プロダクトリーダーとして、またグロースの経歴を持つ者として、私が実際に取り組んでいることの多くが、プロダクトとマーケットのフィット（適合性）であることに驚かされます。プロダクト担当者は、プロダクトが価値を提供していることを確認した後、人々にプロダクトの価値を伝えるなど、あくまでもグロースに注力すべきなのです。ですから、グロースに投資する前に、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかをしっかりと理解することが重要です。しかし、創業者やプロダクトリーダーはこの質問に答えるのに苦労しています。インターネット上のアドバイスやブログ記事では、「プロダクト・マーケット・フィットを見ればわかる」「突然、すべてがうまくいくようになる」と頻繁に唱えられています。これは、あまり実用的なアドバイスではありません。私は世界一の専門家だとは言いませんが、複数のスタートアップをスケールアップし、新しいプロダクトをローンチし、何十社もの企業にアドバイスや投資をしてきた中で、私が学んだことは以下のとおりです。
▼ 本記事の内容
- プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
- プロダクト・マーケット・フィットへの道
- マーケット投入までの時間
- フォーカス
- ローンチ当初の目標
- ビジョンの変更
- グロース戦略
- リスク
- 適用可能な企業タイプ
- では、どちらを使うべきなのでしょうか？
この記事は、「Casey’s Guide to Finding Product/Market Fit」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者: Casey Winters
翻訳者: 渡辺圭祐
プロダクト・マーケット・フィットの定量的アプローチ
私は、プロダクト・マーケット・フィットを、持続的なグロースを可能にする満足度と定義しています。なぜなら、顧客が本当に満足することはほとんどないからです。ジェフ・ベゾス氏は株主通信で頻繁に真珠のような知恵を落としていますが、その中で私のお気に入りは次の言葉です。
私が顧客について好きなことのひとつは、顧客が神懸かり的に不満を抱いていることです。彼らの期待は決して静的なものではなく、上昇するものです。これは人間の本質です。私たちは、狩猟採集時代から満足することで成長してきたのではありません。人々はより良い方法を求めて貪欲であり、昨日の「すごい」はすぐに今日の「普通」になる。
それをプロダクト・マーケット・フィットの用語で言うと、プロダクト・マーケット・フィットは正の勾配を持ちます。顧客の期待は時間とともに高まり続け、実際、完全な満足は達成不可能な漸近線である可能性が高いのです。では、プロダクト・マーケット・フィットとは何でしょうか。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が文句を言わなくなり、完全に満足することではありません。不満がなくなることはありません。完全に満足することもないでしょう。プロダクト・マーケット・フィットとは、顧客が離れていくのを止めることです。視覚的に表現すると、顧客の期待は、プロダクト体験が達成することをほとんど望めない漸近線ですが、プロダクト・マーケット・フィットは、プロダクトが飛び越え、時間とともにそれ以上の傾斜を維持しようとすることができる線です。
ですから、ほとんどの企業にとって、満足度を測定する代わりに、リテンションを測定することが、プロダクト・マーケット・フィットを示す最良の信号なのです。リテンションを測定するのはとても簡単です。コホート分析を行い、時系列でグラフ化し、リテンションカーブが平らになっているかどうかを確認します。以前にもお話したように、リテンションカーブの測定は非常に重要です。プロダクトの場合、通常、プロダクト価値を最もよく表す、顧客がプロダクトで取る重要な行動があります。ピンタレストの場合、それはコンテンツの一部を保存することでした。Grubhubの場合は、オンラインで料理を注文することでした。また、商品には、その商品を使う頻度というものがあります。ピンタレストの場合、人々は週単位で興味のあるトピックのサイトを閲覧していると判断しました。Grubhubの場合、人々は通常、月に1、2回食べ物を注文していました。キーアクションと指定頻度が決まれば、コホートグラフはキーアクションをY軸、指定頻度をX軸とします。これは、企業が他の満足度測定を無視すべきということではなく、プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを明確に理解するためには、これが最良のスタートとなるのです。
スタートアップに長く携わっている人なら、顧客維持率が高くても、なかなかグロースしないスタートアップを間違いなく見てきたはずです。もしあなたがグロースしていないなら、間違いなくプロダクト・マーケット・フィットがないのです。つまり、プロダクト・マーケット・フィットはリテンションだけでは測れないのです。リテンションは、持続的なグロースを生み出すものでなければならず、つまりリテンションの割合が重要なのです。なぜリテンションが重要なのか？新規顧客のアクイジションは、いくつかの重要なアクイジションループを経て、リテンション顧客から直接行われることがほとんどです。リテンション顧客は、
- 商品の魅力を伝えるために、他の人に商品の話をする。
- 人々をプロダクトに直接招待し、プロダクトに惹きつける。
- 自分または会社がコンテンツを作成し、他の人と共有することで、その人をプロダクトに引きつける。
- 自社に十分な資金をもたらし、その資金を健全な投資回収期間のある有料会員獲得や販売ループに投資し、顧客をプロダクトに引きつける。
私は、多くの創業者がこのことを誤解し、グロースを促進するためのグロースハックやPRバンプを探しているのを目にしてきました。この種の戦術は、持続可能なグロース戦略への順序付けを助ける場合にのみ有用ですが、直接持続可能なグロース戦略になることはほとんどありません。そのため、他の満足度の測定がやはり重要になることがあります。それが存在しない場合、これらのループの最初の2つは、そこからグロースを促進することは不可能です。
持続可能なグロースとは、これらのループのうち1つ以上が、毎月のアクイジションコホートのサイズを大きくし、リテンションカーブを平坦にすることで測定されます。指定された頻度で主要なアクションを行い、新規顧客の前月比伸び率が平坦化されたリテンションカーブは、私が見つけた真のプロダクト・マーケット・フィットを測定する最良の方法です。もしリテンション率が、新規ユーザーを獲得し続けるループをサポートできないのであれば、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるためにリテンションを改善する必要があります。10%のリテンションユーザーでスケールできる企業もあれば、40%必要な企業もあり、これらはすべてアクイジションループの強さによって決まります。以下のグラフは、1ヶ月のコホート・リテンションと新規ユーザーの月次成長率を示しています。
プロダクトの満足度がリテンションで測れないとしたら？こんなことが起こります。プロダクトの中には、1回しか使わないものや、使用頻度が極端に少ないものがあります。そのような場合、私はプロダクトの性質に応じて、満足度を測定するためのカスタムアンケートを使用するのが好きです。Rahul Vohraは、Superhumanでこのために使用したプロセスについて説明しており、それは素晴らしいものです。しかし、新規ユーザーのコホートを月ごとに測定することを忘れないでください。このようなシナリオでは、アクイジションがより重要になります。
プロダクト・マーケット・フィットへの道
ほとんどのプロダクトは、プロダクト・マーケット・フィットを見つけるのに2、3年かかります。上記の測定フレームワークでまだそこまで到達していなくても、心配する必要はありません。まずは、自分がどの程度進んでいるのか、改善するためのアプローチを理解することが大切です。プロダクト・マーケット・フィットに向けた推進には、2つの段階があります。
- プロダクトが価値あるものであり、顧客に提供できるように、プロダクトビジョンを十分に構築すること。
- あなたがターゲットにしている価値を顧客に理解してもらい、受け取ってもらうこと。
第一段階にいる場合、一般的には、プロダクト・マーケット・フィットを測定するために、とにかく顧客にプロダクトを使わせてはいないでしょう。私は、エリック・リースモデルとキース・ラボイスモデルと呼んで簡略化していますが（両者とも不公平です）、顧客アクセスを許可するまでの構築期間を含め、多くの軸で正反対の考え方を持っています。これらの軸を考えることで、次に何をすべきか、成功した企業がこのフェーズで何をしたかを理解することができます。以下に、主な違いの概要を説明します。
(オリジナルの表はこちらをご覧ください)
マーケット投入までの時間
リースモデルは、何を作るべきか、そして作ったものが実際に顧客の問題を解決しているかどうかを理解するために、早い段階で頻繁に顧客と話をすることを重視しています。ラボイスモデルは、創業者のビジョンに突き動かされているため、顧客からのフィードバックは、顧客がそれに触れる前に創業者が思い描いたものを構築することよりも重要ではありません。
成功はどちらのモードでも達成できます。フードデリバリーの分野では、Doordashの創業者Tony XuとZerocaterの創業者Arram Sabetiが、スケールのために多くのテクノロジーに投資する前に、スプレッドシートと創業者の手作業で初期モデルを証明したことは有名です。Codaの創業者兼CEOであるShishir Mehrotraは、一般公開の前に4年間かけてプロダクトを作り上げ、現在、会社は急成長しています。実際には、マーケットに出るまでに時間がかかる企業は、たいていアルファ版またはベータ版の顧客を持ち、プロダクトへのフィードバックループをまだ駆動しています。Codaは、例えばUberの従業員を使っていました。
フォーカス
リースモデルは、顧客セグメントをターゲットとし、彼らのペインポイントを見つけ出し、価値あるものを構築しようとする傾向があります。ラボイスモデルは、問題とターゲットとなるソリューションの両方について強いビジョンを持ち、それを最初から構築することから始めます。リースモデルは、データサイエンティストやゼネコンなどのセグメントを深く理解し、プロダクトソリューションが解決できる問題を特定し、そのセグメントで構築とテストを行いたい企業ビジネスで一般的なモデルです。この場合、同じ問題に対する異なるソリューションを試したり、同じタイプの顧客の異なる問題をターゲットにしたりするため、初期のピボットが見られる可能性が高くなります。私がグレイロックにいた頃、このようなタイプの企業をいくつかインキュベートして成功しましたが、最初のイテレーションが成功することはほとんどなかったのです。
ここで、リースのモデルの問題点の1つは、プロダクト・マーケット・フィットが成功しても、すべてのスピードバンプを回避できることは稀であるということです。創業者が強いビジョンとモチベーションを持ち、「問題に惚れ込んでいる」状態でなければ、スピードバンプはかえって障害となり、企業は早々に方向転換して、多くの「早く失敗する」ことを引き起こしてしまうのです。Thumbtackの創業者たちは、このような状況を切り抜け、最終的なプロダクト・マーケット・フィットをあきらめなかった良い例である。
ビジョンを持った創業者の多くは、プロダクト体験を出し、最終的にそのプロダクトソリューションに興味を持つマーケットを見つけます。TikTokとHousepartyは、当初、子供向けのプロダクトを作ろうとしたわけではありません。クラブハウスはアトランタで爆発的に売れ始め、その創業者達は二人ともシリコンバレーにいます。しかし、スクエアとFaireは、最初のターゲットマーケットについてかなり強い考えを持っており、それらのマーケットとのプロダクト・マーケット・フィットを見いだしました。
ローンチ当初の目標
エリック・リースモデルでプロダクトをローンチする唯一の目的は、ターゲット顧客からフィードバックを得ることです。これらのローンチは一般的に、何かがうまくいっているかどうかを知るためにターゲット顧客から十分なシグナルを受け取るために、規模が制限されます。ラボアモデルにおける初期の目標は、プロダクト創出のきっかけとなった最初のビジョンを達成することです。プロダクトは、ローンチされるプロダクトソリューションに魅了されるマーケットを広く探している可能性があるため、このモデルでは、通常、ローンチはより広範囲に及びます。たとえターゲットとなるマーケットに関する強力な論文があったとしても、ローンチ初日からその価値を提供できるようなプロダクトでなければならないため、可能な限り多くのマーケットに参入しようと、より大規模な立ち上げを行う可能性が高くなります。ネットワークビジネスでは、人々がプロダクト・マーケット・フィットを体験するために必要な流動性を確保するために、より大きな努力が必要となる場合があります。マーケットプレイスでは、まず供給と需要のどちらをターゲットにするかで順序が決まりますが、直接的なネットワーク効果では、量によってより推進されます。ツイッターと フォースクエアは共に初期流動性を正しく得るために SXSW でローンチしました。Grubhubでは、新しいマーケットを立ち上げるときはいつも、最初の2 週間で50 のレストランと契約し、顧客に見せる良いセレクションを持つことを目標としていました。
ビジョンの変更
エリック・リースのモデルは、ビジョンに対して非常に柔軟性があり、この分野の企業は、顧客のニーズを中心に頻繁にピボットします。インスタグラム、ツイッター、グルーポン、Slack、ピンタレスト、GOAT、その他多くの成功者は、ある方向からスタートし、失敗や最初のアイデアの一部しかうまくいかなかったり、新しい考えによってプロダクトやミッションを大きく変え、プロダクト・マーケット・フィットを見い出しました。ラボアモデルでは、最初から1つのビジョンが会社を動かしています。Opendoorは、データサイエンスとインスタントセールスによって不動産を作り変えるというミッションでスタートし、そのビジョンから大きく外れることなく現在に至っています。
この分野は、ピボットの成功に関するあらゆるニュースを耳にするにもかかわらず、ラボアモデルに傾倒することが支配的な戦略であると思います。やみくもに多くのスタートアップのアイデアを試すことは、暗い部屋でドアを探しているようなものです。成功したビジョンは、その部屋に明かりを灯し、誰もがドアを見て、そこに向かって走り出すことができるのです。大きなピボットの多くも、創業者による新しいとはいえ強力なビジョンに導かれていたのです。
グロース戦略
エリック・リースモデルでは、初期段階でのグロースを引き出すための主な方法として、プロダクトの変更を考えています。そのためには、顧客とチームの間で緊密なフィードバックループを構築し、チームが微調整や適応を行い、潜在顧客を満足させるために全く新しいものを作り上げることができるようにする必要があります。この種の企業では通常、長期的には拡張不可能だが、初期のプロダクトをより多くの人々に効率的に提供できるようなグロースハックを活用するケースが見られます。ラボアモデルは、プロダクトの変更がより困難であることを示唆しています。プロダクトビジョンは通常、負担が大きいため、プロダクト変更に頼ってグロースすることは非常にコストがかかります。ラボイスは、プロダクトの利用を拡大するために、強力な市場参入戦略モデルと強力なマーケティング力を活用することを好みます。もちろん、私は、拡張可能なループの観点から考えることは、支配的な戦略であると信じています。
リスク
ほとんどの会社が失敗しているので、起業における失敗モードについて話すのは奇妙なことです。しかし、それぞれのモデルには、回避可能な失敗のタイプの傾向があり、創業者はそれをよく理解しておく必要があります。エリック・リースのモデルは、最終的な目的地がない反復や、進歩したように見えてそうでない「早く失敗する」ことを多くする傾向があります。5年ほど前、スタートアップスタジオでこのようなことが多く見られました。その中で、永続的な会社をつくったところはひとつもありません。ラボアモデルには、まったく異なるリスクがあります。これは、最近耳にする多くの暗号のピッチのように、問題を探している解決策を見つけることができる場所です（どれだけのICOがプロダクト・マーケット・フィットを見つけたでしょうか？ 1つでもあるでしょうか）。過去にこの分野で記憶に残る失敗をしたのは、Color LabsとClinkleです。これらの企業は、人々がそれを欲しいと思うことを確認することなく、自分たちが持っているものを一生懸命売ることに多くの労力を費やしてしまうことがあるのです。また、この分野のスタートアップは、ビジョンに没頭するあまり、実際にローンチすることができないこともあります。マジックリープは、ARの分野では最近の例です。ラボイスモデルは、注意深くなければ、マーケットを解放するための重要な洞察のいくつかを隠してしまうこともあります。インスタグラムやピンタレストは、当初のビジョンのほんの一部しかうまくいかなかったので、その要素だけにフォーカスしてピボットを行い、巨大なビジネスを築き上げたのです。
適用可能な企業タイプ
これらのモデルはどのようなタイプのビジネスにも使えますが、特定のモデルに傾く傾向があります。エリック・リースモデルは、エンタープライズビジネスにおいて非常に一般的です。なぜなら、創業者は特定のセグメントが、解決されていない日々の問題や、信頼できるビジネスモデルを作るために支払うべきお金を持っていると確信しており、そのセグメントのすべてを学び、解決するために支払う意思を持つ問題を見つけるからです。クイック・トゥ・ローンチの要素は、多くのテクノロジーに投資する前に流動性を検証するためにマッチングを手動で行うことができるマーケットプレイスで一般的なものです。ラボイスモデルは、ハードウェアの場合、イテレーションに長い時間がかかるため、より一般的です。また、顧客向けモデルでは、創業者が新しい習慣やインタラクションを幅広いマーケットに試してもらう必要がある場合が一般的です。
では、どちらを使うべきなのでしょうか？
これらの例から、どちらの極端さもかなり危険であることがお分かりいただけると思います。また、これらのモデルのどちらかを強く信じている人たちでさえ、企業が適切なときにそのアプローチから逸脱したことに関して選択的記憶を持っているようです。創業者は、自分たちのビジネスにプロダクト・マーケット・フィットを見出す機会を最大化するために、どのモデルのどの部分を適用する必要があるかについて、強い意見を構築する必要があります。私の個人的な考えでは、強いビジョンとマーケットからのフィードバックの組み合わせは、この2つのアプローチのうちかなり優位な組み合わせであり、他の軸の多くは、構築するプロダクトに依存するものです。私は、どちらのモデルもグロース戦略の面ではかなり弱いと思っています。「チケットを売る」は、強力な買収ループを通じてグロースを実現するための最も効果的な方法がプロダクトであることを無視しています。新しいプロダクトが新たなグロースをもたらすと仮定するのは、運が良くない限り、「作れば来る」という幻想です。
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プロダクト・マーケット・フィットがどのようなものかを理解する理由は、もちろん企業の創業者にとっても重要です。プロダクト／マーケットフィットのラインを直接測定することは不可能ですが、リテンションカーブと新規ユーザーの伸びを測定することで、その会社がその上にいるかどうかを測定することは可能です。毎月のリテンションカーブが平坦になり、健全な投資回収期間で新規ユーザー数が増加すれば、プロダクト・マーケット・フィットがあると確信できます。自分のプロダクトでこうは言えないという方は、具体的に何に取り組めばいいのか、どう応用すればいいのか、いくつかの軸を示すことができたのではないでしょうか。次の問題は、それをスケールアップし、お客様の期待が高まり続ける中で維持することです。これらのコンセプトについてもっと知りたい方は、Reforgeプロダクト戦略プログラムの中で劇的に展開しています。
現在、私のScrambled Eggsプレイリストを聴いています。
この記事のドラフトを読んでフィードバックをくれたKevin KwokとEmily Yuhasに感謝します。
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