはMLMやFUVなどのコンシューマー向けから、デリベレーター(Deliverator)やラピッドレスポンダー(Rapid Responder)などの企業向けまで、3輪をベースにしたオプションを揃え、EVを倍増させています。また、旅行先でFUVをレンタルする企業向けには、フリート販売も可能です。DoorDash、UberEats、Grubhub、Postmatesなどのブランド向けのデリベレーターフリートは、主要マーケットにおけるギグ・エコノミー向けのレンタルを可能にします。

上図は、4 輪EVの平均価格が 46,000 ドルであるのに対し、アーキモトMLM (eTrike)、FUV、デリベレーター、ラピッドレスポンダーの3輪構成が、推定 4,000 ドルから 35,000 ドルという価格で、複数の用途に対応していることを示しています。

アーキモトは、GMC e-Hummer 1 台の材料とバッテリーで、Tesla EV 2 台、アーキモトFUV 8 台、アーキモトMLM 100 台を製造できると見積もっています。アーキモトは持続可能なエネルギーへの移行に向け、自律走行型 EV の Robotaxis が1 マイルあたり 1 ドル以下の価格で大規模なライドシェアに容易に利用できるようになるまで、4 輪 EV が高い小売価格で達成できることを加速させます。

リチウムイオン電池と半導体チップは、EVの需要が指数関数的に増加する一方で、近中期的には供給制約が続くと思われます。テスラは昨年からEVの価格を複数回引き上げ、需給のバランスを取っています。ガソリン価格が上昇を続ければ、そのEV需要はさらに加速する可能性が高いです。

供給制約が続き、価格が上昇すれば、アーキモトの省資源・低価格のオプションの需要が高まる可能性があります。つまり、持続可能なエネルギーへの移行を加速させるためには、3輪のプロダクトポジショニングにおいて、リバーストライクEVがより重要になる可能性があるのです。MLMは、高価格のFUVには乗りたくないが、自転車では無理な合理的な通勤のためにEVを導入したいという見込み客を転換させる重要な役割を果たす可能性があります。

また、デリベレーターは、都市部でのラストワンマイル配送のニーズに応えるため、ブランドEVフリートに対して強力な価値を提供します。食品、食料品、薬、花、パッケージ商品、電子機器などは、従来の4輪車の選択肢を覆すこのEVの構成で簡単に配達することができます。そして、より高いデリベレーターの価格設定は、ビジネスユースケースによって支えられています。

MLMの最小限のフォームファクターは、FUVのより多くの機能がより高価であるべきということをサポートします。また、デリベレーターの価格が高いことで、量産によってFUVの初期価格がMLMの価格帯に近づくまで、現在の17,900ドルの初期価格を維持することができるのです。MLMとデリベレーターは、FUVの価格設定をサポートするブックエンドとして機能します。

アメリカ北東部のような多くの地域では、EVを囲う付属品があっても、冬季の天候が問題になります。これらのEVは、小さな子供のいる家庭や、通勤時間が長い人にとって、主要な車の代わりとなるものではありません。しかし、通勤時間が短い家庭や、用事を済ませるためのセカンドカーとしてなら、アーキモトEVは有力な選択肢となります。現在、アーキモトEVは、アリゾナ、カリフォルニア、フロリダ、ネバダ、オレゴン、ワシントンのみで販売されていますが、アーキモトが新施設で生産規模を拡大するにつれて、他の州への販売も拡大していく予定です。

アーキモトの 1～2 人乗り 3 輪リバーストライク EV は、従来の 4 輪クーペ、セダン、SUV、ピックアップトラック、バン、スポーツカーのデザインから大幅に軸足を移したものです。しかし、推定4,000ドルから35,000ドルの価格帯で展開するアーキモトのEVプロダクトラインは、適切な価格であれば、FUVデザインだけよりもはるかに早く収益の成長を促進することができます。

また、デリベレーターとラピッドレスポンダーは、EV生産の大部分を効率化するために、FUVのシャーシの上に最終的な構成を載せたものに過ぎないのです。今年は、2025年までに第一工場で週1,000台のFUV（デリベレーター、ラピッドレスポンダー、FUVシャーシをベースにした他のデザインを含む）を生産する目標に向けて、アーキモトにとって重要な年になるでしょう。

プロダクトマネージャーにとって重要なこと

それでは、アーキモトのケーススタディやプロダクトポジショニングから得られる重要なポイントは何でしょうか。

1. 複数のプロダクトにより、競合に対して、主要な価格帯でのプロダクトポジショニングを強化することができる

上図は、X軸が価格の上昇、Y軸が性能の上昇で、複数のプロダクトが図示されています。つまり、左下がローエンドプロダクト、右上がハイエンドプロダクトということになる。

「X」、「Y」、「Z」は、より高性能で高価格なプロダクトの採用を目指すプロダクトポートフォリオ戦略です。「Z」は「Y」と大きな価格差をつける位置づけにあります。 そのため、同クラスで高性能な「Y」は「Z 」に対してお得感があります。そして、「X」は、「Y」の優位性をさらに確立しつつ、提供される性能に対してより良い価格設定でローエンドマーケットにも対応する、という位置づけになります。

この戦略は、よりプレミアムなプロダクトでより高い粗利を追求するのに適しているでしょう。ブランドは重要であり、高性能プロダクト間のシナジーを活用して、中性能プロダクトをサポートする必要があります。これは、共通のプラットフォームやブランドの核となる技術を使うことで実現できます。

2. 複数プロダクト間のポジショニングを慎重に行うことで、特定のプロダクトに嗜好が偏るようなプロダクト戦略ができる

上図の「XX」は、ローエンドでは「x」に対して性能面で、価格面では「yy」に対して相対的に競争力のある位置にあります。そして、「yy」は「Y」に対して、価格面でより有利な価格設定になっています。つまり、「XX」と「yy」の両プロダクトは、そのポジショニングと連動して、より低価格でマーケットが大きそうな「XX」を中心に売上を伸ばしているのです。プロダクトZのポジショニングは、「XX」と「yy」の売上に焦点を当てたこの戦略にはあまり影響を及ぼしません。

3. ポジショニングは、段階的に展開することで、戦略を促進させることもできる

ウェアラブルやスマートデバイスなどのスマートハードウェア技術に関連したプロダクト販売やサービスでは、主要なビジネスの前提条件を検証するために、初期展開の範囲や条件について交渉する必要があります。プロダクト会社によっては、無償トライアルを実施し、顧客企業の負担を軽減しています。

私は、クライアントには発注書を持ってゲームに参加してほしいと思っています。しかし、新しいもののリスクを軽減するために、私は「アルファ展開」を提案することも好きです。これは、たとえ多くの企業で使われているプロダクトであっても、特定の顧客に対して初めて導入するものだからです。90日間のトライアルで終了するのではなく、最低90日間の継続的な導入の最前線となります。その後、「ベータ展開」にアップグレードされるか、30日前に通知してキャンセルされるまで、月ごとに自動更新されます。

90日間に限定され、その後は月単位となり、規模は50～100台程度となるため、サブスクリプションサービスの価格は上図の「A」のように高く、デバイスは定価で販売されます。しかし、規模を小さくすることで、トータルコストは抑えられます。価格については、範囲（例：12ヶ月）や規模（例：1,000台）を大きくすることで安くなります。

しかし、これらの「アルファ展開」を成功させる鍵は、以下の通りです。

1. 8週間のプログラムで顧客の成功を検証するための目標を定義する。
2. 8週間を2週間のスプリントに分割して展開する。各スプリントには、8週間の目標に対する進捗を追跡するための重要な結果を設定する。
3. ラーニングプランを使用して、何がうまくいっていないか、何がうまくいっているか、プロダクト機能、トレーニング、コミュニケーションなどの改善方法に関するフィードバックなど、主要なインサイトを収集する。
4. スプリント後のアップデートやデータレビューを行い、主要なステークホルダーが進捗や次のステップに関与できるようにする。
5. 8週間プログラムの結果をもとに、「ベータ展開」スケーリングプランの推奨事項を、途中経過と完全な形で提示する。サブスクリプションサービスは、上の図の「B」のように、より多くの範囲と規模を持つ低価格のサービスです。10倍のステップアップは、より詳細な目的をテストするためです。

プロダクト、セールス、カスタマーサクセス、エンジニアリングの各チームが協力し合い、主要アカウント内での展開が拡大するにつれ、プロダクト体験とサービスのパフォーマンスが顧客固有のニーズと比較して向上していきます。このように、キーステップごとに導入規模が10倍になると、「A」→「B」→「C」→「D」のように、パフォーマンスが向上する一方でサブスクリプション価格が低下することがあります。 このように、共通の目標に向かって協力し合うことで、ウィンウィンの結果を得ることができるのです。そして、100台のデバイスから始まる「アルファ展開」は、「D」の「デルタ展開」に到達すると10万台のデバイスになり、大企業のアカウントでも同じプロセスでスケーリングを続けることができるようになるのです。

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ステファンは、マサチューセッツ州ケンブリッジに拠点を置き、睡眠時無呼吸症候群とその関連疾患の新規治療法の発見に取り組む臨床段階の企業、アプニメッド社のウェアラブル担当ゼネラルマネージャーを務めています。それ以前は、自身の会社であるSD Pittman & CoやLuminopia、Philips、Respironicsを通じて、ウェアラブル、デジタル治療薬、医療機器に関する顧客のプロダクトをリードしてきました。チュレーン大学で生物医学工学の理学士号と理学修士号を取得しています。

ステファン・ピットマン（Stephen Pittman)

sdpittman.substack.com

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プロダクトを作るとき、どの機能を作り、どの機能を手放すかの線引きが難しいことがあります。この線引きがうまくいかないと、「フィーチャー・ブロート（Feature Bloat）」という、プロダクトが遭遇する最も恐ろしい用語に行き着くことになります。

フィーチャークリープ、フィーチャーファイト、フィーチャーオーバーロードとも呼ばれるように、機能が多すぎることは、すべてのチームが気をつけなければならないことです。顧客離れ、複雑すぎるプロダクト、そして予期せぬ技術的負債につながる可能性があります。

このような罠を回避し、目的を持って機能を構築する方法について、以下にいくつかのヒントをまとめました。

ポイント

• 問題を解決しようとするときは、常に「何を」「なぜ」と問うこと。
• チームが機会を特定するのに役立つプロダクト問題テンプレートを使用する。
• フィードバックを重視し、リクエストを実行に移さないことで、偏りを避ける。
• 目的を念頭に置き、ロードマップの優先順位を決める。
• 光り物よりもユーザビリティを優先する。

▼本記事の内容

1. 機能の「何を」「なぜ」作るか
2. プロダクト問題テンプレート
3. 検証をやめ、無効化を始める
4. フィードバック vs リクエスト
5. すでに知っていることを検証しない
6. ロードマップの優先順位をつける
7. ユーザビリティを優先する

この記事は「How To Avoid Feature Bloat」を翻訳したものです。
著者: Andrea Saez
翻訳者: 渡辺圭祐

機能の「何を」「なぜ」作るか

次に何に注力すべきかを考えるとき、プロダクトマネージャーは常に2つの重要な質問をする必要があります。

• 私たちが解決しようとしているのは、どんな問題なのか？
• なぜ、それを解決しようとするのか？

これにより、チームはアウトプットや解決策ではなく、プロダクト戦略に集中することができます。言い換えれば、最終結果ではなく、目的にフォーカスを置くということです。

これにより、チームは適切な発見を行い、仮説を立て、実験を行い、アイデアを進める価値が実際にあるかどうかを理解することができるようになるのです。

プロダクト問題テンプレート

手始めとして、プロダクト問題のテンプレートを使用することから始めるとよいでしょう。このテンプレートは、チームの誰もが新しいアイデアを提案するときに使うことができます。

• どのような問題を解決しようとしているのか？
• 仮説
• ユーザーにとってどんな価値があるのか？
• 私たちの会社にどんな価値をもたらすか？

では、実際に誰かが送ってきそうなアイデアを例にとって考えてみましょう。

顧客のための社内コミュニティを作ろう。

なぜ、これが問題提起ではなく、解決策なのかわかりますか？

上の提案は、「××をしよう」という一点だけに焦点を当てています。理由を説明しておらず、単に何かをするための生の発言です。

代わりに、チームにテンプレートに記入してもらうことができます。上の例をとると、次のようなものになるでしょう。

• どのような問題を解決しようとしているのか？
  私たちは、顧客とより密接に関わり合いたいと考えています。

• 仮説
  もし、ユーザーとのより良い関わり方を見つけることができれば、彼らの知識を活用し、より多くの質問をし、より多くの実験を行い、より良い関係を築くことができるようになるはずです。これがあれば、解約を減らし、初期ユーザーを適用させることができるのです！

• ユーザーにとってどんな価値があるのか？
  当社とのコミュニケーションと透明性が高まります。

• 私たちの会社にどんな価値をもたらすか？
  より多くの顧客と話し、発見し、彼らの問題を理解することができる。

上記のようなシンプルなテンプレートがあれば、チーム全体が成果や解決すべき問題について考えるようになります。「Xをやろう」という会話から、「この問題を解決するにはどうしたらいいか」という会話に変わり、組織全体でプロダクトシンキングを確立することができるのです。

この時点で初めて、オーディエンス（コミュニティもその一つかもしれません）を巻き込む方法に焦点を当て、最終的な解決策のためにあらゆる可能性を模索することができるのです。

検証をやめ、無効化を始める

機能追加を評価する際、プロダクトマネージャーはしばしば顧客の声を参考にします。

しかし、多くのチームが2つの重大な間違いを犯しているのを私はまだ見ています。

1. 「要件」と「新機能のリクエスト」を集めようとする。
2. すでに知っていることを検証しようとする

これこそが、多くのプロダクトチームが不要な機能のループに陥っている原因です。

ここでは、その対策について説明します。

フィードバック vs リクエスト

プロダクトマネジメントとは、フィードバックを受けることであり、リクエストを受けることではありません（もちろん、代理店で働いている場合は別ですが）。

その会話を変え、「機能リクエスト」という言葉を捨てましょう。

代わりに、これらの機能リクエストを「顧客フィードバック」と呼ぶようにしましょう。

これは、リクエストに基づいて新しい機能を構築するのではなく、お客様のフィードバックに基づいて機能追加を慎重に検討することを意味します。これにより、質問をして問題を理解し、顧客とプロダクトに利益をもたらす解決策を実行することも可能になります。

覚えておいてほしいのは、顧客は自分の現在の経験に基づいて機能追加を依頼する傾向があるということです。彼らは問題があることを知っていますが、最善の解決策は何かを定義するのはあなた次第なのです。

すでに知っていることを検証しない

フィードバックを分析し、すでに知っていることに基づいて質問をすると、自分自身を牽制することになり、まったく何も学べません。

そうではなく、今までとは違うアプローチで、自分が知っていることを無効にするような質問を始めてみてください。そうすることで、プロダクト機能を追加することを避けることができるかもしれません。悪い機能は、偏見や狭い視野から生まれることが多いのです。

適切な顧客調査によってこのサイクルを断ち切り、現在の仮説がいかに間違っているかを理解することができます。

ロードマップの優先順位をつける

明確なロードマップを持って、ファネルの一番上の意思決定プロセスから始めることで、作る必要があると思われるものの半分に優先順位をつけることができます。

ロードマップの作成には、遅延によるコストの分析、マーケットリサーチ、競合他社の分析など、多くのことが必要ですが、シンプルで堅実なスタート地点は、明確な目標を設定することです。

この目標を設定することで、組織全体が集中力を維持し、実際にプロセスの早い段階で機能の肥大化を避けることができます。

つまり、もしあなたが作ろうと思っているものが、現在その目的に合っていなければ、すぐに選択肢として捨てることができるのです。

ユーザビリティを優先する

新しいプロダクトをデザインする場合、機能を増やしたからといって、ユーザーが幸せになるとは限りません。

顧客にとっての使いやすさを優先することで、ソリューションの複雑さをある程度取り除いてください。

言い換えれば、あなたは、世界中のすべてのベルとホイッスルと魔法のユニコーンをデザインすることができますが、それはあなたがそれを構築する必要があることを意味するものではありません。

実際に役立つものを最も現実的で本質的な形で作り、顧客に提示し、次のイテレーションで再評価を行います。

これを「構築、測定、学習」のループと呼びます。

構築、測定、学習のループ

• あなたのユニコーンの最小限の愛すべきバージョンを構築する。
• 作ったものの成功を測定する。
• その経験から学習する。

そして、必要であれば、その上にさらに構築することができます。多くの場合、人々が欲しがっていると考えていた光り輝くものの半分が、そもそも必要でなかったことがわかります。

おめでとうございます！あなたのチームは機能の肥大化を避けることができました。

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原文はUserpilot Blogに掲載されています。

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プロダクト主導の成長の基本的な前提は、ユーザーがプロダクトを見つけ、採用し、使用するよう後押しするGo-to-Marketジャーニーの主役はプロダクトである、ということです。マーケット参入戦略として、プロダクト主導型はユーザー中心の企業にとって非常に効果的です。

しかし、現実には、ソフトウェアを見つけ、採用し、使い始め、そして使い続けるというプロセスは、あなたとユーザーとの間のバブルの中で起こるものではありません。人は本来、アドバイスを求める生き物です。つまり、プロセスのあらゆる段階で、ツールを探し始める前から、外部の意見を求めているのです。私たちは常に、友人や同僚、インターネット上の見知らぬ人から、何を食べるべきか、どんな服を着るべきか、どこに住むべきか、といった情報を入手しているのです。これは、ソフトウェアを購入する際にも当てはまります。

コミュニティ主導の成長は、プロダクト主導の成長に加え、乗数として機能します。ユーザーとの交流を積極的に促進し、プロダクト以外の価値を提供することで、コミュニティ主導の成長は、企業が顧客のパイプライン、機能要求、リアルタイムのサポートをより強く把握できるようにし、ユーザーがプロダクトを最大限に活用できるようにします。そして、このようなユーザーがチャンピオンとなり、コミュニティを強化するアクティブなメンバーで構成されるフライホイールとなるのです。

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▼ 本記事の内容

1. なぜ今なのか？
2. すべての創業者がコミュニティ主導の成長について考えるべき理由
3. コミュニティ主導の成長のプレイブック
   1. 1.コミュニティ・オブ・プラクティスの作成から始める
   2. 2. ベスト・チャンピオンを認定して報酬を与える
   3. 3.企業コンテンツにステークホルダーを参加させる
   4. 4.ユーザーが作成したテンプレートとチュートリアルを促進する
4. 優れたコミュニティには、優れた責任が伴う

この記事は、「Community-Led Growth: The Product-Led Growth Expansion Pack」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Corinne Marie Riley
翻訳者: 渡辺圭祐

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私たちが考えるプロダクト主導の成長とはどのようなものか

プロダクト主導＋コミュニティ主導の成長とは、実際にはどのようなものなのか

なぜ今なのか？

ネットで居場所を見つける必要性を感じている人が増えているので、テクノロジーの多くの側面と同様に、COVIDはコミュニティ主導の成長を加速させる役割を担ってきました。しかし、コミュニティ主導の成長の実現には長い時間がかかりました。このようにSaaSが細分化された世界では、ユーザーは選択肢に圧倒され、ツールを選択するためにインフルエンサーに注目するようになり、一方でコミュニケーションや共有のチャネルも増えました。買い手が何を探しているのかわからないままセールスコールに現れる時代はとうに過ぎ去り、買い手は利用可能なツールについてより明確な意見を持ってテーブルにつくようになっているのです。

• セールス主導の世界では、セールス担当者を信頼しなければなりません。
• プロダクト主導の成長の世界では、ユーザーは自分自身を信頼して最適なプロダクトを選びます。
• コミュニティ主導の成長の世界では、買い手は友人や仲間といったコミュニティに指針を求めます。

すべての創業者がコミュニティ主導の成長について考えるべき理由

1. ユーザーとの共生を実現する：コミュニティ主導の成長では、ユーザーにとってより魅力的なもの、つまりユーザーが興味のあるトピックを中心に展開されるムーブメントを作り出すことができます。そうすることで、自社プロダクトの枠を超えた価値を提供することができ、自然とユーザーとの共生関係を築くことができるのです。

2. マーケットのオピニオンリーダーになる：コミュニティを知り、理解したら、そのコミュニティが最も必要とするコンテンツやサービスを提供するようにしましょう。よく管理されたコミュニティは、夜中に互いの質問に答え、仲間とトラブルシューティングを行い、ベストプラクティスに関するコンテンツを共有することで、他の方法では考えられなかったような新しい解決策を思いつくことができます。このようなソート・リーダーシップは、やがてあなたの会社のブランドとなるのです。

3. リアルタイムの洞察と実行可能な反応：多くの場合、企業との最初の接点はコミュニティ・チャネルである可能性があります。カスタマーサポートは、リアルタイムで問題に答えることができるようになり、ピアツーピアの応答によってチケットの数を減らし、よりスリムになるという利点があります。また、プロダクトチームは、ユーザーがどのような問題で困っているのか、どのようなリクエストがあるのか、そして一般的にどのようなフィードバックがあるのかを確認することができます。

コミュニティ主導の成長のプレイブック

コミュニティは通常、コミュニティ・プラットフォームでユーザーを集め、複数のコミュニティ・チャンネル（イベント、ジョブボード、ニュースレターなど）を通じて、時間をかけてエコシステムを拡大していくことでスタートします。規模の大小にかかわらず、参加者の多いコミュニティは積極的に管理する必要があります。それには、時間、1対1の会話、パーソナライズ、そしてリーダーシップが必要です。コミュニティのエコシステムが拡大するにつれ、コミュニティ責任者の役割はますます重要になるでしょう。

「どんなに優れたコミュニティツールでも、運営する人がコミュニティだと感じられなければ、うまくいきません。Slackのグループチャットに人を放り込んでも、コミュニティを作ることにはなりません。」

サラ・ウッド アップストリームのグロース＆コミュニティ責任者
(Sarah Wood, Head of Growth & Community Upstream)

コミュニティ主導の成長を最適化する方法についてのプレイブックはまだありませんが、企業が何千人ものアクティブな参加者を持つコミュニティを作るためにうまく組み合わせている4つの主要な戦略があります。

1.コミュニティ・オブ・プラクティス（実践共同体）の作成から始める

コミュニティは、ほとんどのメンバーやコンテンツ（企業やユーザーが作成したもの）を見ることができる中心的なハブであり、コミュニティのほとんどが「住んでいる」場所です。Slackはコミュニティを作るための出発点として知られていますが、コミュニティを可能にするSaaSの世界は指数関数的に成長しています。コミュニティ・プラットフォームは、オープンソースの開発者向け、会員制、音声、イベント、チャットなど、コミュニティの種類やインタラクションの形態に合わせて、よりニッチで機能特化したものになってきています。

では、現在、コミュニティ構築者たちは、自分たちのコミュニティで何が起こっているかだけでなく、そもそも実践ベースのコミュニティを構築するための方法論や哲学をよりよく理解するために、どこに行けばいいのでしょうか？大まかに言えば、CMXのようなハブは、コミュニティのリーダーが人脈を構築するのに役立ちます。そして、Uncommonのようなコミュニティプログラムは、AsanaのJoshua Zerkel、LoomのShahed Khan、NotionのKate Taylorなど、コミュニティ空間での深い経験を持つエキスパートからの学びを共有することに焦点をあてています。ニュースレターや今後のイベントを通じて、コミュニティ構築者同士を結びつけ、実践のコミュニティを育み、成長させるための力を与えてくれるでしょう。その他の便利なツールは？Community Clubが提供するコミュニティに関する、このディレクトリ/マーケットマップのようなものは、各セグメントにおけるツールの概要、フィードバック、価格を見ることができます（詳細は以下からご覧ください）。

十分な規模があれば、コミュニティを「自社で」構築することも可能です（例：Atlassian Community、Salesforce Communityなど）。

プロダクトに関係なく、企業主導のコミュニティには主に2つのタイプがあります。

• プロダクトのコミュニティ：プロダクトに特化して構築され、主にユーザーがプロダクトについて質問したり、互いにインサイトを共有したり、会社とつながりを維持するためのスペースとして機能します。

• 実践共同体（Community of Practice）：実践共同体という考え方は、人類学者ジャン・レーヴと教育理論家エティエンヌ・ヴェンガーの著書『Situated Learning』の中で生み出されたものです。実践共同体は、特定の分野について学ぶという共通の目的を持ったメンバーを結びつけるものです。これを技術分野に応用すると、実践コミュニティが大きく発展することが分かってきました。企業は、自社のプロダクトよりも広い範囲で何かを構築するというアイデアを受け入れ、その代わりに、ある役割やスペース内のすべての人々を含めることを目的としています。例えば、FunlはRevOps Co-Opを作り、RevOpsの役割を持つ誰もが参加でき、同時にそのユーザーのために特別に設計されたFunlのGTMプロダクトについて学ぶことができるようにしました。同様に、TwineはCPOに特化したソフトウェアを販売しながら、すべてのCPOのためのコミュニティを作りました。コミュニティ・マネージャーとセールス・チームは、プロダクトの使用例を紹介し、適切なタイミングで潜在的なユーザーに直接コンタクトを取ることができます。

私たちは、コミュニティで何かをするたびに、「これはRevOpsコミュニティにとって価値があるのか？」と自問します。もし、その答えがノーであれば、私たちはそのようなことはしません。このおかげで、90日間でコミュニティを0人から1,000人以上に拡大し、持続的な関係を築き、彼らが抱えている課題を把握することができ、プロダクト開発に役立っています。

マシュー・ヴォルム（Funl CEO / RevOps Co-Op）

2. ベスト・チャンピオンを認定して報酬を与える

一部の企業は、コミュニティのメンバーがコンテンツを投稿し、その結果、プロダクトの支持者になるためのインセンティブとして、「認定」プログラムを作成し、成功を収めています。最も効果的なケースは、「無料の」販売員、つまり自社プロダクトの熱心な信奉者を生み出し、その見返りとして、キャリアを決定づけるような個人的な専門的検証を受けることです（例えば、履歴書やLinkedInに堂々と認定証を掲示することになります）。認定プログラムは、その価値を薄めず、かつ優秀な人材を惹きつけるだけの関心と話題性を生み出すというバランスに依存しているため、実行するのは容易ではありません。

成功例としては、以下のようなものがあります。

• ポストスクリプトパートナー認定、SMSマーケティング認定
• Snowflake Data SuperHeroes
• Alteryx Ace
• セールスフォース・トレイルブレイザーズ

3.企業コンテンツにステークホルダーを参加させる

コンテンツマーケティングは誰にとっても新しいものではありませんが、変化しているのは、ユーザーがコンテンツを作成し、参加する役割です。これは2つのインパクトがあります。1つは、あなたが活動しているマーケットや、あなたのツールが持つ多くの使用例についてユーザーを「教育」する機会であり、もう1つは、「クリエイター」の輪を広げることで生まれるネットワーク効果です。主な媒体は以下の2つです。

ポッドキャスト – マーケットや特定のツールに関するポッドキャストを開始し、その分野のユーザーや専門家を招き、真のソートパートナーシップを築く企業が増えています。Utmost（グレイロックのポートフォリオ企業）は、過去9ヶ月間にエクステンド・ワークフォースに関する30話のポッドキャストを作成し、マーケットのあらゆる側面の関係者や企業（自社の顧客ではない場合でも）を招いて、この分野の重要性とユートモストがソリューションにおいて果たす役割についてリスナーを教育しています。もう一つの成功例は、AstronomerのチームによるThe Airflow Podcastで、NetlifyがAirflowを使って複雑なSparkジョブの集合からオーケストレーションロジックを切り離す方法など、プロダクトのアップデートとベストプラクティスを共有しています。

ブログ記事/ニュースレター：強力なコミュニティ主導のコンテンツマーケティングとは、企業が主要なステークホルダーにインタビューを行い、さらに自社のユーザーがプロダクトの最適な使用方法についてコンテンツを提供することを奨励することです（「証明書」の例の多くでは、ブログ記事を書くことが必須となっています）。

4.ユーザーが作成したテンプレートとチュートリアルを促進する

最後に、コミュニティを巻き込むには、プロダクトを成功させるための手順、アイデア、テンプレートを提供することが必要です。しかし、ある程度の規模になると、作成しなければならないコンテンツの量が、作成できる速度よりも多くなります。十分なプロダクト愛があれば、ユーザーが自らチュートリアルを共有するようになるかもしれません（これは素晴らしい兆候です）。もし人々があなたのプロダクト（例：Zapier）の使い方についてDIYのYouTube動画を投稿しているなら、おそらくあなたはこの周りにコミュニティを作るべきでしょう。彼らがこれらのインサイトを公に共有するためのスペースを作ることは、彼らがより多くを作成することを奨励するだけでなく、あなたの見込み客のための「リポジトリ」を集中化します。成功した事例をいくつか紹介します。

• Figmaデザイン
• Codaプロダクトマネジメント
• Notion Everything
• Zapierのヒントとインスピレーション

優れたコミュニティには、優れた責任が伴う

コミュニティ主導の成長を実現する企業の波がやってくる。

1. 次世代コミュニティ・プラットフォーム： 新しいコミュニティ・プラットフォーム（Slack 2.0）は、コンテンツ共有、ナレッジ・リポジトリ、イベント企画、ユーザーオンボーディング、セグメンテーション、Q&Aなど、差別化されたユースケースと高い機能性を備えています。一方、既存の大規模プラットフォームは、Discordが2つの小規模スタートアップByte（ビデオ中心のコミュニティ）とZyper（ブランド中心のコミュニティ）を買収したように、無機的にでも利用者を拡大しようとしている。

2.コミュニティ・データ分析：インサイトマイニング、プラットフォームに依存しないソフトウェアで、コミュニティのすべてのエンドポイントを統合し、セールス、成功、サポートチーム、プロダクトチームなどのための実行可能なワークフローを推進します。コミュニティ・データのマイニングは自明な問題ではありません。なぜなら、何十ものソースがあり、それぞれが大規模なデータ・ポイントを持ち、ユーザーごとに異なる名前、異なるタイプの行動をとり、多くの場合、完全な情報を伝達しないことがあるからです。しかし、これはコミュニティから価値を得るための重要な要素でもあります。これらのツールで追跡する指標は、これらのチャネルを成長させる上で非常に貴重なものとなります。3月末にステルスから登場したCommon Roomのような新しいツールは、組織がチャンネルを超えてコミュニティ・データからインサイトを見て、理解し、分析することを可能にし、Twitter、Slack、GitHub、Intercom、Discourse、Discordなどのプラットフォームにおいて、適切かつパーソナルな方法でコミュニティの人々との関係を深め、より効果的にコミュニティを運営することができるようマーケットに出てきています。

優れたコミュニティには大きな責任が伴います。企業は、コミュニティへの参加を企業文化やアイデンティティの一部として積極的に取り入れる必要があります。ユーザーが参加する可能性のある多くのコミュニティで差別化を図ることは容易ではありませんが、効果的に管理すれば、GTMに重大な影響を与える可能性があります。

もしあなたがコミュニティを実現するためのツールを作っていたり、コミュニティ主導の成長を使っているなら、ぜひノートを交換し、corinne@greylock.com で詳細を教えてください。

素晴らしい技術コミュニティに参加したいですか？アクティブなコミュニティのデータベースはこちらです。

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私はこれまで、マーケティング、プロダクト、アナリティクスの分野で仕事をしてきました。米国マーケティング協会では、これらすべてをマーケティングと定義していますが、実際には、これらの部門が1つのフィーチャー・チームの範囲に含まれることはほとんどなく、これらのグループの人々は、多くの場合、物事をまったく違った見方で見ています。このことが組織に混乱をもたらす主な原因の1つは、ペルソナの作成にあります。3つのグループはそれぞれ独自の方法でペルソナを定義しており、同じストーリーは語られません。そして、多くの場合、これらは全く異なるものであるにもかかわらず、マーケティング・ペルソナと呼ばれています。それぞれを別々に定義してみるために歩き、それぞれの最適な使い方とよくある落とし穴を避ける方法についてお話しします。

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▼ 本記事の内容

1. アナリティクス・ペルソナ
2. プロダクト・ペルソナ
3. マーケティング・ペルソナ
4. ペルソナの違いによる問題点

この記事は、「The Three Personas: How Marketing, Product, and Analytics Attempt to Define The Customer」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐

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アナリティクス・ペルソナ

アナリティクス・ペルソナは、このグループの中で最もわかりやすいものです。アナリティクス・ペルソナは、ユーザーの利用状況に基づいてユーザーのクラスタに注目し、その利用状況に基づいてユーザーを定義することによって作成されます。ピンタレストでは、これらをコアユーザー、カジュアルユーザー、マージナルユーザー、休眠ユーザーと定義しました。コアな人は毎日、カジュアルな人は毎週、マージナルな人は毎月、そして休眠ユーザーはピンタレストに全く来なくなっていました。このセグメンテーションは、あなたのプロダクトが時間とともに魅力的になっているかどうかを確認するのに役立つことがあります。重要なプロジェクトには、2つのグループの統計的な違いを理解することで、例えば、マージナルからカジュアルへの移行が含まれることがあります。そして、カジュアル層が行っていてマージナル層が行っていないことを、マージナル層にも行うように仕向けることができるかもしれません。これらの違いの中には、単なる相関関係（行動そのものが重要なのではなく、より人を表している）もあれば、因果関係のあるものもあり、マージナルユーザーへのインセンティブや教育といった実験によって、彼らがカジュアルユーザーになる可能性があります。

プロダクト・ペルソナ

プロダクト・ペルソナは、アナリティクス・ペルソナと同様、既存のユーザーを理解することに重点を置いています。アナリティクス・ペルソナとは対照的に、プロダクト・ペルソナは定性調査に基づき、ユーザーがどのような行動を取るかだけでなく、そのユーザーがどのような人物であるかを定義します。プロダクトを毎月使っている人と、毎日使っている人は、同じペルソナである可能性があります。Grubhubでペルソナを作成する際には、定性・定量調査を組み合わせて定義する必要がありました。お客様との電話やアンケートのやり取りを経て、2つの具体的な基準に基づいてGrubhubを利用する4つのペルソナを定義することができました：自発的に注文するか、前もって計画しておくか、そして自分のために注文するか、他の人と一緒に注文するか。これらのペルソナをデータと照らし合わせてみると、あるセグメントはカスタマーサービスに高いコストがかかるため、サービスを提供するには不利であること、またあるセグメントは潜在能力は高いが、まだ適切なプロダクトを構築していないため、現状では価値が低いことがわかりました。これは、今後のプロダクト戦略の参考になりました。

マーケティング・ペルソナ

マーケティング・ペルソナは、最初の2つのペルソナとは異なり、通常、将来を見据えたペルソナで、企業が到達しようとする顧客に関するものです。このペルソナは、「今いる顧客」ではなく「欲しい顧客」です。マーケティングペルソナは、プロダクトの発売時やマーケットの拡大時によく使われます。なぜなら、アナリティクスやプロダクトペルソナを構築するための既存のユーザーやデータが存在しないからです。

マーケティング・ペルソナは、狙うべきターゲットマーケットを定義するために存在します。マーケティング担当者は、すべての人をターゲットにしようとすることはほとんどありません。特定のニーズ（物理的、感情的）を持つニッチを定義し、そのグループにとって魅力的なプロダクトを作ろうとするのです。マーケティング担当者は、このペルソナを定義するためのツールを数多く持っています。人口統計学や心理学的データに目を通し、競合の状況を把握し、新しいマーケットの機会を見出します。このペルソナは、プロダクト以外の人々をターゲットにしているため、このプロセスで作成される一般的なツールの1つは、ターゲット顧客の典型的な1日をマッピングすることです。通勤時にラジオで何を聴いているか、朝のコーヒーはどこで飲むか、夕食時にテレビで何を見るか、などです。そこから、マーケティング担当者は、その時間帯にターゲットに広告を出し、プロダクトを紹介する機会を特定するのです。

ペルソナの違いによる問題点

これらのペルソナにはすべて長所と短所があり、一律に考えるのではなく、組み合わせて使うことをお勧めします。アナリティクス・ペルソナの危険な点は、人々をその活動のみに基づいて見てしまい、その動機や性格などを見ないことです。データからは決して得られない重要な洞察が、顧客と話すことで10分以内に得られることがあるのです。また、プロダクトやアナリティクスのペルソナは、現在の顧客が理解すべき最も重要な顧客であることを前提としています。これは必ずしもそうとは限りません。多くの場合、マーケットを拡大する必要があります。また、既存のユーザーに焦点を当てることで、これから入ってくるユーザーにとってプロダクトが悪くなることもあります。

マーケティング・ペルソナにも欠点があります。ペルソナは二次的なデータに基づいているため、マーケティング担当者は、存在しないペルソナや小さすぎて重要でないペルソナを作り出してしまうことがあるのです。そのため、多くのマーケティングチームが、自分たちをよりクールにしたようなペルソナを作ってしまうのです。ファッションデザイナーが、誰のためにデザインするのかと聞かれたときに、「ニューヨークのギャラリーのオーナー」などと答えるのはそのためです。そのような人たちは、世界に500人ほどしかいないのです。さて、最後のシナリオでは、マーケティング・ペルソナと真のペルソナの願望との間に曖昧な線があることを明記しておきますが、ご理解いただけると思います。

また、マーケティング・ペルソナは、ニッチとターゲティングに基づいているため、オーガニック・グロース戦略やマーケットが無限に広がるようなプロダクトには役立たないことがあります。ピンタレストで約5,000万人のユーザーを対象にマーケティング・ペルソナを作ろうとしたとき、「これで一体何をするつもりなのか？私たちは、広告にお金をかけているわけではありません。私たちのターゲティングは、ピンタレストが関連するものをインターネットで検索した人によって定義されています。」と問いかけました。同じように、グーグル検索にもターゲットがあるのでしょうか？もちろん、インターネットに接続しているすべての人をターゲットと呼ぶことができるのであれば、そうです。しかし、グーグル・ホームのチームは、発売時に非常に具体的なターゲットを想定していたに違いありません。

また、多くのインターネットプロダクトにおいて、パーソナライゼーションの代わりにあらゆる種類のペルソナが誤って使用されています。電子メールはその代表的な例です。多くの企業はいまだに、特定のペルソナのために専用のメールを作成し、リストをセグメント化し、カスタムコピーを書き、カスタムコンテンツを追加して、多くの時間を費やしています。しかし、パーソナライゼーションとワン・トゥ・ワンメッセージの世界では、このようなことはあまり意味を持ちません。ピンタレストは、2億人以上のユーザーに対して、Eメールとプッシュで自動化されたパーソナライズされたワン・トゥ・ワンメッセージを行っています。ピンタレストは、あなたがどのようなアナリティクス、プロダクト、マーケティング・ペルソナであるかを知らなくても、効果的なメッセージを送ることができます。これは、独自の技術でもありません。多くのサードパーティ企業が、データの少ない中小企業向けにこれと同じタイプのシステムを構築する手助けをすることができるのです。

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ペルソナは、ビジネスを成長させ、顧客によりよいサービスを提供するための機会を特定するのに役立つ、非常に便利なツールです。企業のほぼすべてのフェーズで、ペルソナを使用する必要があります。ペルソナの種類、使用方法、間違いを防ぐ方法を理解することは、ペルソナを定義する労力に見合うものであることを確認するための鍵です。

現在、SquarepusherのBig Loadaを聴いています。

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PMは「なぜ存在するのか」と問われると悲しくなる

プロダクトマネジメントの世界には、すべてのPMが経験したことのある通過儀礼があります。

「プロダクトマネージャーって何する人？」

私は、この質問をするデザイナーやエンジニアに共感します。なぜなら、プロダクトマネージャーの活動は断片的であり、真の規律が見えてこないからです。

プロダクトマネジメントを始めた当初は、自分がやっていることすら知りませんでした。それどころか、私は初めての創業者で、「スタートアップをやっている」だけだと思っていました。

その後、PMの仕事の面接を受けたとき、より有能な人たちが、私は実際にプロダクトマネジメントをやっているのだと教えてくれたのです。そして、私はその仕事に就きました。その仕事を始めて間もない頃、私は上記のような悪名高い質問を受けました。私は気分を害することなく、むしろ彼らと同じように興味を持ち、プロダクトマネジメントについて(何度も)読みました。インターネット上では、さまざまなことが言われていました。

• 私はプロジェクトマネージャーではない。そして、そうだと思われたら、怒るべきである。
• 私はプロジェクト・マネージャーではないので、「何を」「なぜ」ということを考える必要がある。
• 私はビジョナリーであるべきだ、顧客の声であるべきだ、ミスター・ゲット・シット・ダン(パッパとやる人)であるべきだ、などなど。

私はそのすべてを吸収しました。最初の数ヶ月は、私のプロダクトマネジメントのバイブルである『Good Product Manager, Bad Product Manager』を毎週のように読み返しました。

そして、何度もプロダクトを出荷しました。そして、すぐに役立つと感じるようになりました。

その仕事を始めて数年後、私は他のプロダクトチームを管理するようになりました。他のPMは私に、彼らがなぜ存在するのかという質問に答えることができるように、それを定義してくれることを期待するようになりました。私は、これまで読んだ最高の投稿のカクテルと、長年にわたって経験した例を提供しました。

私は現在Shopifyにおり、3つ目のプロダクトマネージャーの役割を担っていますが、改めて自分が本当にやっていることは何なのか、前提を見直すことになりました。Shopifyは真のエンジニアリング文化であり、会社の規模に比してプロダクトマネージャーは非常に少数です。ちなみに、私が以前勤めていた会社では、PMと社員の比率は1:10でした。Shopifyは(ディレクターも含めて)1:80に近いです。

私が入社した最初の週に、あるエンジニアから「あの質問」をされました。

ここで働いていてよかったと思うことのひとつは、プロダクトをいかに効率的に構築し出荷するかという、別のアプローチを観察することができたことです。Shopifyのエンジニアやデザイナーは、非常に才能があり、意見がはっきりしていて、自立しています。

また、変えてはいけないものを見つけ出し、そうすることで「なぜ」を優先し、「何」を抽象化することを余儀なくされました。この記事はShopifyについてでもなく、効果的なプロダクトマネージャーになるための方法についてでもありません。なぜプロダクトマネージメントが存在するのかについてです。

▼本記事の内容

1. なぜプロダクトマネジメントなのか
2. スピード
3. スケール
4. カオスのカクテル
5. なぜプロダクトマネージャーなのか
6. 良いプロダクトを開発するのは難しい
7. プロダクトマネージャーは複合的である
8. なぜブラックボックスは存在し続けるのか

*この記事は、The Black Box of Product Managementを著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Brandon Chu
翻訳者: 渡辺圭祐

なぜプロダクトマネジメントなのか

プロダクトマネジメントは、企業にとって2つの指数関数的な力が作用した副産物です。

スピード: 技術革新のスピードが加速している業界に存在する企業。
スケール: プロダクト、組織、顧客の成長により、複雑性が増している。

スピードは指数関数的な力であり、一定期間ごとに、前回よりも多くの変化が起きている。スケールについても同様で、機能、従業員、ユーザーが増えるたびに、前よりも複雑さが増していきます。

プロダクトマネジメントという職業が主にソフトウェア会社で普及してきたのは、ソフトウェアが本質的にスピードとスケーラビリティの点において優れているからです。

スピード

インターネットは、ソフトウェア製品を市場に送り出す方法を変えました。毎年リリースされ、段ボール箱が棚に並んでいた時代はとうに過ぎ去りました。この20年間、チームはコードを書き、それを配備し、すべての顧客に即座にアップデートを提供してきました。

ソフトウェア開発そのものへの参入障壁が低くなったのです。高度なプログラミング言語が持つ親しみやすさと、オープンソースライブラリの普及により、開発者はかつてないほどの生産性を手に入れました。同時に、機能的なプロダクトを構築し、それを配備するためのインフラコストは、基本的にゼロになりました。

つまり、世の中のあらゆる大きな問題は、何百もの独立したチームがその解決に取り組んでいる可能性が高いのです。

このように、スピードには2つの意味があります。ソフトウェア開発で何かを市場に投入する速さと、(重要なことですが)企業が生き残るためにいかに速くすることを競争によって強いられるかということです。

スケール

50人以下のスタートアップがプロダクトマネージャーをほとんど持たない理由は、その複雑さがまだ管理可能であるからです。CEOと共同創業者は、集中した問題に向けて会社を調整し、スクラップなスタートアップの力をその問題に解放することができるのです。

しかし、会社が成長するにつれ、機能が追加され、顧客が多様化し、チームが大きくなるにつれて、複雑さが出てきます。そして、その複雑さは指数関数的に大きくなっていきます。

例えば、20人のスタートアップがどれだけのミーティングを行えると思いますか？

その答えは、なぜ私たちが指数関数的な概念を苦手としているのかを示しています。

会社が解決する問題も同様に複雑さを増していきます。チームが高度な問題を解決すると、何百もの派生的な問題が生まれ、そのすべてが解決されることを待ち望んでいます。しかし、会社はそのすべてを解決することはできません。何百もの解決すべき問題に直面したとき、どこに焦点を当てるかは、企業にとって最も重要な決定となります。

カオスのカクテル

スピードとスケールが同時に企業に与える影響を考えると、企業の全体像を考える人がいなければ、最終的に物事が脱線してしまうことは容易に想像がつくでしょう。最終的にその役割を担うのはCEOですが、CEOがマルチタスクの限界に達したとき、他の誰がその穴を埋められるでしょうか？

なぜプロダクトマネージャーなのか

確かに、プロダクトにはある程度の管理が必要です。では、なぜプロダクトを管理できるように全員を訓練するのではなく、特定の役割を担う人を採用するのでしょうか。

簡単に言うと、プロダクトを管理するのは想像以上に難しく、できるようになるには長年の経験が必要だからです。長い答えはこうです。

良いプロダクトを開発するのは難しい

プロダクトマネージャーのコアコンピテンシーは、プロダクト開発を真に理解することです。つまり、どのような問題を解決すべきかを見極め、それを解決するためにどのようにチームと協働するかということです。

何度か立ち上げを経験した人なら、教科書とは裏腹に、以下のような直線的なプロダクト開発プロセスがおとぎ話であることを知っています。

たとえ、各ステップ間にフィードバックループを設けたとしても、機能チームがチェックリストを通じて協力し合うという、整然とした連続したステップという考え方は欠陥があります。テクノロジーが指数関数的に進歩する世界には、単純にそぐわないのです。

世の中の変化が速すぎて、3カ月前のリサーチ結果を元に開発することはできません。

私は、現代のプロダクト開発は、ユーザーの要望を実現するために、相互に関連する分野がネットワークで連携したシステムであると考えます。プロダクトマネージャーは、このネットワークにおけるコミュニケーションを促進するAPIです。

各ノードは、専門分野の幅広いバケットを表し、それぞれが、それを習得するために人々がキャリアを捧げるほどの深みを備えています。これは、スピードとスケールがクリティカルマスに達した企業におけるプロダクト開発の重要な品質です。あまりにも多くのことを知らなければならないので、あるチームだけが効果的にプロダクトを提供することができたのです。

プロダクト開発のプロセスは、このシステムが時間軸の中でどのように動くかを示すものです。

プロダクトマネージャーは、問題の特定からプロダクトの発売まで、このシステムの指揮を執り、ネットワーク内の各ノードが他のノードの進捗を認識し、ユーザーが開発中のプロダクトをますます欲しくなるようにします。

最後に、組織の規模が大きくなると、複数のチームが必要になります。そして、効果的なプロダクト開発システムは、それらのチームを調整し、企業のビジョンに焦点を当てます。

プロダクト開発のAPIとして、プロダクトマネージャーは、重複する作業を排除し、他のチームがより速く開発できるようにインフラを共有することで、会社全体の効率化をサポートします。

プロダクトマネージャーは複合的である

プロダクトマネージャーは、このシステムの責任者として必要なスキルを身につけるために何年も費やします。複合的で、深さよりも広さを重視した学習方法です。

私はこれまで、プログラミング、UIデザイン、UXリサーチ、ファイナンシャル・モデリング、ビジネス開発、サポート、コピーライティング、会計、法務、契約交渉、レポート、マーケティング、ブログ記事、FAQ、プロダクトコピーなど、あらゆることをやってきました。

どの分野もエキスパートにはなれなかったし、いくつかの分野では境界線上の能力を獲得しました。APIとして役に立つだけの知識はあっても、(良い意味で)危険な知識はありませんでした。これこそがプロダクトマネージャーのスキルセットの真骨頂であり、開発者タイプの人々にとってPMがもたらす価値を正確に理解することを難しくしています。

PMは、プロダクト開発システム全体に責任を持つために、各分野についてただ十分であるというレベルで知識を備えています。

PMは、各分野に精通し、プロダクト開発システム全体に責任を持つことができるため、チーム全体に効果的に情報を伝達するために必要なあらゆる言語でコミュニケーションすることができます。

また、システム全体における変化の影響を評価する上でも、最適な立場にあります。最近、ShopifyのCEOと交わした会話で、彼はこのことを非常に簡潔に表現していました。

「優れたプロダクト担当者は、世の中の仕組みの変化がログファイルにどのような影響を与えるかを理解しています。そして、彼らはその影響をリアルタイムで察知することができるのです。」
トビ・リュトケ (言い直されています)

まさにその通りです。

スピードがキングであり、世界が指数関数的に変化している世界では、行動の前に合意を形成する時間を持つことは、しばしば贅沢なことなのです。チームはスピードを維持するために日々重要な決定を下す必要があり、それらの決定には大きなトレードオフや利害関係者間の対立があります。

そのような意思決定を推進するのは、プロダクトマネージャー以外の誰の仕事でもないのです。

なぜブラックボックスは存在し続けるのか

エンジニアやデザイナーの仕事は、PMの影響を短期的に観察することが難しいため、定量化しやすいのですが、プロダクトマネジメントにまつわる曖昧さは、しばらく残ります。

いつか、大学院で学位を取得し、プロダクトマネジメントへの明確なキャリアパスができるかもしれませんが、今はまだそうではありません。それまでは、企業の規模は拡大し続け、世界はより速くなり続け、遅かれ早かれ「これを管理する人が必要だ」と提案されることになるでしょう。

もしあなたがPMなら、次に誰かがあなたの存在に異議を唱えたとしても、腹を立てないでください。曖昧さを受け入れ(結局、あなたはPMなのですから)、自分の目的に自信を持ってください。

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そういえば、Shopifyは採用活動をしています。

他にお勧めの記事はこちらです。

7 Heuristics for being a Product Director (プロダクトディレクターになるための7つのヒューリスティック)

Product Partnerships (pt. 1/2)— The Making of a Partnership (プロダクト・パートナーシップ (pt. 1/2) – パートナーシップの成り立ち)

The Time Value of Shipping (配送の時間的価値)

#SWLH (Startups, Wanderlust, and Life Hacking)」に掲載されました。

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プロダクトマネージャーのためのアイデアとメンタルモデル

▼本記事の内容

• 1. Whyから始める (Start with Why)
• 2. パレートの法則 (Pareto principle)
• 3. ドッグフーディング (Eating your own dogfood)
• 4. ベロシティ(速度) (Velocity)
• 5. 二次的思考（セカンド・オーダー・シンキング (Second-order thinking)
• 6. 可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定 (Reversible vs. Irreversible decisions)
• 7. 機会費用 (Opportunity costs)
• 8. 選択のパラドックス (Paradox of choice)
• 9. 逆転の思考 (Inversion)
• 10. 確率的思考 (Probabilistic thinking)
• 11. スケールしないことをする (Do things that don’t scale)
• 12. 前線基地を確保する (Secure the beachhead)
• 13. ビタミン剤と鎮痛剤 (Vitamins vs. Painkillers)
• 14. マズローの欲求階層説 (Maslow’s Hierarchy of Needs)
• 15. 制約条件の理論 (Theory of constraints)

*この記事は、15 Ideas That Will Shape Your View Of Building Productsを著者の了解を得た上で翻訳したものです。

著者: Alex Pedicini
翻訳者: 渡辺圭祐

1. Whyから始める (Start with Why)

「人々は、あなたが何をしたかを買うのではなく、なぜそれをしたかを買うのだ」。サイモン・シネックのリーダーシップの教えは、リーダーやプロダクトマネージャーがコミュニケーションやインスピレーションを得るための素晴らしいモデルとなっています。多くのリーダーはWhat(プロダクトやソリューション)から始めますが、シネックはWhy(存在意義)とHow(行動の指針となる理念や価値観)から始めることを提唱しています。

2. パレートの法則 (Pareto principle)

80/20の法則とも呼ばれ、結果の大部分は少数の原因から生まれるという考え方です。ビジネスに与える影響の大部分を占める機能や顧客を絞り込み、その機能の改善とユーザーの喜びに焦点を当てます。

3. ドッグフーディング (Eating your own dogfood)

これは自社プロダクトをテストし、使用することで、顧客に共感し、機会領域を特定する練習です。一般的なユーザーと同じ環境や状況でプロダクトをテストすることができれば、さらに効果的です。

4. ベロシティ(速度) (Velocity)

スピードとベロシティは同じではありません。スピードは方向に関係なく進む速さを表し、ベロシティは変位した距離を表します。プロダクト開発では、ベロシティが必要であり、進むべき方向は戦略に向かっているのです。ベロシティを上げるには、優先順位をつけ、戦略に貢献しないタスクやプロジェクトにはノーと言うことが必要です。

5. 二次的思考（セカンド・オーダー・シンキング (Second-order thinking)

目の前の決断の因果関係を考える一次思考とは対照的に、二次思考では「次に何が起こるか」を考えます。この思考法では、主に、変化や決断がもたらす予期せぬ結果や影響を理解する必要があります。10-10-10ルールは、自分の決定が2次、3次に及ぼす影響を理解するために特に役立ちます。

6. 可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定 (Reversible vs. Irreversible decisions)

これは、ジェフ・ベゾスが2016年の株主への手紙で書いていることです。意思決定には、意思決定の大部分を占め、後で簡単に変更できる可逆的なものと、変更しにくい不可逆的なものがあるという考え方です。可逆的な意思決定は、すぐに軌道修正できるので、完全な情報がなくても素早く行うべきです。不可逆的な意思決定は慎重に行うべきで、結論を出すまでに、より広範な情報収集が必要です。重要なのは、自分がどちらのタイプの決断をしているのかをあらかじめ知っておくことです。

When a choice is inconsequential and reversible, be decisive: the early bird gets the worm. But when the stakes are high and the decision is difficult to undo, take your time: the tortoise beats the hare.https://t.co/Egu5ahJ6ci pic.twitter.com/bmD1OEW94c

— Adam Grant (@AdamMGrant) May 4, 2018

7. 機会費用 (Opportunity costs)

すべての決断にはトレードオフがつきものです。あるものを選択することで、別のものにノーと言うことになるのです。これは、優先順位をつけるときやロードマップを作成するときに特に当てはまります。優先順位をつける最も簡単な方法は、「今すぐやるべき、もっと価値のあることはないか」と問うことです。- もし答えがイエスなら、そのもっと価値のあることに取りかかればいいのです。

8. 選択のパラドックス (Paradox of choice)

選択肢が多ければ多いほど、必ずしも顧客が幸せになるとは限りません。人々は提示された選択肢に圧倒され、優柔不断になり、満足度が低くなる可能性があります。それよりも、よりスマートなデフォルト設定と、適切なタイミングで適切な選択肢を提示することに注力し、意思決定の疲労を回避することが重要です。

9. 逆転の思考 (Inversion)

問題に対して異なる視点を持つには、しばしばその問題を逆から考えることが有効です。何かがうまくいく理由を考え抜くのではなく、うまくいかない理由を考えるのです。また、現状から将来を予測するのではなく、最終目標から逆算してバックキャスティングしてみる。このようなことを促進するために、プロジェクトを始める前に「プレモルテム(Premortem)」を実施することが有効なテクニックです。

10. 確率的思考 (Probabilistic thinking)

プロダクト開発では、仮定と不完全な情報に基づいて意思決定を行う必要があります。確率論的思考とは、論理と推定を駆使して、ある事象がどのような結果をもたらすかを推測するプロセスです。このような思考は、どのような問題を解決し、どのようなソリューションを構築するかについて、どこに賭けるべきかの判断材料となります。

Developing the skill of Probabilistic Thinking.

Attitude:
Strategic pessimism
Non-attachment to one's ideas
Confidence in one's ability to influence others

Skills:
Imagination
Logic
Common sense
Pattern recognition
Basic probability & statistics knowledge

— Shreyas Doshi (@shreyas) May 19, 2020

11. スケールしないことをする (Do things that don’t scale)

ソフトウェアによって私たちは信じられないほどのスケールで物事を行うことができますが、すべてのプロダクトや企業は小さなところから始まったことを忘れないでください。スケールしないことをするのは、手作業で仕事をすることが、学習への近道であることを思い出させるためです。そうすることで、あなたが目指している問題や顧客に近づくことができますし、そうしなければ見逃してしまうような別の機会も見えてくるかもしれません。時間が経ち、成功すれば、これらの作業を自動化することができます。

12. 前線基地を確保する (Secure the beachhead)

Geoffrey Moore氏は、著書「Crossing the Chasm」の中で、テクノロジー採用のライフサイクルの橋渡しについて述べています。この本では、まずターゲットとなる顧客層の小さなセグメントを特定して販売することで、アーリーアダプターからメインストリーム消費者へとプロダクトを移行させる方法について論じています。この考え方は、まずニッチな市場を見つけ、その狭い市場を満足させてからプロダクトや顧客層を広げていくことに似ています。

13. ビタミン剤と鎮痛剤 (Vitamins vs. Painkillers)

あなたのプロダクトが「あると便利なもの」(ビタミン剤)なのか「なくてはならないもの」(鎮痛剤)なのかを理解しましょう。プロダクトのポジショニングと販売の鍵は、あなたのプロダクトが解決する真のペインポイント、その問題を経験する人、そしてその問題を引き起こす「きっかけ」を特定することです。

14. マズローの欲求階層説 (Maslow’s Hierarchy of Needs)

マズローの欲求階層説は、人間の5つの基本的な動機と欲求を説明したものです。人間の欲求はほとんど変化しませんが、その欲求を達成するための解決策は頻繁に変化します。成功するソフトウェア製品はすべて、これらの基本的欲求のうち少なくとも1つを満たしていることに結びつけることができます。

15. 制約条件の理論 (Theory of constraints)

「鎖はもっとも弱い輪の部分以上は強くない」。 ボトルネックを特定し、その制約を減らしたり取り除いたりする作業を行うことで、単位時間当たりの処理能力を向上させることができます。このモデルは、あなたが作っているプロダクトであれ、あなたが依存しているプロセスであれ、作業中のあらゆるシステムに適用することができます。

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1. Start with Why (Whyから始める)
2. Pareto principle (パレートの法則)
3. Eating your own dogfood (ドッグフーディング)
4. Velocity (ベロシティ)
5. Second-order thinking (二次的思考)
6. Reversible vs. Irreversible decisions (可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定)
7. Opportunity costs (機会費用)
8. Paradox of choice (選択のパラドックス)
9. Inversion (逆転の思考)
10. Probabilistic thinking (確率的思考)
11. Do things that don’t scale (スケールしないことをする)
12. Secure the beachhead (前線基地を確保する)
13. Vitamins vs. Painkillers (ビタミン剤と鎮痛剤)
14. Maslow’s Hierarchy of Needs (マズローの欲求階層説)
15. Theory of constraints (制約条件の理論)

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プロダクト開発において、ネットワーク効果は不思議なキーワードの一つです。ネットワーク効果に関する記事はたくさんあり、中には専門家向けの詳しい素晴らしい記事もあります。しかし、ネットワーク効果の各コンセプトをマッピングし、それらがどのように関連しているかを説明している記事は見当たりません。そこで、ネットワーク効果の詳細や関係、概念を思い出すために、いつでも戻ってこられるように、この記事を書くことにしました。

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。

準備ができたら、さっそく始めましょう。

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▼本記事の内容

1. ネットワーク効果とは？
2. なぜネットワーク効果なのか？
3. ネットワークの法則
   1. サルノフの法則
   2. メトカーフの法則
   3. リードの法則
4. ネットワークの特性
   1. ノードとリンク
   2. ネットワーク密度
   3. 方向性
   4. 1対1と1対多
   5. クラスタリング
   6. クリティカルマス
   7. 不規則性
   8. 非対称性
   9. 漸近的ネットワーク効果
   10. 同一面ネットワーク効果
   11. 間接的ネットワーク効果
   12. クロスサイドネットワーク効果
   13. 負のネットワーク効果
   14. 隠れたネットワーク効果
5. ネットワーク効果の種類
   1. 直接的
   2. 2面的ネットワーク効果
   3. データ
   4. 技術パフォーマンス
   5. 「社会的 」ネットワーク効果
   6. コンテンツ・ネットワーク効果
6. ネットワークを自己成長させる方法
7. ネットワーク効果を測定する方法
8. 押さえておくべきポイント
   1. マルチテナント
   2. ディスインターミディエーション(仲介者の排除)
   3. スイッチング・コスト
   4. リテンション
   5. 実名制 vs 偽名制 vs 匿名制
   6. 蒸発冷却効果
   7. ソーシャルネットワークのデススパイラル
9. 紛らわしい概念
   1. バイラル効果とバイラリティ
   2. 幾何学的 (指数・非線形) 成長 vs. 線形成長
   3. 強化
   4. 規模の経済性 (スケール効果)
   5. ブランド
   6. エンベッディング

*この記事は「Network Effects Total Guide」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。

著者・翻訳者: 渡辺圭祐

ネットワーク効果とは？

ネットワーク効果とは、「あるプロダクトやサービスが、より多くの人に使われることによって、さらなる価値を獲得する現象」のことです。

Michael Mauboussin氏 (@mjmauboussin) によると、「ネットワーク効果とは、ある財を使う人の数が増えることによって、その財の価値が上昇するときに存在する。すべてのものが同じであれば、小さなネットワークよりも大きなネットワークに接続されている方が良い。新しい顧客が増えれば、すべての参加者にとってネットワークの価値が高まるのは当然である。つまり、早く大きくなることは、より大きな価値を生み出すだけでなく、競合するネットワークが定着しないことを保証する意味でも重要なのだ。」

これはネットワーク効果をうまく説明していますね。メッセージングアプリなど、自分の友人や家族の人数が多いネットワークや場所に参加したいと思うのは、その人たちとメッセージを交わす機会が増え、便利だからだと考えると、容易に想像がつくのではないでしょうか。

ネットワーク効果には、さまざまな種類があります。NFXは、ネットワーク効果を強い順に13種類に分類しています。

• 物理的 (例: 固定電話)
• プロトコル (例: イーサネット)
• パーソナル・ユーティリティ (例: iMessage、WhatsApp)
• パーソナル (例: フェイスブック)
• マーケットネットワーク (例: HoneyBook、AngelList)
• マーケットプレイス (例: eBay、Craigslist)
• プラットフォーム (例: ウィンドウズ、iOS、Android)
• 漸近的マーケットプレイス (例: Uber、Lyft)
• データ (例: Waze、Yelp!)
• 技術的パフォーマンス (例: Bittorrent、Skype)
• 言語 (例: Google、Xerox)
• 信念 (例: 通貨、宗教)
• バンドワゴン (例: Slack、Apple)

🔗 関連記事:
• Two Powerful Mental Models: Network Effects and Critical Mass by Tren Griffin (@trengriffin)

なぜネットワーク効果なのか？

ネットワーク効果は、1994年以降のすべてのハイテク企業の価値の70％を説明することができ、それはデジタル世界における防御力と価値創造の最高の形です (他の3つはブランド、エンベッディング、規模の経済です)。今日、ブランド、供給側の規模の経済、知的財産、規制など、競合他社に対して堀 (Moat)を形成できる要因が脅威に直面し、ネットワーク効果の重要性が増しています。以下は2004年と2021年の時価総額上位12社ですが、2004年には1社しかなかったネットワーク効果を持つ企業が、2021年には8社もあることがわかります。

ネットワーク効果から得られる価値は指数関数的に増加しています。下の図は、一人のユーザーがどのようにネットワークに付加価値を与えているかを説明したものです。この図では、価値がリンクの二乗として増加するのに対して、コストはリンクに伴って直線的に増加することがわかります。

* この図はメトカーフの法則に基づくもので、場合によっては根本的な欠陥があると言われています。説明の一例としてご覧ください。

ネットワークの法則

ネットワーク効果を説明する法則として最も有名なのはメトカーフの法則ですが、他にもネットワーク効果に関する法則はいくつかあります。

サルノフの法則

サルノフの法則とは、ネットワークの価値はネットワークの規模に正比例して増大するというものです。Nに比例し、Nはネットワーク上のユーザーの総数です。これは、少数のコアノードが多数の周辺ノード (ラジオやテレビの視聴者) に向けて送信する放送ネットワークを正確に記述していますが、この定義は、いくつかの種類のネットワークに対して過小評価であることが判明しました。

メトカーフの法則

メトカーフの法則は、ネットワーク効果における最も有名な法則の1つです。基本的な考え方は、「通信ネットワークの価値は、ネットワーク上のユーザー数の2乗に比例して大きくなる (N²、ここでNはネットワーク上のユーザーの総数)」というものです。

ネットワーク上のノード間のリンク数は、数学的にはN² (Nはノードの数) の割合で増加するため、メトカーフの法則が成立します。当初はイーサネット、ファックス、電話網などの通信網を表すために作られましたが、現在ではインターネットの出現により、ソーシャルネットワークや市場も含まれるようになりました。

メトカーフの法則の根本的な欠陥は、ネットワーク効果の威力がネットワーク参加者の数に影響されるだけでなく、すべてのつながりやすべてのグループに等しい価値を割り当ててしまうことにあると言われています。参加者間の親和性は重要であり、参加者間の商取引の価値も重要です。

リードの法則

リードの法則は、グループ形成型のネットワークでは、ネットワーク上のノードの総数をNとすると、2^Nの割合で値が増加します。

単純なグループコミュニケーションをサポートするネットワーク内部では、潜在的なグループの数が1よりかなり多いため、リードは、ネットワーク内のリンクの総数 (ネットワーク密度)は、ノードの総数(N²)の関数だけではないとして、N²ではなく2^Nという数式を提案しました。実際には、ノードの総数に潜在的なサブグループまたはクラスタの総数を加えた関数であり、ネットワークが成長するにつれてかなり速く増加します。

ほとんどのインターネット・ネットワークはクラスタ形成が可能なため、ほぼ間違いなくリードの法則に従い、メトカーフの法則やサーノフの法則の予測よりもかなり速いペースで価値が拡大していくでしょう。

ネットワークの特性

ノードとリンク

簡単に言うと、ネットワークはノードとリンクで構成されています。ノードとは、ネットワークの参加者一人ひとりのことです。買い手、売り手、消費者、デバイス、そしてあらゆる個人のユーザーである可能性があります。同じネットワーク内でも、様々なタイプのノードが非常に多様な機能を担っている場合があります。ノードの価値は、それがリンクされているノードの強さと価値に影響されるという点は注目に値します。中心的なノードは、リンクが少なく価値のない周辺的なノードよりも、多くのリンクを持ち、より多くの価値があります。また、少数の強力なノードとのリンクを持つ周辺ノードは、より高い価値を持ちます。ノードの強さ、近さ、活動には違いがあるため、すべての関係が等しく作られるわけではありません。

リンクとは、ネットワークにおけるノードまたはノードのグループ間の接続を指します。ノード間のリンクはすべて同じに作成されるわけではありません。リンクの方向性は異なる場合があります。リンクの強さは、2つのノード間の耐久性、近接性、および活発さによって決定されます。

ネットワーク密度

ノードに対するリンクの比率は、ネットワークの密度を決定します。比率が大きければ、ネットワークはより密になります。一般的に、ネットワークの密度が高ければ、ネットワーク効果もより強力になります。リンクの相互接続性は、他のノード間のリンクを強化・増強します。

ネットワーク内では、通常、密度は不均一に広がっています。ネットワークの特定のセクションは、他のセクションよりも著しく高い密度を持つかもしれません。そこで、ネットワークの中で最も密度が高く、アクティビティの高い部分である「ホワイト・ホット・センター」を探し、それを実現するためのプロダクトや機能を作ることに集中する必要があります。なぜなら、他のノードはホワイト・ホット・センターの活動に引き寄せられ、そこから外に向かってより速く放射状に広がっていくからです。

方向性

ノード間のリンクは、有向または無向のいずれかになります。方向性は、ネットワークのノード間のリンクの性質に応じて決定されます。有向リンクは、一方のノードが他方のノードを一方的に指し示すことを意味します。

有向リンクの例として、ツイッターがあります。芸能人や政治家など有名な人は膨大なフォロワーを持っていますが、通常はお互いに影響し合っていません。情報の流れは、大きな中心ノードから小さな周辺ノードへの一方通行です。

一方、フェイスブックやWhatsAppのように、リンクが必ず相互作用するものは、無向リンクの例と言えます。プラットフォーム上で誰かと会話をすると、情報とインタラクションの流れは双方向になります。

このように、ネットワーク内のノード間のインタラクションがどちらに流れるかによって、ネットワーク内のノード間のリンクの方向が決まります。お金、情報、コミュニケーション、その他、ノード間のインタラクションとして流れる可能性のあるものはすべて、そのインタラクションの一部となり得ます。

1対1と1対多

ネットワーク上のノード間の関係は、1対1の場合もあれば、1対多の場合もあります。1対多の関係は、一方向のインタラクションの流れを持つ有向リンクであるという事実によって区別されます。これに対して、1対1のリンクは、一般に機能的にインタラクションするものです。その結果、無指向性で双方向性があります。

クラスタリング

2つのクラスタが1つのリンクでつながっていて、2つのクラスタをつなぐリンクが他にない場合、その接続リンクはブリッジと呼ばれます。現実には、ノードが均等に分散していることはほとんどありません。ノードはネットワーク全体よりもクラスタ化したり、より緊密なローカルグループを形成する傾向があります。

フェイスブックメッセンジャーのようなパーソナル・ユーティリティ・ネットワークでは、クラスタリングを見ることができます。人々は、より広いネットワークよりもアクティブなサブグループを形成しています。

クラスタリング度が高いネットワークは、ネットワークが成長するにつれてその価値が指数関数的に増加するため、非常に強力なネットワーク効果を持つことができます。

クリティカルマス

「ネットワークのクリティカルマスとは、ネットワークが生み出す価値が、プロダクトそのものや競合プロダクトの価値を上回る時点を指す」。それがいつ起こるかは、ネットワークの種類によって決まります。また、プラットフォームが自己成長するために必要なメンバー数やネットワーク規模とも表現され、基本的には、ネットワークの拡大よりも得られる価値が早く上昇するため、自己成長します。

例えば、物理的な直接ネットワークである電話は、初期段階でクリティカルマスを獲得することができます。なぜなら、2人が電話を使うということは、それだけで単体のプロダクト本来の価値を超える十分な価値を持つことになるからです。

ネットワーク効果によって与えられた防御力を十分に活用するためには、ネットワーク効果を持つほとんどのビジネスが最終的にクリティカルマスを達成しなければなりません。ネットワークがクリティカルマスに達する前のプロダクトは、非常に影響を受けやすく、ユーザーにとって何の役にも立たない可能性があります。このようなプロダクトでは、ネットワーク効果の恩恵が効いてくる前であっても、アーリーアダプターにプロダクトを使用してもらうために十分な初期価値を作り出すことが頻繁に問題となります。

クリティカルマスに到達する方法については、以下の「ネットワークを自己成長させる方法」を参照してください。

不規則性

ネットワークには通常、不規則性があります。ネットワークには、クラスター、ホットスポット、デッドスポットなどが存在します。実例を想像していただくとわかりやすいと思います。企業の規模 (10人規模の企業と1,000人規模の企業)、場所、現実の人間関係によって、ネットワークのあり方は異なります。

非対称性

この用語は主にマーケットプレイスに関連するもので、非対称性には2つのタイプがあります。

最初の非対称性は、一方の側と他方の側 (複数)のノードを獲得する難易度が異なるというものです。

マーケットプレイスの需要側、つまり買い手は、状況によっては難しいかもしれません。このような状況では、お金を払うことに熱心な顧客(買い手)を集めることができれば、提供者(売り手)は通常、少しの努力で速く現れます。これを 「需要制約型マーケットプレイス 」と呼びます。

ある状況下では、供給側の方が難しい側面があり、供給側が安定すれば、需要側の顧客が自然に市場に集まってきます。これを 「供給制約型マーケットプレイス」と呼びます。例えば、UberやLyftの有料会員獲得費用の大半はドライバー獲得に費やされており、これは供給サイドです。同様に、OpenTableは、開始から7年後に需要(レストランを予約したい人)を引きつけるだけの供給量を構築するまで、供給側のレストランを一つずつ徐々に獲得していく必要がありました。

マーケットプレイスにおけるもう一つの非対称性は、サイド内、あるいはノードの種類内における非対称性についてです。別の言い方をすれば、すべての需要と供給が同じに作られているわけではありません。一般的に、ある種のノードは他のノードよりも有用であり、1000倍の価値を持つノードも存在します。

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漸近的ネットワーク効果

ネットワーク効果の定義は、「ネットワーク効果とは、プロダクトやビジネスにおいて、新しいユーザーが増えるごとに、他のすべてのユーザーにとってそのプロダクト/サービス/体験の価値が高まる仕組み 」です。しかし、ネットワーク効果は、ネットワークの発達のある段階を超えると、価値が上昇しなくなることがあります。ある規模を超えると、漸近的なネットワークの成長は、現在のユーザーに価値を追加しなくなります。

例としてUberが挙げられます。なぜなら、Uberの消費者は4分程度の待ち時間を過ぎると、ドライバーの数が増えてもあまり得をしなくなるからです。需要側の価値の上昇がゼロに近づくと、供給増加の価値は「漸近」します。

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同一面ネットワーク効果

多面的なネットワークの同じ側で発生する直接的なネットワーク効果は、同一面ネットワーク効果(2面またはN面ネットワーク)と呼ばれます。

Uberは、ライダーが増えれば増えるほど、混雑や料金の上昇によりライダーが待つ時間が増えるため、負の同一面ネットワーク効果を持ちます。

一方、ウィンドウズは正の同一面ネットワーク効果を持っています。なぜなら、ウィンドウズユーザーは、ファイルの互換性により、ウィンドウズユーザーが増えることで利益を得ることができるからです。2人のウィンドウズユーザーは簡単にファイルを交換することができ、同じプラットフォームを使う人が増えれば増えるほど、ファイルを共有できる個人の数は増えます。

間接的ネットワーク効果

間接的ネットワーク効果とは、ある種類のノードが他の側のノードに直接利益を与え、同じ側の他のノードには直接利益を与えない結果、ネットワークの価値が上昇することです。同じ側のノードは、ネットワークの反対側にいる補完的なユーザーがネットワークを使用する動機を高めるため、間接的に互いを利することになり、同じ側のすべてのノードに利益をもたらします。

例えば、eBayのような二面性のある市場では、新しい売り手が加わっても、他の売り手に対してすぐに有利になることはありません。実際、eBayの出品者が新たに加わったところで、他のすべてのeBay出品者の競争が激化するだけです。しかし、商品の在庫が増えることで、マーケットプレイス全体が消費者にとってより魅力的になるため、出品者が増えることで、見込み客が全体的に増える結果、間接的に他の出品者を助けることになるのです。新しいベンダーが増えるごとに、ネットワークの価値も間接的に高まっていくのです。

間接的なネットワーク効果が働いているもう一つの顕著な例は、ウィンドウズのようなオペレーティング・システムです。ウィンドウズの新規開発者は、他の開発者を何ら助けることはありません。しかし、ウィンドウズアプリのライブラリが増えれば、ウィンドウズユーザーの数も増えます。さらに、ウィンドウズのユーザー数の増加は、自社ソフトウェアの購入希望者数を拡大するため、すべての開発者にとって有益となります。

クロスサイドネットワーク効果

クロスサイドネットワーク効果とは、間接的なネットワーク効果とは異なり、複数のサイドを持つネットワークにおいて、もう一方のサイドのユーザーが加わることにより、そのサイドのユーザーにとっての価値が直接的に増加することを指します。

例えば、Uberは、各ドライバーが参加することで、ライダーがより速く、より安く車に乗る機会が増えるため、クロスサイドネットワーク効果が正となります。

負のネットワーク効果

ネットワークの規模やユーザー数が増加すると、ネットワークの価値が低下する場合があります。ネットワークの負の効果には2種類あります。それは、ネットワークの輻輳とネットワーク汚染です。

ネットワークの輻輳は、道路の交通量に見ることができます。ラッシュアワーになると、車の数が増え、道路のネットワークは混雑します。通信ネットワークでも、同じような状況が見られることがあります。

ツイッターやフェイスブックなどのソーシャルメディアでは、ネットワーク汚染が観察されます。コンテンツが増えれば、通常、ユーザーの利益になり、ネットワークの価値も上がりますが、同時に、詐欺や不正、不適切なコンテンツも出てきます。それを理解し、正のネットワーク効果を維持し、成功するためのプロダクト機能を作る必要があります。

隠れたネットワーク効果

企業によっては、ネットワーク効果があっても、それが見え隠れしていることがあります。ネットワーク効果に見えないネットワーク効果を持つ企業はダイヤモンドの原石です。そのネットワークは評価が難しいため、短期的には過小評価されがちですが、長期的には不釣り合いなほど強力です。

ネットワーク効果に見えないネットワーク効果は、企業が長期的な成功を収めるのに役立つ明確な利点を提供するかもしれません。明確な利点がある一方で、起業家が克服すべき独特のハードルも存在します。

遅いネットワーク
遅いネットワークとは、ネットワークを立ち上げてから、その価値を発揮するまでに比較的時間がかかるネットワークのことです。

プロダクトの消費サイクルが長い場合や、使用頻度が少ないという状態は、遅いネットワークによく見られ、ネットワーク効果の出現を遅くします。遅いネットワークは、速いネットワークとは対照的に、利益がすぐに明らかにならないため、過小評価されることがあります。たとえ企業が迅速に発展していても、遅いネットワークのネットワーク効果が現れるには何年もかかるかもしれません。

例えば、ラムダスクールのネットワーク効果は、原理的には理解しやすいものです。1) より多くの (より優秀な)学生を獲得することで、ラムダの卒業生を採用したいと考える企業をより多く見つけることができ、(2) 最近の卒業生を頼り、学び、雇用されるために、ラムダ同窓生のより深いネットワークを確立することができます。しかし、そのネットワークの真価が発揮されるには、何年もかかります。

未完成のネットワーク
未完成のネットワークとは、プロダクトの特徴や戦略的な判断により、一時的に何らかの形で不完全な状態になることです。しかし、ひとたびネットワークが完成すれば、ネットワーク効果はすぐに明らかになります。

OpenTableは数年前、未完成のネットワークでした。当初、OpenTableはネットワーク効果よりもSaaS (Software as a Service)企業であるかのように思われていました。レストランはOpenTableに月々200ドルを支払ってオンライン予約を受け付けるようにし、OpenTableウィジェットをウェブサイトに埋め込んでいました。

OpenTableの人気が高まるにつれ、レストラン利用者が新しいレストランを見つけるのに最も便利な方法になる可能性を見出しました。そして、レストランを探すためのウェブサイトやアプリケーションなど、消費者向けのプロダクトへの投資は、レストランが十分に増えてから行うようにし、ネットワークを完成させました。利用者が増える＝レストランが増える＝ネットワーク効果が高まるという流れになっています。

スロットル型ネットワーク
スロットルネットワークとは、プロダクトの特徴や戦略的決定によってネットワークの規模や参加が実質的に制限され、ネットワーク効果の強さが偽装されているものです。

フェイスブックの初期は、ある意味においてはスロットル型ネットワークでした。参加するには、ハーバードのメールアドレスを持っている必要がありました。そして、徐々に.eduのメールアドレスを持つ他の人に拡大され、その後、一般の人々全体に拡大されました。フェイスブックはユーザーのサイトへの関与を制限しなかったため、ネットワーク効果がより可視化されましたが、意図的にネットワークの幅を制限していました。

潜在的ネットワーク (別名「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」ネットワーク)
また、ツールやプロダクトから始めて、ネットワークに至る企業もたくさんあります。「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」企業の典型的な例は、Delicious (ブックマーク)やインスタグラム(フィルター)です。しかし、プロダクトや技術を開発する前に、ネットワークの確立から始める企業もあります。

このアイデアは、ネットワークとして機能するコミュニティを開発することから始め、個人がつながり、参加し、互いに価値を提供し合うというものです。そして、最終的には、そのネットワークへの参加を促進するプロダクトが登場します。プロダクトが登場する前には、ネットワークを評価したり、収益化したりするものがないため、プロダクトが登場する前にネットワークの強さや可能性を見極めることは不可能かもしれません。

このような潜在的なネットワークは、「隠れたネットワーク効果 」の中でも最も予測や実行が難しいものです。これらのコミュニティは、潜在的なネットワークというよりもむしろオーディエンスであることが多く、消費者がネットワークよりも中心的なノードに価値を見出すことを暗示しています。ツールやプロダクトがオーディエンスに過ぎない場合、ビジネスは (例: DTCプロダクト) ネットワークのように指数関数的に成長するのではなく、直線的にスケールします。プロダクトのないネットワークとオーディエンスを見分けるのは難しいものです。多くの著名な起業家が、互いに交流したい人たちのネットワークを構築したと勘違いしていますが、実際に構築したのは、有名なアイドルの作品を求めている視聴者であることがわかりました。

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ネットワーク効果の種類

直接的

あるプロダクトの利用率が高まると、そのプロダクトの消費者にとっての価値が直接的に上昇します。最も強く、最も単純なネットワーク効果です。

上図に見られるように、デジタルネットワークの各ノードは、他のすべてのノードと接続されています。直接ネットワークに新しいノードが入るたびに、既存のすべてのノードに新しいリンクが追加されます。したがって、新しいリンクの数 (ネットワーク密度) は、ノードの数が二乗 (N²) になるにつれて増加します。ネットワークの価値は密度に比例するため、ノードが増えるごとにネットワークの価値は幾何級数的に増加します。

直接的なネットワーク効果には5つのタイプがあります。

物理的
物理ノード (電話やケーブルボックスなど) や物理リンクに関連する直接ネットワーク効果は、物理的直接ネットワーク効果 (例: 地中の電線) と呼ばれます。これは直接的なネットワーク効果と、スケール効果やエンベッディングなどの追加的な防御力を併せ持つため、最も防御力が高いネットワーク効果のタイプです。物理的ネットワーク効果を持つ企業と競争するには、物理的な制約だけでなく、多額の初期資本投資が必要です。

物理的な直接的ネットワーク効果を持つビジネスには、道路、鉄道、エネルギー、下水道、天然ガス、ケーブル、ブロードバンドインターネットなどがあります。現実には、物理的ネットワークの大半は公益事業であり、独占し、最終的には国有化される勝者総取りのマーケットです。

その多くが、マーケットをリードしながらも、貧弱あるいは不十分なサービスを提供しているという事実が、物理的ネットワークの強い防御力を示す最も強い証拠です。

プロトコル
通信や計算の標準が宣言されると、すべてのノードとノード作成者はそのプロトコルを使ってネットワークに接続できるようになります。ビットコインやイーサリアムのようなプロトコルネットワークは、比較的新しいものです。単一の企業、企業集団、またはパネルがプロトコル設定者になることができます。

プロトコルネットワーク効果の例として、イーサネットがあります。Robert Metcalfeは、3Comを設立する際に、DEC、Intel、Xeroxを説得し、標準速度10メガビット/秒、48ビットアドレス、グローバル16ビットイーサタイプフィールドを持つ、ローカルコンピュータネットワーク用の標準プロトコルとしてイーサネットを採用させました。競合する独自プロトコルもありましたが、イーサネットの普及とシェア拡大に伴い、イーサネットに対応したプロダクトがマーケットに溢れるようになりました。相対的な性能はともかく、これによってイーサネットの価値は複利的に高まり、ライバルの価値は低下していきました。イーサネット接続は、瞬く間に現在のすべてのコンピュータで一般的になりました。

このような採用方法の成功には、マーケティング、ソーシャルエンジニアリング、ニッチマーケットの選択が技術よりも重要であることが多いのです。ベータマックスが間違いなく優れたフォーマットであったにもかかわらず、VHSがベータマックスに勝利したのはそのためです。

パーソナル・ユーティリティ
パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは、2つの特徴で判断されます。1つ目はフェイスブックメッセンジャーのように、ユーザーの個人的なアイデンティティが当該ネットワークにリンクしていて、ユーザーネームが実名であるのが一般的であるということです。2つ目は、ユーザーの個人生活や職業生活で日常的に必要とされていることです。

人々は、パーソナル・ユーティリティ・ネットワークを活用して、ネットワークとつながり、交流しています。そのため、使用しないことは日常生活において大きな障害となり、人々の個人的・職業的なつながりにかなりの悪影響を及ぼす可能性があります。

パーソナル
人のアイデンティティや評判がプロダクトと結びついている場合、パーソナル・ネットワーク効果が発揮されます。パーソナル・ネットワークの人々は、現実の知り合いに説得されて参加することが多いです。現実の知り合いが皆、自分のアイデンティティや評判を守るために同じプロダクトを使っているのであれば、そのネットワークに参加することには (あなたにとって) 大きな価値があります。

パーソナル・ネットワークは、個人のアイデンティティと評判を取り入れ、各ユーザーのペルソナを他のユーザーのペルソナに結びつけます。追加された各ノードは、新しい潜在的なオーディエンスであると同時に、ネットワークの残りの部分に対する新しいコンテンツプロバイダを意味します。

2つの側面において、パーソナル・ネットワークはパーソナル・ユーティリティ・ネットワークと異なります。パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは、一般的に完了しなければならないタスクのために利用されます。ユーザーは、かなりの実用的な価値を見出すことができます。第二に、パーソナル・ユーティリティ・ネットワークは公共のコミュニケーションに使われるというよりも、主にプライベートなコミュニケーションに使われます。パーソナル・ネットワークは、かつてほど重要ではありません。使うのをやめても、生活はあまり変わりません。仕事を探していないときは、フェイスブック、ツイッター、リンクトインなどのソーシャルメディアは通常必要ありません。

マーケット・ネットワーク
マーケット・ネットワークは、パーソナル・ネットワークのアイデンティティおよびコミュニケーション機能と、マーケットプレイスに関連する取引という点を強調し、目的を組み合わせたものです。マーケット・ネットワークは、通常、既存のオフラインの専門家ネットワークを改善することから始まります。ノード間のリンクは直接的であるため、マーケット・ネットワークは直接的なネットワーク効果の一種とみなされます。

2面的ネットワーク効果

学術文献では、2つ目の大きなタイプのネットワーク効果である2面的ネットワーク効果を 「間接ネットワーク効果」 と呼んでいます。しかし、2面的ネットワークは直接ネットワーク効果と間接ネットワーク効果の両方を持ちうるため、これは誤解を招きやすいと言えます。2面的ネットワークの基本的な特徴は、供給側のユーザーと需要側のユーザーという2つの異なるユーザー層が存在することです。彼らはそれぞれ異なる理由でネットワークに参加しますが、いずれも相手側に付加価値を与えます。

マーケットプレイス
買い手と売り手は、マーケットプレイスの両側面です。Craigslistのような両面成功型のマーケットプレイスは、破壊するのが難しいことで知られています。両者を切り離すには、両者にとってより良い価値提案を同時に提供しなければ、誰も動きません。顧客は商人から買うために来ており、商人は顧客から買うために来ています。一方は、もう一方がいなければ離れることができません。

2面的マーケットプレイスでは、アプリやウェブサイトそのものではなく、ネットワークが価値の大部分を提供します。そのため、eBayやCraigslistのようなマーケットプレイスは、10年以上も事実上同じように見えるのです。

マルチテナントの発生は、マーケットプレイスの防御力における一つの重大な欠点を露呈しています。人々はeBayとEtsyの両方で同時に商品を販売することができます。家主はCraigslistとTrulia両方に同時に自分のアパートを載せることができ、入居者は両方のサイトで空いているアパートを検索することができます。

マーケットプレイスで成功するには、会員がマルチテナントに魅力を感じないほど、特に供給側で多くの価値を提供する、または「ロックイン」状態にするプロダクト/サービスを構築することです。

プラットフォーム
2面的プラットフォームは、供給側のノード (開発者) と需要側のノード (ユーザー) が、プラットフォームの中間者 (中央ノード) を通じて価値を交換します。プラットフォームそのものも両者にとって有益です。

2面的プラットフォームのネットワーク効果は、2面的マーケットプレイスのネットワーク効果に似ており、対立する目的を持つ2つのサイドを含み、一方の方向に利益をもたらします。一方、供給側は、プラットフォームで独占的に利用できるプロダクトを作成します。供給側は、プラットフォームと統合するために、ある程度の努力をしなければなりません。供給側が作り、販売するプロダクトは、プラットフォームの機能であり、プラットフォームから切り離すことはできません。

プラットフォームとマーケットプレイス・ネットワーク効果の違いは、オンラインマーケットプレイスに比べて、プラットフォーム自体の機能や利点が、ネットワークに対するプラットフォームのユーティリティに大きな役割を果たし得るということです。

プラットフォームもマーケットプレイスと同様、プラットフォームの両側がマルチテナントである可能性があるという脆弱性があります。

漸近的マーケットプレイス
漸近的マーケットプレイスは、そのネットワーク効果がネットワークの発達のある段階を超えると、価値が上昇しなくなることがあります。ある規模を超えると、漸近的なネットワークの成長は、現在のユーザーに価値を追加しなくなります。

ネットワーク効果から得られる価値について調べてみましょう。下のグラフは、さまざまなタイプのマーケットプレイスの価値曲線を示しています。
赤が漸近的なマーケットプレイスです。はじめのうちは、ノードの数が増えればすぐに価値が上がりますが、ある時点で、一定以上の価値を得ることができなくなります。

例として、Uberが挙げられます。なぜなら、Uberの消費者は、4分程度の待ち時間を過ぎると、ドライバーの数が増えてもあまり得をしないからです。需要側の価値の上昇がゼロに近づくと、供給増加の価値は 「漸近 」します。

漸近的マーケットプレイスは、他のタイプのマーケットプレイスよりも競争の影響を受けやすいという特徴があります。マルチテナントの場合、漸近的マーケットプレイスはさらに脆弱になる可能性があります。多くのライダーは、移動のためにLyftとUberの両方を利用し、その時々にどちらが最良の価格と最短の待ち時間を提供しているかによって使い分けています。

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データ

データネットワーク効果とは、より多くのデータを収集すればするほど、そのプロダクトの価値が上昇するというものです。データネットワークの各ノードは、重要なデータを中央のデータベースに供給します。集約されたデータの価値が高まれば、各ユーザーのデータの価値も高まります。

プロダクトにより多くの利用とより有意義なデータの生成の間に関係がない場合、ネットワーク効果はなく、スケールインパクトがあるだけです。

Wazeは、重大なデータネットワーク効果を持つサービスの優れた例です。Wazeを利用するほぼすべての人が有用なデータを提供しているだけでなく、データはリアルタイムで使用されるため、データセットは定期的に更新されなければなりません。その結果、ネットワークが広ければ広いほど、個々の道路に関するデータはいつでもより正確になります。Wazeは、より多くのデータがほぼ無限に価値を生み出すため、事実上すべてのサービスよりも漸近的なデータネットワーク効果が低くなっています。

技術パフォーマンス

技術パフォーマンスネットワーク効果とは、プロダクトの技術的パフォーマンスがユーザー数の増加に伴って直接的に向上することです。技術的パフォーマンスネットワーク効果を持つネットワーク上のデバイスやユーザーが多ければ多いほど、基礎となる技術の動作が改善・向上されます。その結果、プロダクト/サービスはより速く、より安価に、またはより簡単に使用できるようになります。

技術パフォーマンスネットワーク効果は、技術的な優位性とは異なります。技術的優位性は、競合他社に追いつかれる可能性があるため、長期的な防御力を持ちません。

「社会的 」ネットワーク効果

社会的ネットワーク効果とは、人と人との心理やインタラクションについて述べたものです。人と人の間には、目に見えないネットワークがつながっています。そして、私たちの肉体がノードで、身振り手振りや言葉がリンクになっています。

人々にプロダクトを使う理由を与え、使い続けるという選択を強化することによって、使う人が増えれば増えるほど、その人にとって価値あるプロダクトを作ることができます。

ソーシャルネットワーク効果は構築するのも、防御力を強化するのも最も難しいですが、構築できればプロダクトにとって大きなアドバンテージになります。

言語
言語は、人間のネットワークが互いにインターフェースするためのプロトコルです。歴史上、言語は「勝ち組・負け組」の傾向を示してきました。専門用語は、より多くの人々に受け入れられることで、すべてのユーザーにとってますます価値が高まります。

もしあなたがスタートアップの創業者であれば、2つの方法で言語ネットワーク効果を活用することができます。

1つ目は、ビジネスカテゴリーを作り、そのカテゴリーで1番と呼ばれる存在になる方法です。確かなネットワーク効果を得ることができます。例としてビットコインが挙げられます。ビットコインは暗号の中でNo.1として知られており、最も恩恵を受けています。暗号通貨はたくさんありますが、ビットコインは全体の時価総額の40％近くを占めています。

2つ目の方法は、企業やプロダクトの名前を挙げることです。「ウーバーを呼ぶ」と聞けば、個人タクシーで目的地に行くことを意味します。「ググる」もその好例です。

信念
金、ビットコイン、宗教などに信念ネットワーク効果を見出すことができます。人々が何かを信じると、他の人々もそれを信じたくなります。その結果、人々が信じていることを信じないことには大きな社会的影響があり、人々が信じていることを信じるのをやめることにはもっと大きな影響があるかもしれません。

つまり、人々が信念を信じれば信じるほど、信念を信じる人にとっては価値が高まるということです。

バンドワゴン
バンドワゴンは、人々が仲間外れにされたくないために、あるネットワークに参加せざるを得ないと感じるときに起こります。

たとえば、1998年に人々がGoogleを使い始めたときは、クールな人々がGoogleを使っているという一般的な感覚がありました。Googleを使わなかった人たちは、コミュニティに取り残されたのです。

アップルもバンドワゴンネットワーク効果の好例です。毎年、洗練されたパフォーマンスで新プロダクトのデモとローンチに話題性とFOMOを製造しています。

コンテンツ・ネットワーク効果

コンテンツ・ネットワーク効果とは、ビデオやブログなどのコンテンツをホストするコンテンツ・プラットフォームによって生み出されるものです。これは、ソーシャルネットワーク内の既存ユーザーに依存するコネクションモデル(ユーザー同士を繋げるモデル)とは異なり、新規ユーザーに対してより大きな価値を提供するところまで迅速に到達することを可能にします。

コンテンツ・プラットフォームで作成されたコンテンツは、競争の原点です。YouTubeの動画、インスタグラムの写真、PinterestのPinboardなどが、ユーザーにとっての価値の主要な源泉となります。

コンテンツ・ネットワーク効果は、鶏と卵の問題の解決策の一つと言われています。フェイスブックやツイッターのようなプロダクトは、当初はネットワークで人々を繋ぐことに重点を置いていました。しかし、BehanceやPinterestは、先にユーザーにコンテンツを作らせ、そのコンテンツを他のユーザーが楽しむことで、ユーザーがそのプロダクトを使い続けるようになりました。

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ネットワークを自己成長させる方法

ネットワークの自己成長・鶏と卵の問題を解決するには、主に2つの方法があります。

1つ目は、シングルモードのユーティリティツールを作り、後からネットワークを構築する方法です (「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」(Come for the tool, stay for the network))。

基本的な考え方は、まずシングルプレーヤーのツールでユーザーを惹きつけ、その後、ネットワークに参加させるというものです。ツールは、クリティカルマスに到達するのに役立ちます。

その好例がインスタグラムです。彼らは革新的な写真フィルターを提供するアプリを開始しました。Hipstamaticという似たようなアプリにもフィルターがありましたが、それは無料ではありませんでした。インスタグラムは、ユーザーがフェイスブックやツイッターなどのネットワークで写真を簡単に共有できるようにしました。その後、インスタグラムは独自のネットワークを開始し、ユーザーがその上で写真を共有できるようにし、時間をかけて巨大なネットワークを構築しました。

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従来、ソーシャルネットワークは、最初からネットワークで人と人をつなごうとしていました。フェイスブックなら10日間で7人の友達を作る、ツイッターなら30人をフォローする、といったマジックナンバーをご存じでしょう。しかし、最近のアプリには、まずユーザーにコンテンツを作らせ、たくさんのコンテンツによって、コンテンツネットワーク効果を発揮させるという方法が見受けられます。そのため、コンテンツ・プラットフォーム企業は、コンテンツを作成し公開するための優れたユーティリティ・ツールを提供しています。例として、BehanceやPinterestなどがあります。

2つ目の解決策は、トークンによるインセンティブを利用することです。Web3の発展により、金銭的なインセンティブを持つトークンを発行できるようになりました。その基本的な考え方は、「ネットワーク効果が効いていない成長段階の初期に、トークン報酬を通じてユーザーに金銭的なユーティリティを提供し、ネイティブなユーティリティの欠如を補う 」というものです。Web3モデルは、コミュニティの構築に貢献した人々がその一部を所有できるため、中央集権的なWeb2モデルよりも公平であると言われています。

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ネットワーク効果を測定する方法

プロダクトの種類によって、ネットワーク効果があるかどうかを確認するための指標はたくさんあります。全体として、5種類に分類されます。

最初のグループのメトリクスは、ユーザーの獲得に関連するものです。

1. オーガニックユーザーと有料ユーザーの比較: 新規ユーザーのうち、何パーセントがオーガニックユーザーか？

もしあなたのプロダクトがネットワーク効果を持つなら、有料ユーザーに対するオーガニックユーザーの割合は、時間とともに増えていくはずです。なぜなら、成長したネットワークは人を惹きつける価値を持っているので、自ら参加したいと思うユーザーが増えるからです。

2. トラフィックのソース: ネットワークが成長するにつれ、ネットワーク上のトラフィックやトランザクションは、ネットワーク自体から発生する内部生成と、外部ソースから発生する外部生成のどちらが多くなっているか？

トラフィックのソースは、ネットワーク上のトラフィックやトランザクションから直接発生したものと、外部から発生したものとを分けて測定することができます。もし、より多くのトラフィックが直接であるとわかれば、それは、ユーザーがネットワークの成長とともに、より価値を見出すようになったことを意味します。

例えば、Mediumが成長するにつれ、より多くの人が外部リンクではなく、Medium上でコンテンツを見つけるようになります。これは、「ツールのために来て、ネットワークのために留まる」典型的な例と言えるでしょう。

3. 有料CACの時系列: 供給側を獲得するためにいくら必要か？

ビジネスにおける有償CAC (顧客獲得コスト) は、ネットワーク効果の「フライホイール」が加速するにつれて、時間の経過とともに減少するはずです。しかし、これは理論上のことであり、実際には様々な要因に影響されます。

2つ目のメトリクスは、競合他社に関連するものです。

4. マルチテナントの普及率: ユーザーのうち、何人が他の類似サービスも利用しているか？類似のサービスでアクティブになっているユーザーは何人いるか？

機能が同じでなくても、ユーザーが類似のサービスを利用していれば、関連するサービスも含めて理解する必要があります。自社のユーザーが競合他社のサービスも利用していることが分かれば、自社プロダクトを補強して、ユーザーが他へ流出することを防ぐことを検討するべきです。

5. スイッチングやマルチホーミングのコスト: ユーザーが新しい (あるいは存在しない) ネットワークに参加するのは、どれくらい簡単か？別のネットワークに参加する場合、ユーザーは新規ユーザーとしてどれだけの価値を得ることができるか？

あるネットワークのユーザーが、競合他社のネットワークにサインアップし、オンボーディング・プロセスを完了するのがどれだけ簡単かを理解することが重要です。競合のプロダクトが摩擦なく、新規ユーザーが初期に価値を得ることができれば (コールドスタート)、ユーザーがマルチテナント化し、乗り換えるのを促進させることになります。

3つ目のタイプの指標は、エンゲージメントに関連するものです。

6. ユーザーリテンションコーホート: 新しいコホートに対して、ユーザーリテンションは向上しているか？
ネットワーク効果とは、ユーザー数が増えるほど価値が上がるというものなので、新しく登録したユーザーは過去に登録したユーザーよりも高い価値を得ることができます。したがって、ネットワーク効果があるプロダクトであれば、新しいコホートほどリテンション率が向上していることになります。

7. コアアクションのリテンションコホート: プロダクトのコアアクションをしたユーザーコホートのリテンションは、新しいコホートで向上しているか？

コアアクションとは、プロダクトから価値を引き出すための行動であり、ネットワークの密度と効果が高まれば高まるほど、このコアアクションに基づくリテンションの向上が期待されます。

8. 売上継続率と有料ユーザーコホートのリテンション: 新しいコホートは、古いコホートに比べて、一定期間において、より良いリテンションを保っているか？

もし、あなたがサブスクリプションや有料のプロダクトを作っているならば、売上継続率と有料ユーザーリテンションに注目する必要があります。プロダクトにお金を払うということは、そのプロダクトの価値の度合いを示すことになるので、コホートの収益という観点からは、新しいコホートほど高いリテンションが得られるはずです。

9.場所・地域別のリテンション: 地域的なネットワーク効果を持つビジネスにおいて、新しいマーケットよりも古いマーケットのユーザーの方がリテンションが高いか？

最も古い、あるいは最も確立されたマーケットは、新しいマーケットよりもリテンションが高い傾向にあります。なぜなら、ローカルネットワーク効果プロダクトは、ネットワーク効果がマーケットごとに存在し、新しいマーケットには移管できないからです。したがって、地理的に成熟し、ネットワーク密度が高い古いマーケットの方がリテンションが高くなるはずです。

10. パワーユーザーカーブ (別名、L7 & L30チャート): ユーザーはパワーユーザーカーブの右側にシフトしているか？時間の経過とともに、ユーザーのエンゲージメントが高まっているか？

パワーユーザーカーブ (30日間使用の場合はL30チャート、7日間使用の場合はL7チャートとも呼ばれる) は、特定の時間枠の中でユーザーが特定のアクションを実行するためにアクティブだった日数の合計を示すユーザーエンゲージメントのヒストグラムです。ユーザーが特定の行動を実行する頻度をコホート単位で見ることで、ネットワーク効果企業を研究する際に、プロダクトがより多くのユーザーによってユーティリティを獲得しているかどうかを理解することができます。もし、プロダクトの価値がユーザー数の増加に伴って高まっているのであれば、時間の経過とともに、ユーザーの割合がより高頻度のエンゲージメントバケットに移行し、パワーユーザー曲線がより右肩上がりになるはずです。

4つ目のタイプのメトリクスは、マーケットプレイスに関連するものです。

11. マッチング率 (別名: 利用率、成功率など): マーケットプレイスの両者が、どれだけうまくお互いを見つけることができるか？

人は需要や供給を求めてマーケットにやってきます。そして、マーケットはこの2種類の人々をマッチングさせる必要があります。マッチング率とは、買い手が売り手を見つけることができるなど、人々の期待にどれだけ応えられるかを示すものです。

マーケットプレイスの運営者は、マッチングが起きない原因を探り、インセンティブの更新やプロダクトデザインの改善、他の仕組みによって、マッチング率を高める必要があります。

12.マーケットの厚み: 供給は十分か、ユーザーのニーズに合っているか？

「オファーデプス」または「マーケットデプス」という言葉は金融市場に由来し、価格が変動することなく比較的大きな注文に耐えることができるマーケットの能力を意味します。マーケットの深さは、各価格で出された買い注文と売り注文の数によって決定されます。

マーケットの深さは、ユーザーの体験に影響を与え、ユーザーがマッチングを見つけることができるかどうかを決定します。マーケットの厚みが増すほど、ユーザーは必要なサービスやプロダクトを見つける機会が増えますが、供給が多すぎると逆に目的のサービス等を発見するのが困難になり、負のネットワーク効果をもたらすため、この場合、マーケットは検索コストを削減する必要が出てきます。

13.マッチングに要する時間 (または在庫回転率、回転日数): 需要と供給がマッチングするまでにかかる時間はどのくらいか？

マッチングまでの時間が短ければ短いほど、売り手と買い手の双方にとってチャンスが増えます。そして、それはマーケットの価値を高めることになります。

例えば、労働市場で従業員が候補者を見つけるまでの時間や、OfferUpで売り手が商品を売るまでの時間を見ることができます。

14. 需要と供給の集中または分断: 供給側と需要側でマーケットプレイスがどの程度集中しているか？

供給側と需要側の双方で断片化が進んでいるマーケットプレイスは、より価値が高く、防御力が高いと言えます。つまり、需要側と供給側のいずれにおいても、一部の売り手/買い手が不当に大きな取引シェアを占めることがないため、ビジネスの持続可能性と多様性がより高くなるのです。マーケットプレイスにおける需要や供給が集中しすぎていると、重要な買い手や売り手が抜けた場合、取引の大部分が失われるかもしれません。

最後のメトリクスグループは、経済学に関連するものです。

15.価格決定力: 自社プロダクトはいくらで売ることができるか？ネットワークに留まるために、顧客はいくらなら支払ってもよいか？

ユーザーはネットワークからより多くの価値を得ることができれば、ネットワークへのアクセスにお金を払うことを躊躇しなくなります。支払いの種類としては、サブスクリプション、掲載料、またはその他のマネタイズ方法が考えられます。

16. ユニットエコノミクス: 基本的にビジネスはどうなっているか？

ネットワーク効果の向上は、時間の経過とともに単位経済性の改善に反映されることが多いです。これは、事業者がマーケットの様々なセグメントに提供しなければならないインセンティブの数が減少し、有料ユーザーのシェアが低下し、価格決定力が全体的に向上するためです。

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押さえておくべきポイント

たとえネットワーク効果があるプロダクトであっても、防御力を高めるために留意し、対処すべきことが山ほどあります。

マルチテナント

マルチテナントとは、自社と類似した複数のプラットフォームやサービスを同時に利用することです。これは競合ネットワークに参加するためのスイッチングコストが低いかゼロである場合に発生します。

マルチテナントの例としては、UberとLyftがあります。ライダーはUberとLyftを同時に利用し、価格と時間を比較して、どちらを利用するかを決定することができます。

また、インスタグラム、TikTokなどのソーシャルメディアでも起きています。ユーザーはすべてのプラットフォームで同じコンテンツを投稿しています。

マルチテナントは、ネットワークの防御力を低下させ、ネットワーク効果を減衰させますが、それは一定の範囲に限られます。なぜなら、大規模なネットワークは、新規ユーザー候補をより多く持ち、かつ、既存ユーザーを維持する可能性が高いからで、それらのユーザーがマルチテナントであったとしても、最終的には勝利することになります。

ディスインターミディエーション(仲介者の排除)

ディスインターミディエーションは、ユーザーが最初にマーケットプレイスやマーケットネットワークで取引を開始し、以降の取引をプロダクトから外して直接取引する場合に起こります。これはマーケットプレイスやマーケット・ネットワークでよく見られる現象で、ほとんどの取引ネットワークではリテンションが重要であり、マネタイズの源泉となるため、重要な脆弱性であると言えます。

スイッチング・コスト

「スイッチング・コストとは、消費者がブランド、サプライヤー、プロダクトなどを変更することによって発生するコストのことです。最も一般的なスイッチングコストは金銭的なものであるが、心理的コスト、努力ベースのコスト、時間ベースのスイッチングコストも存在する。」

スイッチングコストが高ければ、ユーザーはライフサイクルを通じて同じサービスやプラットフォームを使い続けるインセンティブがあるため、固定化する傾向があります。

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リテンション

リテンションとは、ユーザーがどれだけ頻繁にプロダクトを使用するために戻ってくるかということです。プロダクトチームにとって、リテンションは追跡すべき最も重要な指標です。なぜなら、リテンションが高ければ、何らかのネットワーク効果を見つけやすく、ユーザーがプロダクトやサービスに価値を見出していることを意味するからです。

弱いネットワーク効果は、リテンションが高くないネットワークに起因し、また、ネットワーク効果が弱い場合はリテンションが低くなります。ネットワーク効果は、ネットワークの大きさではなく、利用率の合計によって生じることを忘れないでください。そのため、ネットワークの規模を拡大するだけでは不十分であり、利用率を高めることも同様に重要です。

実名制 vs 偽名制 vs 匿名制

通常、実名に結びついたプロフィールを持つネットワークは、偽名プロフィールや匿名プロフィールを持つネットワークよりも、ネットワーク効果を生み出すのに効果的です。

フェイスブックやリンクトインなどの成功したソーシャル・ネットワークは、リアルアイデンティティ・プロフィールを大規模に必要とするものです。リアルアイデンティティは、評判と信頼が取引を加速させるマーケットプレイスとプラットフォームのビジネスにとっても重要です。

実名を使うことでユーザーのエンゲージメントが高まり、ネットワークのサイズ、密度、アクティビティが向上します。これらはすべて、組織におけるネットワーク効果を高めるために貢献します。ネットワーク効果は、ネットワーク内のノードの関与とコミットメントが高いほど強力になります。

ツイッター、Reddit、スナップチャットは、いずれも本名とは異なるユーザー名を採用していますが、それでも利用されています。これは、先に述べた匿名・偽名ネットワークとは異なり、ユーザーのアイデンティティが長期にわたって永続的で、現実世界のアイデンティティとある程度関連しているためです。

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蒸発冷却効果

蒸発冷却効果とは、価値の高いメンバーが、コミュニティから何も得られないために離れていき、コミュニティの質が低下してしまう現象のことです。

後からコミュニティに参加した新しい人は、その質が平均より低い人になる傾向があるため、コミュニティが大きくなるにつれて、コミュニティの質も低下していくのです。

それに対処し、蒸発冷却効果の影響を最小化するために、いくつかの提案があります。

まず1つ目は、ソーシャルゲートを設けることです。ソーシャルゲートには、ある程度の基礎知識がないユーザーをコミュニティに入れない形式や、長期間にわたって活動していないユーザーアカウントを定期的に削除する形式があります。また、お金を徴収することも、コミュニティの質を維持するためによく行われる方法です。

2つ目は、コミュニティの特別な貢献者に高いステータスを与えることです。コミュニティの中で高いステータスを持てば、コミュニティを離れる動機がなくなり、蒸発冷却効果のスピードも遅くなります。

最後は、開放性と人とコンテンツのマッチングの両方をコントロールすることです。コミュニティの外部開放性が高く、人々がコミュニティ内の他の人々やコンテンツを簡単に見ることができる場合、コミュニティの成長は相対的に速くなる傾向があります。しかし、このタイプのコミュニティは、蒸発冷却効果に悩まされやすい傾向にあります。

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ソーシャルネットワークのデススパイラル

メトカーフの法則が素晴らしいと思われているのは、Nが増加することを前提にしているからです。しかし、Nが減少したらどうなるでしょうか。「エフラクタムの法則」という補完法則があり、それは「ユーザーを失うと、ネットワークの価値は指数関数的に減少する」というものです。

現実の例を出すと、パーティーで人気のある人が帰り始めると、パーティーの質が下がっていくのが分かると思います。

理論的には、ソーシャルネットワークのデススパイラルは、プラットフォームやサービスがエコシステム内の最大人数 (N = max) を獲得しても、ネットワークから得られる価値 (= N²) が参加者の期待より低い場合に起こります。

この場合、リテンションは最悪で、ネットワークはかなりの確率でダメになります。なぜなら、エフラクタムの法則で説明したように、人々がサービスやプラットフォームから離れ始め、それが他の人々の離脱を加速させるからです。しかし、ローカルネットワークの一部がすでにクリティカルマスに達しており、それが十分に大きければ、ネットワークは維持されるでしょう。

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紛らわしい概念

このセクションでは、ネットワーク効果に関する紛らわしい概念を列挙します。

バイラル効果とバイラリティ

バイラル効果とネットワーク効果を混同されることがあります。ネットワーク効果はリテンションと防御力に関するもので、バイラル効果は新しいユーザーにプロダクトを使ってもらうためのものです。

バイラル効果のあるプロダクトを作るのは、ネットワーク効果のあるプロダクトを作るより簡単だと言われています。また、バイラル効果があるからといって、ネットワーク効果があるプロダクトであるわけではなく、その逆もまた然りです。例えば、JibJab、Buzzfeed、QuizUpのようなバイラル効果のあるプロダクトは一旦は成功しましたが、ネットワーク効果を持たなかったため、短期間で消滅してしまいました。

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幾何学的 (指数・非線形) 成長 vs. 線形成長

バイラル効果やネットワーク効果のないサービスやプロダクトは、直線的に成長する傾向があります。しかし、ネットワーク効果を持つビジネスがクリティカルマスに達すると、競合他社に比べてトラフィックを買う余裕があるか、バイラル効果があるため、非線形の成長を示すようになります。

強化

ネットワーク効果が発揮されると、ネットワーク効果を持つビジネスの上に他の種類の防御力を構築することがかなり容易になります。新しい防御力を構築することは、互いに影響し合い、補強し合っています。これを強化 (reinforcement) と呼びます。

規模の経済性 (スケール効果)

「規模の経済とは、生産が効率的になったときに企業が享受するコスト上の利点のことです。企業は生産量を増やし、コストを下げることで規模の経済を実現することができる。これは、コストがより多くの商品に分散されるために起こる。」

規模の効果が出始めると、ユーザーにとっては、規模の優位性がある企業を選ぶのは当然のことです。なぜなら、ユーザーが増えればボリュームが増え、それがサプライヤーからの安値につながり、そして顧客にとっては価格が安くなるからです。

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ブランド

図表にあるように、ブランドは企業にとって強力な防御力の一つであり、ネットワーク効果とは異なるものです。あなたが誰で、何をしているのかが人々に認知されることで、ブランドが出現します。確立されたブランド・アイデンティティには、心理的なスイッチング・コストが存在します。人々は、慣れ親しんだものを好む心理があるため、あなたのブランドから、なじみのない、あるいはあまり知られていないブランドへ移行する傾向は低くなります。

エンベッディング

エンベディングも、図に「EMBED」とあるように、企業にとって有力な防御力の一つです。エンベッディングは、ユーザーの活動に直接プロダクトを組み込むことによって達成され、ユーザーがかなりの時間やエネルギー、またはその両方のコストを払わずに、競合他社に置き換えることを不可能にするものです。つまり、スイッチングコストを直接的に高めます。

ユーザーが個人ではなく、組織である場合、エンベッディングはより一般的になります。個人の日常生活にプロダクトを埋め込むのは難しいからです。エンベッディングの例としては、Workday、Oracle、SAPなどがあります。

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この記事がネットワーク効果の全体像を理解する一助となれば幸いです。何か質問があれば、ツイッターかリンクトインのDMでお願いします。

次に何をすべきか覚えていますか？

この記事や添付されているプロダクトマネジメントの記事をただ読んで終わりにするのではなく、共感したところをハイライトして、感想や学びをGlaspに残しておきましょう。そうすれば、いつでも見返すことができ、私たち皆が同時に学習することができます。

では、また次回。
Kei
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