ダイレクトレスポンスメーラーからデジタルファーストのアクイジションループまで、マーケティングのツールは変化しているかもしれませんが、企業が世界中でより激しい競争に直面する中で、効果的なマーケティング戦略の必要性は高まる一方です。
一般的に、マーケティングとグロース・マーケティングを混同して考える人がいますが、それは、多くのアーリーステージのスタートアップ企業にとって、グロースとは生き残りのことだからです。グロース・マーケティングは、企業の成功にとって重要な役割を果たしますが、完璧なマーケティング戦略に必要なすべてを網羅するものではありません。
マーケティングリーダーになるためには、従来のグロースの定義を超え、マーケティングの3つの領域、すなわちブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティングを統合することも必要です。そして、マーケット、顧客、ビジネスの変化を積極的に捉え、より強固な戦略を構築することができるようになるのです。
今回は、マーケティング戦略の策定と強化に役立つ情報をお伝えします。
この記事は、「Marketing is More Than Growth: The 3 Parts of a Complete Strategy」を著書の了解を得て翻訳したものです。
著者：Stephanie Kwok & Natalie Rothfels
翻訳者：渡辺圭祐
ステファニー・クヮック：リフォージ(Reforge)の客員役員。以前はファンデュエル(FanDuel)の顧客マーケティング担当副社長を務め、戦略・オペレーション、エンゲージメント・リテンションの副社長も兼任。
ナタリー・ロスフェルス：リフォージの客員運営者であり、リーダーシップコーチングを行う。クイズレット(Quizlet)とカーン・アカデミー(Khan Academy)でプロダクトリーダーを務め、それ以前は教室の先生を務める。
マーケティングの3つの領域
マーケティング担当者は、しばしば1つの領域の専門知識からスタートしますが、マーケティングリーダーは、顧客のプロダクト体験に影響を与える3つの異なる領域（ブランド・マーケティング、グロース・マーケティング、プロダクト・マーケティング）に精通し、専門知識を身につける必要があります。
1. ブランド・マーケティング
ブランド・マーケティングは、組織の存在理由を、意味のある感情的な結びつきで表現します。明確な企業ストーリー、ブランド・アイデンティティ、顧客が共感したり、憧れたりするような物語的なポジショニングをカプセル化することで、プロダクトに馴染みのない見込み客を引き込みます。ブランド・マーケティングは、新規顧客を獲得するための認知度と意思を高めるだけでなく、顧客ライフサイクルのあらゆるタッチポイントで（ブランドパートナーシップやドリップキャンペーンなどを通じて）強化し続けることができます。
2. プロダクト・マーケティング
プロダクト・マーケティングは、ブランド・プロミスを実現するために組織が行っていることを共有します。優れたプロダクト・マーケティングは、各プロダクトの背後にある価値、代替品との違い、ユーザーに与えるポジティブな影響などを顧客に理解してもらうためのものです。これは多くの場合、パッケージング、価格設定、ユーザーにとってアクセスしやすく理解しやすい機能の提供といった形で行われます。
3. グロース・マーケティング
グロース・マーケティングとは、顧客を獲得し、維持するために、どのように顧客にアプローチするかということです。グロース・マーケティングでは、トリガー、チャネル、メッセージング、パーソナライゼーションなどを駆使して、顧客をプロダクトに引き込み、その価値を体験させ（アクイジション）、その価値を維持させます（リテンション）。この作業には、既存のグロースループ（例：有料マーケティング、ユーザー生成コンテンツ、口コミによる紹介）やリテンションループ（例：パーソナライズされたコンテンツを推奨するトリガー付きのライフサイクルメール）を強化し、顧客がプロダクトの価値を実感できるようにすることが含まれることが多いです。
この3つの領域は、あらゆるマーケティング戦略へのインプットとなります。マーケターは、各領域が他の領域にどのように影響するかを理解し、3つの領域が協調して機能する戦略を構築することで、マーケティングリーダーになることができます。
統合マーケティング戦略のインパクト
これらのパズルのピースの接続点を、ステファニーがファンデュエル(FanDuel)に在籍していた時の例を使って説明しましょう。
2015年、ファンデュエルは、多額のリアルマネー賞金付きのデイリーファンタジースポーツトーナメントを提供するゲーム会社でした。ステファニーが入社した当時、同社は元ポーカープレイヤーの大規模なコホートを含むハイステークスゲーマーに最初のマーケット・フィットを見出した後、新しいオーディエンスの拡大を優先していました。
数億ドルの新規資金調達と、2番手のドラフトキングス社との競争激化により、同社はグロース・マーケティングに重点を置くようになりました。過去には、高額賞金を獲得した顧客の声を掲載したダイレクトレスポンス広告で成功を収めたこともあり、このメッセージを継続しながら、有料メディアへの投資を増やしました。この大規模な投資が功を奏し、前年比約5倍の成長を遂げる新規顧客を大量に獲得することができました。
当初は、KPIを達成したかのように見えました。しかし、顧客がプロダクトを使い始めると、すぐに離反し、ファンデュエルは競合他社とともに、世間から大きなマイナス評価を受けるようになりました。
結局のところ、新規顧客は「誰でも大金を手にするチャンスがある」というブランドの約束に引き寄せられたのですが、プロダクトはこの新しい顧客に約束を果たすほどには進化していなかったのです。その一方で、1日に数分しかプレイしないような新しい顧客には、広告に登場するような7桁の賞金を獲得する可能性はほとんどありませんでした。
この例は、すべてのマーケティング領域を効果的に統合することがなぜ非常に重要なのかについて、3つの教訓を与えてくれています。
1. ある領域での変化は、他の領域にも影響を与える
グロース・マーケティングは新規顧客の獲得に成功しましたが、約束した価値が提供されなかったため、その顧客は最終的に離反しました。マーケティングチームは、ある領域の変化が他の領域に与える影響を調べることで、より統合された形で活動することができます。グロース・マーケティング・チャネルは、潜在顧客や既存顧客にブランドを提供するものであり、グロース・マーケティング戦略とブランド・マーケティング戦略は連動している必要があります。
同様に、プロダクトの価値提案とグロース戦略で獲得する新しい顧客層が一致しない場合、それらの顧客は最終的に定着せず、グロースへのプラスの影響も減少します。
2. 各ドメインの変化が複合的な効果をもたらすような順序にする
ファンデュエルは、有料メディアで新規ユーザーを獲得するために数百万ドルを投じる前に、まずプロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングに注力することで、より良い投資対効果を得られたと思われます。
ファンデュエルは、多額の賞金を獲得するというブランドプロミスを実現することは、この大規模な新規ユーザーにとって非常に困難であることを認識することができたはずです。この層に対するグロース・マーケティング活動を強化する前に、プロダクト・マーケティング戦略を見直すか、あるいはブランド戦略を再検討して修正する必要があったのです。
ドメインごとにサイロ化されたマーケティングチームは、一見バラバラに見えるこれらの要素を統合するのに苦労することが多いです。統合に成功したチームは、より脆い戦略をとることができます。
3. 各ドメインの変化は異なる時間軸で起こるため、積極性が不可欠である
グロース・マーケティングのパフォーマンスはすぐに測定できますが、プロダクト・マーケティングとブランド・マーケティングは開発に数ヶ月かかり、その影響は何年にもわたって広がることがあります。
ファンデュエルは、顧客からの信頼を失い、それを回復するために苦難の道を歩まなければならなくなりました。ファンデュエルのチームは、自分たちが実現できる約束（賞金を保証するのではなく、スポーツをもっと楽しくすることなど）に向けてブランドをシフトさせましたが、疎外された顧客との信頼を回復するには時間がかかりました。このように、マーケティングリーダーは、企業戦略にインパクトを与えるために、3つの領域でどのような変化が必要なのか、積極的に先を見据えることが非常に重要なのです。
複数ドメインマーケティング戦略の長所
ファンデュエルのケースは、極端な例です。ブランド戦略、プロダクト、グロース・マーケティングの間に断絶があり、さらに広告を電波に乗せて流すことへの反発やネガティブなPRスキャンダルが重なり、大幅な顧客離れと会社や業界全体を締め付ける規制に拍車がかかってしまったのです。
しかし、ほとんどの場合はそれほど極端ではなく、領域間の断絶は、より大きなインパクトを与えるための大きなチャンスとなります。
例えば、強力なブランド・マーケティングは、有料チャンネルでできることにハロー効果を発揮します。マスタークラス(MasterClass)はこの点で素晴らしいです。有名な専門家が教えるクラスの高品質なビデオ予告編により、専門家から学び、専門家により楽しまれる場所として、ブランドのポジショニングを強化しているのです。
同様に、プロダクト・マーケティングも、適切なチャネルで適切なオーディエンスを集めることができれば、より効果的なものになります。これは、マーケットプレイスのような複雑なビジネスモデルで、一度に複数のオーディエンスに対応する場合は、さらに重要です。例えば、ユーデミー(Udemy)はアラカルトのコース購入を通じて個人にサービスを提供していますが、コース作成者（プラットフォーム上で供給を行い、収益を求める）や企業（従業員の福利厚生としてサブスクリプションを購入する）にもサービスを提供しています。消費者はスキルを素早く習得するために、クリエイターは専門知識を収益化するために、企業はコスト効率の高い方法で従業員を成長させ、維持するために、それぞれ異なるニーズを持っているため、プロダクトはこれらのオーディエンスに対して異なる位置付けとなっています。また、これらの異なるオーディエンスを獲得するためには、消費者向けのクチコミや有料メディア、企業向けの直接セールスなど、異なるマーケティングチャネルが必要です。
あなたが3つの領域すべてを監督するマーケティングリーダーであろうと、1つの領域を監督するリーダーであろうと、1つの領域に集中する個人の貢献者であろうと、それぞれのパズルのピースが交差する部分に注目し、誰が、どこで、何を、どのように、そしてなぜ、より大きなインパクトを与えるかを調整することによって、あなたのインパクトを増幅させることができるのです。
戦略をアップデートする時期であることを示すシグナル
会社や四半期の年次計画サイクルは、マーケティング戦略全体（または単一のマーケティング領域の有効性）を拡大評価する自然な瞬間です。これらのタッチポイントは、会社とマーケティング戦略の間の整合性を確保し、来年（または3年から5年のビジョン）の大きなシフトを識別し、それらのシフトをサポートするために今（またはすぐに）変更する必要があるものを示すのに役立ちます。
しかし、それは、変化の激しい多くの組織にとっては希望的観測に過ぎません。もしかしたら、日々の業務に追われ、一歩下がって考える余裕がないのかもしれません。会社の戦略があまりにも頻繁に変わるので、あなたのチームが先に進むことができないのかもしれません。
いずれにせよ、マーケティングリーダーは、刻々と変化する情勢に伴う不確実性にもかかわらず、どこにどのように投資すべきかを明確にする必要があります。マーケティングリーダーは、これらの内的・外的要因を積極的にモニターすることをお勧めします。なぜなら、これらはしばしば、戦略を見直す必要性を引き起こす変曲点のシグナルとなるからです。
内的要因には、以下のようなものがあります。
- オーディエンスの拡大
- ビジネスモデルの進化
- プロダクトの発売
また、外部要因には以下のようなものがあります。
- マクロトレンド
- 競合環境と規制の動向
- 技術やユーザーの行動変化
(追伸: マーケティング戦略コースでは、これらについてより深くお話しています)
内部要因：オーディエンスの拡大
新しい顧客セグメントや地域に拡大するには、現在のブランドのポジショニング、価値提案、チャンネルが新しく獲得した顧客に響くかどうかを評価する必要があります。
例えば、ClassPassが男性向けのサービスを開始したとき、1つの性別の顧客だけを対象にしていると思われないよう、ブランドのポジショニングとグロース・マーケティング戦略を見直す必要がありました。これは、ファンデュエルの例でも見られることです。ファンデュエルは、より多くのレクリエーション・ユーザーに対応するために、ブランドとプロダクトのマーケティング戦略を転換する必要がありました。
内部：ビジネスモデルの進化
マネタイズモデルや価格設定の変更は、LTV/CAC率、投資回収、および顧客の価値観に影響を与えます。同様に、SaaSモデルとエンタープライズモデルでは、異なるブランディングやチャネルへの投資が必要になる場合があります。
例えば、Figmaは、ボトムアップのグロース戦略（デザイナーが自社にデザイナーを増やし、そのデザイナーが他の部門に有機的に広がっていく）で立ち上げましたが、B2Cサービスを補完し、さまざまな規模の企業に対する明確なB2Bセールスチャネルを確立しました。そのためには、パッケージングや価格体系を変更し、最終的には、組織内のより多くの部門に対応するプロダクト（例：FigJam）へと移行する必要がありました。
内部：プロダクトの発売
新プロダクトの発売は、企業が販売するプロダクトのポートフォリオを変化させます。優れたマーケティング担当者は、プロダクト体験全体と顧客層について何が変わったかを理解しようとし、それが自社の戦略をどのように変えるかについて意見を形成します。優れたマーケティングリーダーは、自分たちの戦略がどのように変化すべきかを積極的に見極め、それに応じてプロダクトの発売にも影響を与えます。
ナタリーのチームは、クイズレット(Quizlet)の既存の学生のサブセットに対して、より明確な問題を解決する新プロダクトを発売しました。それは、信頼できるコンテンツ作家による有料コンテンツで、高得点の資格試験に焦点を当てたものでした。学生はすでにクイズレットのプロダクトに慣れ親しんでいましたが、勉強の過程でさまざまなタイミングでプロダクトを使用していたため、新しいプロダクトの提供に対する認識は理想的ではありませんでした。
そのため、クイズレットは、既存の学生が簡単に新しいサービスにコンバートできると考えるのではなく、プロダクト全体とライフサイクル・マーケティングに統合するために、より重い作業を行う必要があったのです。
外部環境：マクロトレンド
パンデミックは、ユーザーの行動、消費習慣、そしてあらゆる種類の新しいニーズを変化させることが分かっています。マーケティング担当者は、現在の戦略が通用するのか、それともさらに大きな波を起こすチャンスがあるのかを知るために、マーケットで何が起こっているかを意識する必要があります。
在宅医療に特化したヘルスケアスタートアップのNurxは、2020年初頭、コロナウイルスが流行したことで、予定外ながら大きな追い風を経験しました。在宅ケアの需要が急増する一方で、メディアチャネル全体の価格が急落したのです。Nurxの最高マーケティング責任者であるカテリン・ワトソンは、このトレンドをリアルタイムで察知し、テレビなど、これまで深入りしなかったチャネルに支出を向け直しました。
コンバージョンの向上、メディア価格の低下、メディア習慣の変化というパーフェクトストームにより、一夜にして全サービスが100%の成長を遂げました。STI検査、緊急避妊、ヘルペス治療などのサービスは、他に選択肢がなかったため、爆発的に普及し始めました。テレビの前でCOVIDの最新ニュースを見ている人々に、新しいメディアでアプローチすることができたのです。マーケティングチームとしては、「より多くの患者さんを救うために、この瞬間に立ち向かおう」と考えました。できる限り多くのメディアを購入し、新しいチャンネルを学ぼう」と考えたのです。すぐにクリエイティブを再利用し、今ではテレビは私たちのミックスの中核をなしています。
カテリン・ワトソン
外部環境：競争環境と規制の動向
競争環境が変化し、新たなマーケット機会が生まれたとき、企業はマーケティング戦略を転換し、優位に立つことができるはずです。
2018年にスポーツベットが合法化された際、ファンデュエルやドラフトキングスといった初期参入企業は、合法性を強調した同様の広告や、安全・安心な決済に焦点を当てたプロダクト機能など、迅速にマーケットに投入することを優先しました。ここ数年で業界が確立され、競合他社がひしめくようになると、各社はブランド構築のための投資から、差別化されたプロダクト機能（ファンデュエルの同一ゲームパーレイなど）の開発とマーケティングにシフトし、自社を際立たせるためにマーケティング戦略を転換しています。
外部要因：テクノロジーやユーザーの行動変化
新しいテクノロジーが導入されたり、広く採用されたりすると、企業はオーディエンスにリーチし、より良い価値提案を提供するための新しい仕組みやツールを手に入れることができます。
GPSや心拍数、皮膚温度などを追跡する高度なセンサーは、今や一般的なものとなっています。これらの技術により、フィットネス企業は、個人のトレーニングプランを提供し、改善するために、はるかに詳細な活動行動を収集し、利用することができるようになりました。同様に、数クリックで会社設立、送受信、給与計算ができるテクノロジーは、起業のハードルを下げ、起業家精神の成長を加速させます。
ピースをつなげる
明確で効果的、かつ進化するマーケティング戦略は、優れたマーケティングリーダーと優れたマーケティング貢献者を区別するものです。毎週KPIに影響を与えるキャンペーンの実施、プロダクトや顧客に関する深い専門知識の開発、価格設定やプロダクト提供のパッケージ化、ブランドの声の形成、企業戦略への影響など、多くの責任を負わなければならないことに圧倒されることがあります。
あなたは一人ではありません。私たちの新しいマーケティング戦略プログラムは、あなたがより統合された戦略を開発し、これら3つの領域それぞれをより深く理解できるようにするために作られたものです。このプログラムは、現代のマーケティングリーダーとして避けられない紆余曲折に対応するための自信を与えてくれることでしょう。
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