2015年7月20日
どこにいたんだ？
当時はパロアルトに住んでいました。テクノロジー関係の仕事をしていました。ペイパルのスピンオフの日がやってきた」という見出しを見たとき、私は肩をすくめました。会社にも横目で見ていました：
➡️ 「何年も革新的なことをやっていないイーベイの中の会社じゃないのか？」
➡️ 「イーベイ以外でペイパルを使う人はいるのだろうか？」
➡️ 「あの会社は20年前の会社です。恐竜だよ。」
実は、一番記憶に残っているのは、イーロン・マスクがペイパルについて話している映像でした。その前の週末、私は彼の1時間のインタビューを見ていたのです。プロダクトに携わる私にとって、イーロンは企業について最も攻撃的なことを言ったのです。「私が2000年に書いたプロダクト計画を見てください。ほとんど違いがない。」
この記事は、「PayPal: The Original Product Growth Company」を著者の了承を得た上で翻訳したものです。
著者：Aakash Gupta
翻訳者：渡辺圭祐
彼は本質的に、彼らは十分に速く動いていなかったし、革新的でもなかったと主張しています。バレーにいた他の多くの人たちと同様、私も革新的でないと思われる会社には関心を持ちませんでした。イーベイの親会社の下で長年運営されてきたことで、技術者たちの間でイーベイというブランドの文化的な価値が失われていたのです。
しかし、私は間違っていました。悪いことに。皆さんも、この記事を読みながら、首を傾げることがあったかもしれません。おそらく、その株を買ったかどうかがリトマス試験紙になるのではないでしょうか。もしそうでなければ、あなたも間違っていたことになります。ペイパルは、分離独立後、実に目覚ましい発展を遂げました。株価は現在7倍です。これは、かつての親会社であるイーベイよりもはるかに速い企業価値のグロースである。また、決済会社のライバルであるビザやマスターカードよりもはるかに速い：
ペイパルはどのようにして企業価値を飛躍的に高めたのか？なぜ時価総額が327Bドルに達し、かつての親会社イーベイの6.5倍になったのか？これはマスターカードにわずか24Bドル（7%）の差です。
ペイパルは元祖プロダクトグロースカンパニーです。このDNAは、スピンオフ以降、進化と加速を遂げた同社に息づいています。 ここでは、ペイパルの歴史的なストーリーを紹介しながら、プロダクトグロースプロフェッショナルにとって基礎となるべき8つのプロダクトグロースレッスンをお伝えします。
フェーズ 1：プロダクトグロースのDNA – イーベイ以前 🧬
1998
コンピュータサイエンスの学部を卒業してわずか1年後、マックス・レヴチンは会社を設立するためにシリコンバレーにやってきました。アイデアを求めていたマックスは、好奇心と野心に溢れ、世界で最も重要な偶然の出会いを実現するために、まさにうってつけの組み合わせでした。ある日の午後、彼はスタンフォード大学で行われた無名の金融講演会に参加しました。その部屋には6人しかいませんでした。マックスは、その日、ピーター・ティールの話を聞いていた5人のうちの1人でした。当時はまだ、ピーターが今ほど有名でなかったのは明らかです。
講演の後、マックスはピーターと婚約しました。彼は会社を興したいと思っていました。具体的には、暗号技術に興味がありました。ピーターもインターネット企業の立ち上げに興味がありました。ピーターは当時、31歳で小さな投資会社を経営していました。彼は、多くの友人がスタートアップのアシメトリーな報酬を経験するのを見てきました。そして、2人は手を組みました。
マックスの暗号への興味と、ピーターの金融マーケットへの興味を組み合わせたのです。ルーク・ノセックとともに、3人のオリジナル共同創業者が集まって、デジタルウォレットの会社を立ち上げました。当時はCofinityという名前だった。
ペイパルが誕生したのです。
教訓 1：PMF後にしかグロースしない
3人は、PDA用のデジタルウォレットとピアツーピアの決済機能であるFieldLinkを開発しました。残念ながら、このビジネスには2つの問題がありました。まず、PDAのマーケットが大きくなかったこと。第二に、お金を送ったり受け取ったりする人々のネットワークがなければ、デジタルウォレットはユーザーの核となる問題を解決することはできませんでした。単純に、プロダクト・マーケット・フィットがなかったのです。
ここで、ペイパルの歴史から得た最初のプロダクトグロースの教訓に出会うことになります。ユーザーのニーズに合っていること、十分に大きなマーケットであることなど、適切な特性がなければプロダクトをグロースさせることはできません。 この若い会社は、FieldLinkで無名のまま苦労し続けることはありませんでした。彼らはピボットしたのです。
実際、この先何十年も会社を支えることになるアイデアを見つけたのです。ウェブチェックアウトとEメールベースのデジタルウォレットに移行したのです。このプロダクトは、マーケット規模が大きく、プロダクトのマーケットフィットも高かったのです。このプロダクトは、「オンラインでお金を安全に送受信する」という、ますます普遍的になっていく顧客の課題を解決するものでした。
この重要な条件を満たした時点で初めて、プロダクトグロースのためのプレイブックを書き始めたのです。そのことを知るために、歴史を辿っていきましょう。
1999
教訓 2：（最初の）リファラルプログラム
ペイパルは、初めて（既知の）20ドルあげると20ドルもらえるオンライン顧客プロダクト紹介プログラムを開始しました。これは、ハイプ・サイクル・テクノロジーのトリガーとなる瞬間でした。当時のペイパルのマーケティング責任者、ルーク・ノセックの言葉です。
紹介プログラムは、最初の数ヶ月で着実に成功を収めました。それは便利なものでした。メールアドレスだけで、オンラインでお金を送ったり受け取ったりすることができるのです。しかも、最初は20ドルからスタートできました。アーリーアダプターたちは、この問題が解決する直接的なニーズを理解し始めると、ペイパルを使って、友人と一緒にお金を支払ったり受け取ったりしたいと思うようになりました。お金のやり取りは本来社会的なものであるため、紹介チャネルはプロダクトのグロースレバーとして完璧にフィットしていました。
3ヶ月目、紹介チャンネルは脱出速度に乗りました。指数関数的にグロースし始めたのです。このプログラムは、1日に5〜6％の複利効果を発揮していました。
これは、ペイパルのケーススタディから得た、プロダクトグロースにおける2つ目の大きな教訓です。リファラルチャネルを正しく調整することで、指数関数的なグロースを生み出すことができます。獲得したユーザーのLTVが低下するにつれて、ペイパルはインセンティブを減らしていきました。20ドルあげたら20ドル、10ドルあげたら10ドル。そして、5ドルあげれば5ドルもらえるようになった。
数年後、ピーター・ティール氏は、同社が設立後数年間、このプログラムに6,000万～7,000万ドルを費やしたと推定しています。インセンティブが時間とともに減少することを考えると、ペイパルで新たに5～600万人のアクティブな取引者を生み出したと私は推測しています。これこそ、プロダクトグロースのプロフェッショナルが舌を巻くスケールの大きさです。
教訓 3：（最初の）大きな加盟店との統合
ペイパルの歴史のこの時点で、私たちは2番目の大きな（顧客）グロースレバーである、大きな加盟店統合にも遭遇しています。ご存知の通り、インターネットのエコシステムのこの時点では、イーベイがEコマースの王者でした。アマゾンは何でも屋ではありませんでした。ショッピファイやエッツィーは、スモールビジネス向けには存在しませんでした。多くのEコマースがイーベイを経由していたのです。
ペイパルは、イーベイとの統合を構築するために、プロダクト/エンジニアリングチームを立ち上げました。短期間で、ペイパルボタンはイーベイの自社プラットフォームよりも多くのボリュームを生み出すようになったのです。
現在、加盟店との統合をサポートする専門のプロダクトグロースチームは、あらゆるフィンテック企業（スクエア、クラーナ、ストライプなど）で試行錯誤されている戦術です。しかし、これを大々的に示したのはペイパルが初めてでした。
2000
ペイパルは、リファーラルやマーチャントインテグレーションという革新的なプロダクトのグロースレバーを駆使して、ますます高みを目指していく一方で、競争の激化にも直面していました。
その一つが、イーロン・マスクが立ち上げたデジタルバンクの新興企業、X.comです。2000年3月、両社は資金繰りが悪化したため、合併することになりました。イーロンはCEOに就任しました。今や有名になったイーロンの流儀で、社内の様子は激しかったのです。すべてが電光石火のスピードで動いていました。
ペイパルは、詐欺、決済、ウォレットに革新的な技術を導入しました。同社はマーチャントアカウントを立ち上げました。これは、ペイパルの歴史上、最も重要な決断の1つとなりました。顧客アカウントとマーチャントアカウントの両方を総合的に追求するようになったのです。ピーター・ティールが実際に退社しました。
結婚以来、一度も休暇を取っていなかったイーロンは、9月にようやく2週間の休暇を取りました。残念ながら、イーロンの留守中、会社では物事がうまくいきませんでした。イーロンは、自分がCEOの座から降りることを望む経営陣のもとに戻ってきました。10月にはピーター・ティールが復帰し、CEOの座に就きました。
一方、連邦準備制度理事会では、アラン・グリーンスパン議長が何度も金利を引き上げました。2000年3月10日、ナスダックはピークを迎えました。そこから2002年10月9日まで、世界中がマーケットの低迷に見舞われました。
2001
インターネット株のバブル崩壊という状況にもかかわらず、ペイパルはアクティブユーザー数、取引量、取引高、時価総額を伸ばし続けました。
そんな中、9月11日が起きた。世界は衝撃を受けました。企業はIPOを止めました。ナスダックはニューヨークにあります。同時多発テロの震源地です。
2002
それでも、ペイパルのチームは耐え抜きました。同社は、9.11後に初めてIPOした企業です。IPOは大成功でした。株価は50％上昇しました。
しかし、マーチャント・インテグレーションプロダクトのグロース戦略は、創業4年目のスタートアップにとって、少し「成功しすぎ」だったのかもしれません。上場から1年も経たない7月8日、ペイパルはイーベイに15億ドルで買収されました。10月には、ペイパルはイーベイの一部となりました。
フェーズ 2：イーベイ時代 🐌
イーベイの傘下で、ペイパルは13年間、親会社との距離を縮めてきました。優秀な人材が多数在籍していたにもかかわらず、プロダクトのグロースは停滞しました。チームは、イーベイでのチェックアウト体験の強化に注力しました。しかし、これではアクティブアカウントは直線的にしか増えません。ペイメントビジネスをグロースさせるという鋭い視点が欠如していたのです。
2007
イーベイ時代にペイパルに起こった最も大きな出来事の1つは、2007年のことでした。フォーチュン誌が「ペイパルマフィア」という有名な記事を掲載したのです。それまでシリコンバレーで知られていた事実が、全米のニュースになったのです。
2007年以降、ペイパルマフィアメンバーの成功が続いたことで、彼らに関する知識は増え続ける一方でした。実際、この記事の編集者のほとんどは、ペイパルマフィアのメンバーの名前は聞いたことがあっても、ペイパルの現CEOの名前を挙げることはできませんでした。彼は、この物語の重要な登場人物である。近いうちにお会いしましょう。
イーベイ時代、同社が貴重で戦略的な買収を行ったことは特筆に値します。
- 2008年1月： フラウドサイエンス、リスク＆不正管理
- 2008年11月 Bill Me Later、9000以上のオンラインマーチャントと提携
- 2013年9月： ベンモも所有していたブレーンツリー
これらの企業は結局、ペイパルのプロダクトグロースの重要な部分を担っています。
2014
2014年9月30日、ペイパルのすべてが変わりました。イーベイの首脳陣は、ベテランの技術幹部であるダン・シュルマン氏を起用しました。ダンはすでに2つの会社を上場させた経験がありました。彼の指揮の下、プライスラインはIPOしただけでなく、2000万ドルだった売上を10億ドルにまで伸ばしました。その後、リチャード・ブランソンにスカウトされ、自ら創業チームに加わった彼は、ヴァージン・モバイルでこの偉業を繰り返しました。だから、イーベイの上層部は、新しい経営者に大きな期待を寄せていたと言っていいでしょう。しかし、彼がどれほどの影響力を持つかは、誰も予想できませんでした。
2015
就任から1年足らずで、ダンは3社目の株式公開を成功させました。7月20日、彼はイーベイからペイパルを分離独立させました。ペイパルの時価総額はすぐに親会社を上回りました。
フェーズ 3：スピンオフ後 ↗️
2016
教訓 4：ユーザーを第一に考える
2016年、ペイパルはその戦略全体を大きく変更しました。18年間続いた、ファイル上の低価格の楽器に顧客を誘導することをやめたのです。その代わりに、彼らはユーザーを第一に考えた。顧客に選択肢を与え、どの楽器で支払うかを選べるようにしたのです。
つまり、ペイパルは1回の取引で得られる金額が少なくなりますが、顧客の支払いニーズはより満たされることになります。その結果、ペイパルにとって素晴らしい結果がもたらされました。ユーザーは、より高いロイヤリティという形で好意に応えてくれました。ユーザーはペイパルとの取引を増やし、取引量を増やしました。これが、ペイパルによる4つ目のプロダクトグロースの重要なインサイトです。
ユーザーを第一に考えることで、短期と長期をトレードオフすることができるかもしれません。ユーザーを第一に考えることは、どの業界のどの企業でもほとんど引くことができるプロダクトグロースのレバーなのです。
2017
教訓 5：ソーシャルを解き放つ（ベンモを使って）
2017年以降、ペイパルはベンモのソーシャルを解き放ちました。取引量は、6.8Bドルから5.8Bドルへと、毎期グロースしています。このグロースは絶対に凄まじいです：
ベンモが人気なのは、そのP2P決済の技術が最高だからではありません。ベンモが人気なのは、ソーシャルネットワークに接続できるためです。ソーシャルペイメントを体験できるのです。これが、ペイパルのケーススタディにある5つ目の重要なプロダクトグロースレバーである「ソーシャルを解除する」です。
これは、単なるソーシャル紹介プログラム以上のものです。ソーシャルフィードをユーザーがベンモを利用する理由の中核とすることで、ペイパルはピアツーピア決済という基本的な実用性を超えたエンゲージメントのフックを作り出しました。ロブロックスやフォートナイトのようなゲーム会社は、何年も前からこのプロダクトグロースのテコを利用してきました。人々は、友人と一緒にプロダクトを使うことで、より長く付き合うことができます。
ベンモのようなソーシャルなループや体験を構築することは、今や試行錯誤の末のプロダクトグロースレバーと言えます。ペイパルは、フィンテック分野のほとんど誰よりも、このレバーをうまく使い続けています。
2018
教訓 6：両面ネットワーク効果の構築
同社が倍増させているもう一つの重要なプロダクトグロース戦略は、両面ネットワーク効果の構築である。それぞれのグループが他のグループを養うのです。顧客が増えれば、ペイパルは加盟店にとってより魅力的な存在になる。加盟店が増えれば、顧客にとっても魅力的になります。多くの加盟店や顧客を獲得することは、競合他社にとって1つではなく、2つの堀を追加することになります。
ペイパルは、常にこのレバレッジを追求してきました。しかし、2018年からこの領域に本当にダブルクリックしました。 6月21日、リスクサービスを提供するSimilityを買収。9月20日、ポイント・オブ・セールスのiZettleを買収。11月15日、ペイアウトのためのハイパーウォレットの買収を完了しました。（翌2019年11月20日、ハニーも買収）これらの買収はすべて連動しています。それらは、ペイパルの両面ネットワークに大きな価値を与えています：
これは、ペイパルの6番目の重要なプロダクトグロースの教訓です。二面的なネットワーク効果を構築して堀を強化する。買収でそうすることもできる。堀があるからこそ、マーケットプレイスビジネスは時価総額／売上高の倍率が高く取引されるのです。
教訓 7：新しいグロースプロダクトの構築
イーベイのもと、2014年の時点で、ペイパルはそのプロダクトについて限られたビジョンを持っていました。その「グロース戦略」と呼べるものには、決済における「常に次のイノベーションの中心にいる」といった決まり文句が含まれていました。しかし今、同社は顧客の金融について、より全体的に考えています。新しいグロースプロダクトを作っているのです。今のアプリを見てください：
これはすべて、「40～50のアプリに40～50の異なるパスワードはいらない」という顧客の苦痛を解決するためのペイパルの戦略の一部です。そこで同社は、銀行と提携して新しい金融商品をホワイトラベル化し、ペイパルブランドのログインの下に置くようにしています。暗号であれ、今すぐ買うであれ、後で支払うであれ、これらのプロダクトには巨大なマーケットがあります。ペイパルが各マーケットの勝者になることはないとしても、ユーザーのニーズを解決することには大いに貢献できます。最高の暗号アクセスや貯蓄口座を必要としない場合、ペイパルのログインにそれがあることは貴重です。
これは、ペイパルのケーススタディの7つ目のプロダクトグロースの教訓です：メインプロダクトに隣接して新しいプロダクトを構築します。重要なのは、これらのプロダクトが他のプロダクトを助ける枠組みの中にあることで、サイロ化されていないことです。新しいグロースプロダクトは、既存ユーザーの核となる問題を解決するものであれば、両プロダクトグループの粘着性を高めることができます。実際、ペイパルの暗号ユーザーの50%は毎日ログインしています！このエンゲージメントは、ペイパルの他の機能よりもはるかに粘着性があります。暗号によるログインの露出は、エンゲージメントの頻度が低い機能にも役立ちます。
2021+
教訓 8：まだまだ続くグロースレバーのイテレーション
その結果、現在に至ります。ペイパルはその地位に安住することはありません。今回取り上げた6つのグロースレバー（紹介、加盟店統合、ユーザーファースト、ソーシャル、両面ネットワーク、新グロースプロダクト）は、ペイパルから継続的に投資を受けています。最新のリファーラル・プログラムをご覧ください：
これが、ペイパルのケーススタディから得た8つ目の、そして最後の教訓です。プロダクトのグロースは、「セット・アンド・フェザー・イット」ではないのです。ここで学んだグロースレバーの1つを追求したら、エンジニア、プロダクトマネージャー、アナリストからなるプロダクトチームを編成し、そのレバーを反復し続ける必要があります。
ペイパルから学ぶ： プロダクトグロースのポイント
ペイパルの歴史を研究する中で、私たちは、ユーザーのニーズの解決、両面ネットワーク効果の構築、ソーシャル、リファラル、ユーザー第一主義、新グロースプロダクトなど、プロダクトグロースの専門家のコアツールキットのほぼ全てに遭遇しました。私たちは今、これらの戦略が実際の企業で適用されるのを戦術的に感じることができるようになりました。重要なのは、このツールキットをいつ使うか、つまりPMFの後に使うということです。また、各レバーを反復し続けることがいかに重要であるかを学びました。
今後の記事では、これらのツールキットをさらに掘り下げていきます。戦術を一般化します。より多くの企業の事例を研究していきます。プロダクトグロースのメールマガジンを購読してください。または、私のアーカイブをご覧ください。
注：私はアファームで働いていますが、この記事のすべての思考は私自身のものです。私はただの謙虚なメルマガライターで、研究の末にプロダクトグロースの教訓をコメントしたものです。
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